Как стать эффективным руководителем (стр. 25 )

Делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий может стать одной из самых трудных задач для неопытных менеджеров. Руководство возлагает на них груз ответственности и определяет жесткие сроки

140 Как стать эффективным руководителем

— во имя достижения результата. Естественная реакция новичков на такую ситуацию — «Вперед, труба зовет!», ведь доверие оказа-но именно им и никому другому. Их нежелание распределять ра-боту по выполнению задания основано на вполне реальных стра-. хах. Во-первых, они боятся потерять свой статус: если передать такой важный проект подчиненным, получится, что именно им доверяет начальство. В таком случае какова же роль менеджера? И что подумают руководитель и сотрудники о его вкладе в общее дело? Во-вторых, их преследует страх потерять контроль над ситуацией. Они рассуждают так: если я перепоручу это Фрэнку, могу ли я быть уверен, что он все выполнит как надо? Конечно, даже испытывая беспокойство по этому поводу, менеджер-нови-чок все же может перепоручить часть работы сотруднику, но при этом будет так жестко контролировать процесс, что подчиненный не почувствует ни малейшей ответственности за дело. И в-треть-их, сомнения по поводу делегирования полномочий могут быть связаны с нежеланием перегружать подчиненных. Менеджеру не всегда удобно обращаться за помощью к бывшим сослуживцам: он опасается, что они обидятся или возмутятся. На самом деле не-годование сотрудников вызывает отсутствие возможности про-явить себя, что сказывается на их личных результатах.

Страхи подобного рода у новичков проявляются в следую-щем: менеджеры слишком много работают; не решаются брать на себя новую ответственность; сами ведут переговоры с выше-стоящими руководителями от имени подчиненных, а не настра-ивают их на то, чтобы напрямую контактировать с начальством; их сотрудники кажутся вялыми и равнодушными.

Первое, что следует сделать для исправления ситуации, — по-мочь менеджерам понять свою новую роль. Объяснить им, что их нынешняя работа в корне отличается от работы подчиненно-го, который отвечает только за себя. Показать, что вы и организа-ция нуждаетесь в лидерах и что необходимо развивать таланты, так как активные сотрудники необходимы любой компании. Рас-скажите новичкам о пользе, которую принесет эта работа, хотя она и менее осязаема, чем та, которая измеряется цифровыми

Как уберечь менеджеров-новичков от них самих 141

показателями. Когда такие менеджеры понимают свою новую роль — это уже половина победы. Многие же компании ошибоч-но считают, что новички осознают ее с самого начала.

После внесения ясности в отношении роли менеджера самое время заняться тактикой. Возможно, ее значение следует не объ-яснять, а показывать на примерах. Ваша обязанность — поддер-жать менеджера и сделать все необходимое для того, чтобы он преодолел свои сомнения относительно его ценности для орга-низации. Кроме того, менеджеру необходимо помочь в работе с его командой, например, можно вместе определить поле деятель-ности его сотрудников и объяснить, как привлечь их к работе.

Однажды я работала с молодым менеджером, которому отча-янно не хватало времени на то, чтобы заниматься новыми сотруд-никами и контролировать их работу. Фирма, в которой он тру-дился, недавно объединилась с другой компанией, поэтому ему приходилось иметь дело с обновленным штатом и параллельно знакомиться с отраслевыми правилами и положениями. Его новая начальница — из фирмы, купившей их компанию, — собиралась в отпуск, и менеджер не решался попросить ее о помощи. Кроме того, женщина работала неполный день, а об ее назначении хло-потал крупнейший клиент. Дело усложнялось тем, что менеджеру казалось, будто она возражает против его продвижения по службе. Оценив ситуацию, менеджер понял, что ее главным приоритетом было упрочить свое положение в команде. Когда он это осознал, то попросил свою начальницу доверить ему важную сферу от-ветственности — работу с мелкими клиентами, и она с радостью согласилась, а вернувшись из отпуска, задумалась о том, чтобы привлечь этого менеджера к формированию команды.

Когда менеджеры-новички начинают роптать по поводу чрез-мерной нагрузки, самое время обсудить с ними возможность делегирования полномочий. Убедите их, что небольшой риск, на который они решатся в самом начале работы, позволит им значительно усилить штат. Доверить собранному, надежному сотруднику организационно-техническое обеспечение запуска нового продукта — менее рискованно, чем просить об этом того,

142 Как стать эффективным руководителем

кто, так сказать, собаку съел на продажах, но не привык занимать-ся подобными мелочами. Успех в таких делах усиливает уверен-ность менеджеров, а также их готовность и далее расширять зону ответственности членов своей команды. Постепенная передача полномочий не означает отказа от них. Разделение сложного про-екта на управляемые части, каждая из которых имеет ясно опреде-ленную цель, облегчает эффективное выполнение задания. Также важно проводить регулярные совещания, причем даже до запуска проекта, чтобы быть уверенным, что сотрудники в курсе всех дел и чувствуют свою ответственность за них.

Поддержка сверху

Большинство менеджеров-новичков воспринимают свои взаи-моотношения с начальством скорее как рабскую зависимость, чем как партнерство. Они ждут, что вы будете проводить сове-щания, требовать отчеты, задавать вопросы. Вы, конечно, може-те одобрять такую манеру поведения, однако это чревато тем, что на вас ляжет лишний груз дел и дополнительного общения. И главное — в критических ситуациях менеджеры не смогут на вас опереться. По той же схеме они станут вести себя и с подчи-ненными. Проблема не только в том, что вы внушаете им страх, но и в том, что они опасаются оказаться уязвимыми. Новички не| хотят, чтобы вы заметили свойственные им слабости, поскольку вы можете решить, что напрасно выбрали именно их. На вопрос о взаимоотношениях с начальством большинство менеджеров ответили, что они стараются «оставаться в зоне видимости бос-са» и «внимательно относиться к словам своего начальника».

Некоторые неопытные менеджеры избегают просить о по-| мощи, даже когда уже идут ко дну. Способные на первый взгляд менеджеры зачастую стараются скрывать, что их проект закон-чился неудачей, — до тех пор пока у них есть возможность дер-жать его под своим контролем. Например, я работал с одним менеджером технологической компании, принявшим на ра-боту сотрудника, который был на 20 лет старше него. Процесс

Как уберечь менеджеров-новичков от них самих 143

притирки оказался трудным, и несмотря на все усилия менед-жера, новичок никак не приживался. (Кадровая политика этой компании, как и в большинстве фирм данного сектора эконо-мики, была ориентирована в основном на молодых специалис-тов.) Менеджер не решился просить помощи у руководителя и продолжал бороться в одиночку. В конце концов сотрудник уволился, причем в самый неподходящий момент — когда дел было невпроворот, а менеджер просчитался дважды: в самое горячее время штат остался неукомплектованным, а он сам по-терял ценного работника.

Как должен вести себя руководитель менеджера-новичка? Вы можете начать с объяснения того, чего от него ждете. Покажите ему связь между его и вашими успехами, чтобы он осознал, что открытый обмен информацией необходим вам для достижения цели. Объясните ему, что вы не думаете, будто он знает ответы на все вопросы. Познакомьте его с другими менеджерами ком-пании, которые могут быть ему полезны, и предложите обра-щаться к ним по мере необходимости. Убедите его, что от оши-бок никто не застрахован, но их сокрытие намного хуже самого проступка. Доведите до сведения менеджера, что вам нравится не только когда вас время от времени приглашают на ланч, но и самому оказывать людям знаки внимания.

Ланч и импровизированные совещания важны, но этого, как правило, недостаточно. Подумайте о ваших регулярных встречах, скажем, раз в неделю сразу после назначения менеджера на новую должность и один-два раза в месяц — по мере получения им опы-та и роста уверенности. Такая форма общения позволит вам нала-дить взаимоотношения. Вы поймете, как ваш новичок справляется с работой, и поможете ему спланировать его деятельность. Разуме-ется, менеджеру придется внести ваши совещания в свое расписа-ние. Ваша задача на этих встречах — задавать вопросы и отвечать на них, а также давать ему советы. Скажите менеджеру, которого вы обучаете, о том, что его работа важна для вас и что вы будете его верным бизнес-партнером. Более искусный ход — если вам удастся одновременно и оказывать ему помощь, и направлять.

144 Как стать эффективным руководителем

Излучайте уверенность

Старайтесь выглядеть уверенно, даже если вы терзаетесь сомнения-ми, — это требование необходимо соблюдать, чтобы сохранить свою репутацию. Руководители высокого ранга обычно хорошо знают, в каких ситуациях следует вести себя именно так. Новички же зачастую настолько сосредоточены на своих внутренних проблемах, что опрометчиво считают, будто поддерживать свой имидж у них нет необходимости. Они так заняты содержанием, что забывают о форме, которая тоже кое-что значит. Первые недели и месяцы работы в качестве менеджера — самое подходящее время для налаживания отношений с командой. Если лидер не излучает уверенности, вряд ли ему удастся воодушевить подчиненных и заставить их работать.

Мне регулярно приходится иметь дело с менеджерами-нович-ками, которые не понимают, что неправильная манера поведения, ставшая привычкой, вредит делу. Так, в одной быстроразвиваю-щейся технологической компании менеджер по работе с клиента-ми, Линда, постоянно работала в состоянии стресса. Сбои в обслу-живании случались регулярно, а ответственность за это несла она. Клиенты предъявляли справедливые требования, поскольку на них тоже давили обстоятельства. Отдел, возглавляемый Линдой, разрастался, но новые сотрудники были в основном неопытны-ми. Обезумевшие клиенты и подчиненные рвали ее на части, она металась из стороны в сторону. В целом это обычная ситуация для быстроразвивающейся компании. Вероятно, дело было в том, что такая работа оказалась Линде не по плечу. Ранее, когда она занималась клиентской базой данных, все складывалось отлично: база росла, старые клиенты были верны компании — во многом благодаря энергии и изобретательности Линды. Но в новой долж-ности она приносила компании больше вреда, чем пользы.