Конкурентные стратегии предприятия (стр. 2 )

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов — это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.

Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителя невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения их нужд в течении длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании. Но тут многое зависит от стратегии ее борьбы за такую долю рынка. Мы знаем, что существует множество компаний, владеющих большой долей рынка, прибыли которых невелики, и в то же время, многие компании, владеющие лишь небольшой долей являются высоко прибыльными. Расходы на приобретение большей доли рынка могут значительно превысить полученную в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестоимость единицы продукции падает или если назначенная компанией надбавка к цене покрывает затраты на выпуск товаров более высокого качества.

Кроме того, во многих отраслях существует всего одна или лишь несколько крупных высоко прибыльных компаний, несколько прибыльных и, как правило, более специализированных компаний, и большое количество компаний средних размеров, получающих лишь небольшие прибыли.

Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом ей рынке.

Повышение производительности.

Производительность на рынке означает выжимание больших прибылей из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры компании — это еще не все. Снижения затрат нельзя добиться, если компания владеет другим предприятием, деятельность которого не связана с основной деятельностью компании, но зато связана с дополнительными затратами. Покупка и продажа вспомогательных предприятий часто отражает стремление основной компании укрепиться за счет упрощения своей деятельности.

Совершенствование структуры затрат. Чтобы оставаться конкурентоспособным лидеры рынка постоянно борются за снижение затрат.

-  Снижение капительных затрат. Компании снижают свои капитальные затраты делая меньше или делая быстрее. Работа по методу «прямо с колес» означает, что
компания держит меньше капитала в связанном состоянии: в виде сырья и комплектующих, в незавершенном производстве и в виде товарных запасов. Кроме того, компания также снижает капитальные затраты, передавая часть работ другим исполнителям.

-  Снижение постоянных затрат. Для снижения этой группы затрат производится первоначальная оценка собственных и аналогичных затрат предприятий конкурентов в дальнейшем производится анализ расхождений в размерах затрат и оценивается возможные резервы их снижения (увольняемых работников не заменять другими, увольнения проводить за счет раннего ухода на пенсию, уволенным работникам предоставлять возможность переобучения).

-  Снижение переменных затрат

Совершенствование ассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше товаров, приносящих высокую прибыль. Продвижение на эти рынки сократит зависимость компании от других товаров.

Повышение ценности. Целью является повысить для потребителей привлекательность товара или места покупки. (Способность потребителя заказать необходимый товар высокого по цене и качеству)

Оборона лидирующей рыночной позиции

Стараясь расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно за­щищать свою текущую позицию от атак конкурентов. Компания-лидер должна предотвратить появление либо немедленно устранить свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. Ей необходимо поддерживать свои затраты на низком уровне, а цены — в соответствии с тем уровнем ценности, который ассоциируется у потребителей с данной торговой маркой. Нужно, образно говоря, «заткнуть щели» так, чтобы через них на рынок лидера не пролезли конкуренты.

Конкретные оборонительные действия могут включать в себя:

-  попытки поднять конкурентный барьер через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и увеличение расходов на исследова­ния и разработку собственных товарных марок на товары и услуги, на которые пре­тендент на лидерство уже имеет товарные марки или, вероятно, будет иметь;

-  более выраженная персонификация обслуживания и использование определенных дополнений для увеличения комфортности обслуживания покупателей;

-  попытка закрыть для конкурентов возможные свободные ниши рыночного прост­ранства;

-  сохранение разумных цен и привлекательного вида товаров;

-  создание служб изучения спроса, чтобы опередить его рост и блокировать потен­циал расширения мелких конкурентов;

-  заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами; инвестирование, обеспечивающее конкурентоспособность по издержкам и техно­логическое развитие фирмы;

-  патентование альтернативных технологий.

Компания-лидер не должна останавливаться на достигнутом. Она должна быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, создания более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение. Она должна переходить в наступление, задавать темп всей отрасли и играть на слабых сторонах конкурентов.

В связи с ростом конкуренции в последние годы все больший интерес у руководителей компаний стали вызывать модели ведения военных действий. Компании - лидеры для защиты своих позиций могут прибегать к конкурентным стратегиям, прообразом которых являются оборонительные стратегии из области военного искусства. На рисунке 4 показаны шесть оборонительных стратегий, которые может использовать рыночный лидер.

Позиционная оборона. Основной вид обороны — оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка «фортификационные сооружения». Но защита текущей позиции или товара сама по себе срабатывает в редких случаях. Даже такие компании которые имеющие прочную репутацию торговой марки не всегда могут обеспечить беспрерывный рост прибыльность своих компаний. Эти марки должны постоянно совершенствоваться, адаптироваться к изменяющимся условиям и новым маркам, появляющимся на рынке.

Рисунок 4 – Оборонительные стратегии

Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания-лидер рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представлять собой слабые места в обороне. Искушенные конкуренты обычно наносят удары именно в эти слабые места компании-лидера. Используя фланговую оборону, компания должна тщательно следит за своими флангами и защищает ослабленные.

Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании. Смысл упреждающего удара можно пояснить с помощью известного выражения: «болезнь легче предупредить, чем излечить». Ответные действия лидера могут включать в себя:

•  быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже);

•  использование широкомасштабных кампаний по продвижению своих товаров на
рынок, чтобы противостоять попыткам претендента отобрать долю рынка;

•  предложение лучших условий основным потребителям фирм, действующих на рын­ке самостоятельно;

•  уступки дистрибьюторам, ведущие к отказу от реализации товаров фирм-соперни­ков, снабжая их документально подтвержденной информацией о слабых сторонах
продукции «агрессоров»;

•  заполнение вакантных мест на своей фирме за счет переманивания лучших специалистов у тех компаний, которые «слишком высовываются».

Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во все­оружии и не даст результата.

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конкурентами должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакующие действия.

Иногда компании, прежде чем наносить контрудар, предпочитают выдержать паузу. Это может выглядеть как опасная игра типа «подождем и посмотрим, что случиться дальше», однако, зачастую, у компаний могут быть веские основания не ввязываться в борьбу немедленно. Выжидая, компания может всесторонне оценить суть атаки, предприятий конкурентов, и найти ту брешь в его собственной обороне, нанесения удара в которую обеспечит успех контратаки.

Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя. Таким образом, расширяя сферу своей предпринимательской деятельности, предприятие будет способно охватить родственные области производства и обеспечить более сбалансированный рост и более прочные оборонительные позиции. Диверсификация рыночной деятельности на другие отрасли, не связанные с основной деятельностью компании, - еще одна альтернатива достижения «стратегической глубины» и развития предприятия.