Конкурентные стратегии предприятия (стр. 6 )

 

3 Горизонтальная диверсификация деятельности	6 Концентрация на целевом рынке	8 Локальная инновационная деятельность	9 Системная инновационная деятельность
2 Локальная диверсификация деятельности	5 Системная интеграция деятельности	7 Комплексная дифференциация и интеграция	Вариант встречается очень редко
1 Адаптация друг к другу	4 Адаптация продавцов к покупателям	Вариант встречается очень редко	Вариант не встречается
Монополия	Олигополия	Монополистическая конкуренция	Совершенная конкуренция

Еще раз следует подчеркнуть, что рассмотренные стратегии не являются раз и навсегда устоявшимися. Выбор конкурентной стратегии определяется еще и местом изготовителя (продавца) на рынке, его миссией, стадией жизненного цикла и другими ситуационными факторами.

Таблица 1 – Особенности и условия применения стратегий поведения изготовителей в зависимости от сил конкуренции на рынке продавцов и покупателей

Вид стратегии поведения изготовителя	Особенности стратегии	Условия применения стратегии
1 Адаптация друг к другу	Данный товар выпускает один изготовитель для одного потребителя. Научно производственный потенциал изготовителя невысокий	Изготовитель не имеет финансовых и технических средств для перехода на новую продукцию. Поэтому изготовитель и потребитель вынуждены адаптироваться друг к другу
2 Локальная диверсификация деятельности организации	Один изготовитель выпускает товар для нескольких потребителей. Научно-производственный потенциал изготовителя средний. Расширение объема продаж за счет освоения новых рынков. Высокая норма рентабельности	Наличие у изготовителя эксклюзивных конкурентных преимуществ, дающих ему возможность быть монополистом. У товара отсутствует заменители, поэтому цены устанавливает изготовитель.
3 Горизонтальная диверсификация деятельности организации	Один изготовитель выпускает товар для многих потребителей. Научно-производственный потенциал изготовителя высокий. Снижение ресурсоемкости не является критерием управления у изготовителя. Высокая норма рентабельности	Наличие у изготовителя эксклюзивных конкурентных преимуществ. У товара отсутствует заменители. Спрос на товар опережает предложение. Поэтому изготовитель расширяет производства и осваивает новые территории
4 Адаптация продавцов к покупателю	Несколько изготовителей удовлетворяет потребности одного покупателя. Слабая конкуренция между изготовителями вынуждает их адаптироваться к требованиям покупателя путем повышения качества товара и снижения цены	Невозможность изготовителя перехода на новые товары из-за отсутствия у него средств. Спрос на товар не высок. Потребитель установил хорошие контакты с изготовителями, поэтому не прилагает усилия по их замене
5 Системная интеграция деятельности организации	Наличие нескольких изготовителей и нескольких покупателей создает на рынке конкуренцию и стимулирует повышение качества и снижение цены. Параметры рынка не устойчивые. Усиление и углубление интеграции позволяет получить синергический эффект	Наличие резервов интеграции с потребителями и поставщиками, по вертикали и горизонтали, стадиям жизненного цикла товара. Интеграция - важный фактор повышение качества товара и снижение его ресурсоемкости по стадиям жизненного цикла. Отсутствие у изготовителей базовых ценностей для повышения конкурентоспособности товара
6 Концентрация на целевом рынке	Несколько изготовителей удовлетворяет потребности многих покупателей, что создает среди последних сильную конкуренцию за обалдение товаром и одновременно снижает конкуренцию среди производителей. Конкуренция повышает качество, снижает цену и норму рентабельности, вынуждает изготовителей искать эффективный рыночный сегмент и концентрировать на нем свои усилия. Низкая норма рентабельности	Значительный спрос на товар, большая емкость рынка. Наличие рынков с разными параметрами по географическому положению, ценам на материальные и трудовые ресурсы, что позволяет изготовителям индивидуально концентрироваться на разных рынках. Слабая конкуренция на рынке продавцов, что стимулирует новые инвестиции, но не стимулирует повышение конкурентоспособности товара
7 Комплексная диверсификация и интеграция	Увеличение количества изготовителей товаров одного назначения усиливает конкуренцию среди них, тем более что изготовителю надо бороться за благосклонность всего нескольких покупателей. Изготовители вынуждены (закон конкуренции объективно заставляет) искать пути повышения качества товара и его сервиса, приспосабливаться к потребителям, дифференцировать и интегрировать свою работу	Наличие «узких» мест у товара или в системе управления у изготовителя, сдерживающих повышение качества и снижение себестоимости товара. Наличие у изготовителей эксклюзивных базовых конкурентных преимуществ. Отсутствие существенных барьеров входа на рынок. Достаточно высокая норма рентабельности
8 Локальная инновационная деятельность организации	Дальнейшее увеличение объема рынка и числа покупателей усиливает конкуренцию среди изготовителей, что стимулирует повышение качества и снижение ресурсоемкости товара по стадиям его жизненного цикла. Стратегия сложная, наукоемкая и дорогая, так как требует применения всех инструментов повышения конкурентоспособности объектов. Низкая норма рентабельности	Отсутствие явных «узких» мест у товара и его изготовителя, но недостаточная их конкурентоспособность. Это обстоятельство вынуждает изготовителей искать новые подходы (например, воспроизводственно–эволюционный, функциональный), обеспечивающие рост конкурентоспособности. Наличие средств и эксклюзивных преимуществ для принятия подобной стратегии.
9 Системная инновационная деятельность организации	Эта стратегия с большим числом изготовителей и потребителей и соответственно с максимальной силой конкуренции интегрирует все ранее рассмотренные стратегии, обеспечивающие конкурентоспособность	Большой неудовлетворенный спрос на товары отрасли. Перспективность надежность инвестиций. Высокий научно-технический и интеллектуальный потенциал отрасли. Инновационная активность руководителей

Виды конкурентных стратегий по М. Портеру

Компании, конкурирующие на определенном рынке, всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни компании – старые и устойчивые, другие – новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие – за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на целевом рынке.

Майкл Портер предложил четыре основные конкурентные стратегии позиционирования, которым могут следовать компании: три выигрышные стратегии и одну проигрышную. К выигрышным стратегиям относят следующие:

1.  Абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую, чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.

2.  Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока.

3.  Концентрация. В данном случае компания сосредотачивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из перечисленных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшую прибыль. Но если компания не придерживается какой–либо четкой стратегии, стараются «держаться середины дороги», действуют не лучшим образом. Такие компании пытаются преуспеть по всем стратегическим направлениям, но в конечном итоге, они ни в чем не достигают превосходства.

Достаточно не давно два консультанта по маркетингу, Мишель Треси и Фред Вирзема, предложили новую классификацию конкурентных маркетинговых стратегий. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям наивысшую ценность. Для предоставления наивысшей потребительской ценности компании могут следовать любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами, это:

1.  Функциональное превосходство Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево и не прилагая особых усилий.

2.  Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования своих рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребностей, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она создает детальные базы данных о потребителях для сегментирования рынка и привлечения целевых потребителей и предоставляет персоналу своих маркетинговых подразделений соответствующие полномочия, позволяющие оперативно реагировать на нужды потребителей. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получить именно то, что они желают, и готовы на все ради завоевания долгосрочной приверженности потребителя и извлечения наибольших выгод из долгосрочных взаимоотношений с потребителем.