Конкурентные стратегии предприятия (стр. 3 )

Стягивание обороны. Крупные компании иногда приходят к выводу, что они не могут продолжать держать оборону абсолютно по всем позициям, поскольку при этом их ресурсы «размазаны» чересчур тонким слоем, и их конкуренты «отгрызают у них куски» сразу на нескольких фронтах. Поэтому их реакция сводится к сужению обороняемого «фронта» (или к стратегическому отступлению). Компания более слабые позиции и концентрирует свои ресурсы на более сильных. Успешное стягивание обороны на деле должно быть отступлением на заранее укрепленные позиции.

Компании-претенденты

Эти компании, составляющие своего рода «первую десятку отрасли», могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка (став, таким образом, претендентами на место лидера, или «преследователями»). Или же они могут подыгрывать остальным конкурентам и не «раскачивать лодку» (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером, или «последователей»). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.

Определение стратегической цели и соперника

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером — преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей.

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Если компания преследует лидера рынка, ее целью может быть «урвать» вполне определенную долю рынка. Компания может также поставить перед собой цель добиться лидирующей позиции на рынке, с помощью преследования небольших местных компаний, с целью вытеснение этих компаний из данной сферы деятельности. Главное о чем следует помнить при выборе соперника, — компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

Выбор наступательной стратегии

Для более успешной атаки компания может использовать следующие основные типы наступательных стратегий (рисунок 5):

•  действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

•  использование слабостей конкурента;

•  одновременное наступление на нескольких фронтах;

•  захват незанятых пространств;

•  тайная война;

•  упреждающие удары.

Управление маркетингом включает в первую очередь комплекс действий, направлен­ных на развитие фирмы. При этом имеются в виду не только развитие экономической составляющей деятельности организации, т. е. расширение сферы активности, увеличе­ние продаж, рост прибыли, но и создание нового мышления ее персонала и руководите­лей, поскольку именно уровень мышления определяет интеллектуальный капитал фир­мы, восприятие нового и прогрессивного. Это неосязаемая составляющая, которая га­рантирует компании успешное будущее. Современная фирма активно использует инно­вации, внедрение которых на первых этапах, безусловно, требует затрат, но они окупают­ся в будущем и особенно при использовании слабых сторон конкурентов.

Наступление на слабые стороны противника. Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или пре­взойти их, необходимо: во-первых, попытаться отобрать долю рынка у более слабых противников; во-вторых, свести на нет конкурентные преимущества сильного противника. В этом случае размер успеха опре­деляется тем, насколько сужена рыночная «брешь», пробитая конкурентом, т. е. в какой степени сокращен разрыв в преимуществах.

Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуются конкурентная сила и ресурсы, достаточные, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспек­тив в отношении получения конкурентных преимуществ и увеличения прибыли пред­принимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цен; осуществление анало­гичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик) и сопровож­дающих услуг, способных привлечь новых потребителей; стимулирование выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, и т. д.

Есть и другой путь усиления агрессии против конкурентов в области цен. Он заключа­ется в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар по противнику, используя низкие цены обслуживания. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов, и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты, в этом изнурительном конкурент­ном соперничестве.

Использование слабых сторон противника. Существует несколько вариантов выигрыша в конкурентной борьбе за счет использо­вания слабостей противника. Для этого необходимо:

- концентрироваться на территориях, где конкурент контролирует лишь незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;

- уделять особое внимание тому кругу покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать;

- работать с потребителями тех конкурентов, чей товарный портфель недостаточно хо­рош по качеству или полноте характеристик. В этом случае фирма, предлагающая покупателям более качественную продукцию, может заслужить предпочтение;

 

Рисунок 5– Виды позиционной стратегии

- осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, кото­рые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на высокое качество обслуживания претенденту будет сравнительно легко отвоевать клиентов у сво­его соперника;

- стараться атаковать конкурентов, плохо рекламирующих свою продукцию и не имею­щих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и имеющий известную товарную марку, часто может отвоевать покупателей у менее известных конкурентов;

- осваивать реализацию новых товаров, заполняя, таким образом, бреши в ассортименте товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов рынка. Такая деятельность целесооб­разна тогда, когда новые модификации товаров удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны.

Широкомасштабное наступление. Иногда для получения конкурентных преимуществ компании целесообразнее предпринять масштабное наступление, включа­ющее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купонов, введение скидок и т. д.). Наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить достигну­тое им равновесие и заставить его одновременно заниматься различными группами по­требителей.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех только тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, доста­точными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уго­ворить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

Комбинированные стратегии. Характер реализации активной (упреждающей) стратегии может быть комбинирован­ным. Эти стратегии называют «прорывом», «обходом», «окружением» и т. п. В некоторых случаях необходимо совершение маневра, что приводит к стратегиям «блокада», «обход», «сосредоточение сил на участке» и т. д.

Стратегия «захвата незанятых территорий» предполагает маневрирование вокруг противников и «прорыв» на незанятую рыноч­ную территорию. Элементами данной стратегии являются: актив­ное продвижение на территории, где не работают ближайшие конкуренты или их присут­ствие незначительно; попытки создать новые сегменты рынка, предлагая товары с раз­личными характеристиками, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация деятельности фирмы на товары следующего поколения и вытеснение существующих товаров. Используя захват незанятых рыночных пространств, фирма мо­жет получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов иг­рать в догонялки. Наиболее успешные «захваты» изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.

Стратегия тайной войны включает следующие способы:

•  атака на покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;

•  захват потребителей со слабой приверженностью к товарам противника;