Конкурентные стратегии предприятия (стр. 4 )

•  выход на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому
имеют наиболее низкую концентрацию его ресурсов;

•  работа с потребителями в относительно более удаленных регионах;

•  сокращение сроков поставок по сравнению с конкурентами;

•  предложение более качественных товаров и высокого качества обслуживания, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества торговых процессов и реализацией продукции;

•  расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов;

•  осуществление небольших, отдельных, редких вылазок на позиции конкурентов с
использованием тактики разового снижения цен, чтобы получить большой заказ
или переманить перспективного покупателя;

•  попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью привлечь тех покупателей, которые могли бы стать клиентами соперников;

•  осуществление официальных действий по недопущению нарушений конкурентами
антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недоброка­чественной рекламы, особенно в случаях, если противники используют нечестную
тактику или неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегии (активных) упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгод­ной позиции на рынке, которые отбивают у соперников желание копировать стратегию компании. С помощью данных стратегий можно завоевать хорошую стратегическую по­зицию. Для этого следует:

•  устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками товаров, заключая с ними долгосрочные контракты. Это заставит кон­курентов фирмы работать с менее известными поставщиками;

•  сохранять выгодное географическое положение. Преимущество первопроходца ча­сто может быть закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестках дорог, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от мест отдыха или массового скопления покупательских потоков, вблизи от подъ­ездных путей, поставщиков;

•  окружить свою фирму престижной клиентурой;

•  создать сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на покупателей сильное эмоцио­нальное воздействие;

•  сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дис­трибьюторами региона.

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атак со стороны соперни­ков. Ими могут быть как новички, желающие выйти на рынок, так и уже работающие компании, стремящиеся усилить свои позиции.

Сохранение конкурентного преимущества. Управленец - маркетолог должен рассматри­вать конкуренцию как объективно существующее явление на рынке, где есть некоторое количество независимых производителей и продавцов, а товар, предлагаемый ими, пользуется спросом. Наличие конкурентной среды для фирмы представляет собой совокупность обстоя­тельств, которые могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на рыночную позицию фирмы. Управление маркетингом осуществляется на фирме для того, чтобы использовать наличие конкурентной среды и условий ее существования в своих интересах. Если конкурентная среда бла­гожелательна, то фирма реализует свои конкурентные преиму­щества и достигает высокого уровня прибыльности, если нет, то фирма должна использо­вать их как условие для своего развития. При этом реализуются возможности фирмы по сохранению своих конкурентных преимуществ.

Существует несколько путей, позволяющих компании защитить свое конкурентное преимущество. Один из них состоит в попытке помешать конкурентам начать наступа­тельные действия. Этот подход предусматривает следующие шаги:

•  расширение номенклатуры предлагаемых для реализации товаров для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

•  закупка моделей и сортов товаров с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

•  предложение товаров, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, но по более низким ценам;

•  подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы от теснить конкурентов от сети распределения;

•  гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

•  предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей. Сохранение спроса покупателей на свою продукцию может быть обеспечено за счет:

•  предоставления специальных скидок для тех, кто хочет попробовать товары кон­курентов;

•  расположения товаров разных сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателю возможность для эксперимента;

•  раннего оповещения потребителей о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

•  увеличения объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;

•  сокращения времени поставки запасных частей и обеспечения гарантийного обслуживания.

Компании-последователя

Далеко не каждая компания «из первой десятки» стремится бросить вызов лидеру рынка. Лидер никогда не оставляет попыток «поживиться» за счет его потребителей безнаказанными. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому компаниям претендентам иногда предпочтительнее следовать за лидером, нежели бросать ему вызов. В связи с тем, что их конкурентные позиции являются слабыми, и они на вряд ли выдержат ответных действий со стороны лидеров рынка.

Компании, следующие за лидерами, могут получить множество преимуществ. Рыночные лидеры часто несут громадные расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компании-последователи могут перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компаний последователей вряд ли возможно обойти лидера, они часто могут добиться довольно значительных уровней прибыли.

Это не означает, что компании-последователи не имеют собственной рыночной стратегии. Компания-последователь должна знать, как удержать существующих потребителей и как завоевать изрядную долю новых. Каждый «последователь» стремится к тому, чтобы его целевой рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами – местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания-последователь — это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг — высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

Фирмы, следующие на рынке за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществленных лидером рынка

Компания – подражатель кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие маркетингового комплекса. Лидер, как правило, не обращает внимания на подражателя до тех пор, пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочь лидеру избежать обвинений в монополизме. Для нашего рынка компании - плагиаторы – это зачастую розничные (оптовые) торговцы, создающие свои собственные торговые марки, которые внешне выглядят так же, как марки лидера.

И, наконец, компания – освоитель строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером. Часто освоитель перерастает в будущего претендента.

В тех случаях, когда экономия на масштабах продаж или опыт деятельности невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, компании, нахо­дящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических ре­шений и могут применить любой из следующих подходов.

Стратегия вакантной ниши. Означает концентрацию внимания на покупателях или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать зна­чительной емкостью для получения прибыли, возможностями роста, соответствовать по­тенциалу фирмы и быть за пределами интересов лидера.

Стратегия специалиста. Компания, специализирующаяся на определенных продуктах, товарах, услугах, направ­ляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный способ ко­нечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целями в дан­ном случае являются:

-  создание конкурентных преимуществ за счет уникальности товарного ассортимента;

-  повышение компетентности;

-  высокий уровень знания товаров специального назначения;

-  предоставление клиентам специальных услуг.