Электронный учебно-методический комплекс дисциплины Иностранный язык (немецкий) (стр. 24 )

Outsourcing ermöglicht es, durch die Nutzung externer Ressourcen neue Geschäftsfelder zu erschließen und sich trotz eines breiten Leistungsspektrums an der Spitze des Innovationswettbewerbs zu bleiben. Damit Outsourcing-Entscheidungen transparent getroffen werden, sollten zweckmäßige Instrumente eingesetzt werden. Die Grundlagen zur Bewertung der Bereitstellungsalternativen im Rahmen der Outsourcing-Entscheidungen bilden Kostenvergleichsrechnungen und Transaktionskostenanalyse. Bei der Kostenvergleichsrechnung wird eine Gegenüberstellung von Fremdbezugskosten und Kosten der internen Leistungserstellung vorgenommen. Im Transaktionskostenansatz stehen die bislang außer Acht gelassenen Kosten der Organisation und Abwicklung einer arbeitsteiligen Leistungserstellung im Mittelpunkt der Outsourcingerwägungen.

Текст 14. Strategische Analyse der Branche

Viele Forscher gehen der Frage nach, wie sich ein Unternehmen in seiner Branche Wettbewerbsvorteile verschaffen und diese dann behaupten kann. Wettbewerbsvorteile entstehen aus dem Wert, den ein Unternehmen schafft, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt.

Der Stand des Wettbewerbs in einer Branche hängt von vier grundlegenden Wettbewerbskräften ab: Bedrohung durch neue Konkurrenten, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Bedrohung durch Ersatzprodukte. Diese Wettbewerbskräfte bestimmen die Wettbewerbsintensität und Rentabilität der Branche, die als Gruppe von Unternehmen verstanden wird, die gegenseitig nahezu ersetzbaren Produkte herstellen. Die Wettbewerbsanalyse beruht auf der Grundannahme, dass die Rentabilität einer Branche durch ihre strukturellen Merkmale bestimmt wird. Im Mittelpunkt der Analyse steht die Beschreibung aller Komponenten der Branche und ihrer Wechselwirkungen.

Die Gefahr des Markteintritts potentieller neuer Konkurrenten hängt von den existierenden Eintrittsbarrieren sowie von den absehbaren Reaktionen der etablierten Wettbewerber ab. Markteintrittsbarrieren werden definiert als Kräfte, die Unternehmen davon abhalten, in ein Geschäftsfeld zu investieren, das ihnen potentiell attraktiv erscheint. Im wesentlichen sind folgende Markteintrittsbarrieren zu beachten: marktbezogene Faktoren (Standort, Kunden- und Lieferantenbindungen), produktionsbezogene Faktoren (Betriebsgrößenersparnisse – economies of scale), Produktdifferenzierung (Markenname), Kapitalbedarf für Investitionen, größenunabhängige Kostennachteile (Ressourcenzugang, Patente, Know-how), staatliche Interventionen (Gebietsmonopol, Subventionen).

Hohe Austrittsbarrieren veranlassen die Unternehmen zum Verbleib in ihrer Branche, selbst wenn sie niedrige oder sogar negative Ertragsraten erwirtschaften. Hauptursachen von Marktaustrittsbarrieren sind hohe Umstellungskosten (Sozialpläne), innerbetriebliche Verflechtungen (Synergien), Imageverlust, Kundenanforderungen an Produktpalette, staatliche Regulierung.

Текст 15. Produktmanagement

Aufgabe des Produktmanagements ist vor allem die Entwicklung einer Produktpolitik und die Überwachung ihrer konsequenten Durchführung. Dazu gehören vor allem folgende Tätigkeiten: Formulierung von Produkt-Zielen; Modifikation bestehender Produkte; Anregung der Konzeption von neuen Produkten; Sicherstellen der erforderlichen Pre - und After-Sales-Dienstleistungen; Sicherstellen einer adäquaten Produkt-Palette; Suche nach Produkt-Verbesserungen; Aussteuern von unprofitablen Produkten.

Es gibt zwei Grundtypen der Organisation des Produktmanagements: eine Organisation nach Produkten, auch wenn diese auf sehr verschiedenen Märkten angeboten werden (Produktmanagement im engeren Sinn); eine Organisation nach Märkten, auch wenn auf diesen mehrere verschiedene Produkte angeboten werden (Produktmanagement im breiteren Sinn).

Bei einer reinen Produktorientierung hat das Produktmanagement folgende Schwerpunkte seiner Tätigkeit: erstens soll sichergestellt werden, dass Produkt-Design, Produkt-Kosten und Produktionsleistung den Kundenanforderungen auf allen Märkten entsprechen; zweitens soll gewährleistet werden, dass die Produkt-Eigenschaften nicht plötzlich zu Gunsten eines Marktes auf Kosten anderer Märkte geändert werden; drittens sollen Voraussetzungen geschaffen werden, dass eine einheitliche Preispolitik über alle Märkte betrieben wird.

Im Gegensatz dazu hat eine rein marktorientierte Organisation folgende Schwerpunkte: es soll Verständnis der Vorgänge bei den Kunden und ihren Endbenutzern entwickelt werden, um zu bestimmen, wie die bestehende Produkt/Service-Palette angeboten bzw. verbessert werden kann. Dadurch können die Kundenbedürfnisse für das Unternehmen optimal erfüllt werden.

Beide Organisationsformen sind in ihrer reinen Form nur bei kleineren Unternehmen sinnvoll. In der Praxis größerer Anbieter wird daher eine Matrix-Organisation aus beiden Grundtypen eingesetzt, um die möglichen Konflikte zwischen den beiden Zielrichtungen innerhalb des Produktmanagements zu lösen.

Текст 16. Theoretische Grundlagen der strategischen Unternehmensführung

Die Unternehmensstrategie ist das Entscheidungsmuster einer Firma, das ihre Absichten, Zwecke oder Ziele bestimmt. Dabei werden auch die Branchen definiert, in denen die Firma am Wettbewerb teilnehmen möchte, wobei die Ressourcen möglichst so konzentriert werden, dass klare Kompetenzen in Wettbewerbsvorteile umgewandelt werden.

Bei der Formulierung der Ziele wird argumentiert, dass der Marktwert von Unternehmen den Bezugspunkt unternehmerischer Handlungen zu bilden hat. Das Organisationsziel wird allgemein als ein erwünschter Zustand definiert, den die Organisation in einem zukünftigen Zeitpunkt realisieren will.

Zu den Grundfragen der strategischen Unternehmensführung gehören Unternehmensstrategie, d. h. in welchen Geschäftsfeldern man tätig sein soll; Geschäftsbereichsstrategien, d. h. mit welchen Strategien man in entsprechenden Geschäftsbereichen langfristig Wettbewerbsvorteile erzielen kann; Funktionsbereichsstrategien, d. h. wie man diese Strategien intern umsetzen soll.

Je nach Ebene, für die die Strategie gültig ist, unterscheidet man Unternehmensstrategien (Wachstums-, Stabilisierungs-, Schrumpfungsstrategie), Geschäftsbereichsstrategien (Marktdurchdringungs-, Produktstrategie), Funktionsbereichsstrategien (Marketing-, Finanz-, Personalstrategie).

Funktionsbereichsstrategien legen die grundsätzlichen Ziele und Maßnahmen der Funktionsbereiche (Produktion, Marketing, Personalwesen) fest. Da auch sie auf die Produkt-Markt-Strategie des jeweiligen Unternehmens sowie auf die Geschäftsstrategien abgestimmt sein sollen, müssen sie aus diesen abgeleitet werden. Ein Geschäftsfeld kann dabei nicht nur nach angebotenen Produkten/Leistungen, sondern auch nach Marktbedürfnissen (z. B. Kundengruppen) ausgerichtet sein.

Insgesamt zielt die strategische Planung darauf ab, den Bestand und die Rentabilität des Unternehmens dauerhaft durch Sicherung und Aufbau langfristiger Wettbewerbsvorteile zu gewährleisten.

Текст 17. Die Selbstkostenrechnung

Die Selbstkostenrechnung (Kalkulation) ermittelt die Selbstkosten und schafft damit die Grundlage für die kurzfristige Erfolgsrechnung, die Verkaufssteuerung und die Preispolitik. Wird die Selbstkostenrechnung vor der Erstellung der Betriebsleistung durchgeführt, so bezeichnet man sie als Vorkalkulation. Erfolgt sie nach Abschluss der Leistungserstellung, so spricht man von Nachkalkulation. Die Vorkalkulation verwendet geplante Kosten, die Nachkalkulation stellt die tatsächlich angefallenen Kosten fest.

Die Kostenrechnung kann sich verschiedener Abrechnungssysteme bedienen. Sie lassen sich nach der Zeitbeziehung der Kosten (vergangenheits - oder zukunftsbezogen) oder nach dem Umfang der verrechneten Kosten (Vollkosten - oder Teilkostenrechnung) unterscheiden.

Nach dem ersten Kriterium, ist zwischen Ist-, Normal - und Plankostenrechnungssystemen zu trennen. Eine Ist-Kostenrechnung liegt vor, wenn die tatsächlich angefallenen Kosten ohne Preisschwankungen am Beschaffungsmarkt und Störungen im Produktionsablauf verrechnet werden. Von einer Normalkostenrechnung spricht man dann, wenn bestimmte Kosten nicht mit ihren tatsächlichen, sondern mit durchschnittlichen Mengen und Preisen angesetzt werden. Eine Plankostenrechnung liegt dann vor, wenn auf Grund detaillierter Berechnungen und Messungen unter Einschluss zukünftiger Erwartungen der Kostenanfall vorausgeplant wird und die Kosten für die einzelnen Kostenstellen und Kostenträger vorgegeben werden. Die zwischen Normal- oder Plankosten einerseits und Ist-Kosten andererseits sich ergebenen Differenzen stellen ein wichtiges Instrument der Kostenkontrolle dar.

Nach dem zweiten Kriterium werden Voll - und Teilkostenrechnungssysteme unterschieden. Werden alle angefallenen Kosten auf die Kostenträger verrechnet, so handelt es sich um eine Vollkostenrechnung. Bei einer Teilkostenrechnung wird nur ein Teil der Kosten den Kostenträgern zugerechnet, während die übrigen Teile auf anderen Wegen in das Betriebsergebnis übertragen werden.

Текст 18. Eigenmittel-Richtlinie

In der Eigenmittel-Richtlinie wird dieser für die Bankenaufsicht zentrale Begriff definiert. Ausreichende Eigenmittel sind nicht nur der Garant für Stabilität eines Kreditinstituts, sondern auch Bezugsgröße für eine Reihe von Aufsichtsnormen. Die Eigenmittel-Richtlinie unterscheidet – in weitestgehender Übereinstimmung mit den Beschlüssen des von den Notenbankendirektoren eingesetzten Basler Ausschusses für Bankenaufsicht – zwischen dem sogenannten Kernkapital und dem Ergänzungskapital.

Ergänzungskapital kann maximal bis zur Höhe des Kernkapitals anerkannt werden. Zum Kernkapital gehören das eingezahlte Kapital und die offenen Rücklagen. Zum Ergänzungskapital zählt die Richtlinie u. a. Neubewertungsrücklagen, versteuerte stille Reserven, Genussrechte, den Haftsummenzuschlag bei Kreditgenossenschaften, kumulative Vorzugsaktien und nachrangige Verbindlichkeiten. Laut der Eigenmittel-Richtlinie, sind der Haftsummenzuschlag und nachrangige Verbindlichkeiten auf höchstens 50 % des Kernkapitals beschränkt.