Управленческое консультирование (стр. 3 )

Характеризуя во втором вопросе техники, следует обратить внимание, что в коучинге используются не только фокусирующие вопросы. Активно используются также техники НЛП, постановки целей по технологии SMART, метод мозгового штурма, приемы тайм-менеджмента.

Раскрывая третий вопрос, следует подробно разобрать технологию постановки вопросов по модели GROW. В основе методики GROW (англ. – рост), предложенной Дж. Уитмором, лежит определенная последовательность (технология) постановки эффективных вопросов.

В первую очередь вопросы направлены на определение и конкретизацию цели (Gool), затем внимание переносится на оценку реальности (Reality) – анализа существующего положения. При этом Дж. Уитмор считает принципиально важным начинать с определения цели, а не с анализа существующего положения, которое может стать «тормозом» для постановки цели.

После этого исследуются возможные варианты (Options) действий для достижения поставленной цели. Наконец, внимание фокусируется на воле (Will) по осуществлению действий для достижения цели. Желательно приведение примеров вопросов по каждому этапу модели.

Отвечая на четвертый вопрос, следует оттолкнуться от того, что персональный коучинг руководителя дает мощный импульс развитию не только его самого, но и его бизнеса, помогает определению целей и направлений развития, выработке стратегии и реализации планов, освоению нового коммуникативного и поведенческого репертуара. Задача коуч-консультанта – помочь клиенту не только сосредоточиться на наиболее важных, приоритетных моментах его деятельности, по-новому посмотреть на себя и на свой бизнес, но и эффективно (и в то же время безболезненно) увязать цели клиента с целями окружающих его людей и его организации. Поэтому коучинг руководителя может включать и работу со значимыми лицами из «ближнего круга» клиента – определение и развитие их профессионального потенциала, возможностей их эффективного взаимодействия с ним и другими членами команды, и работу с организационными феноменами компании: ее миссией и стратегическим замыслом, структурой, дифференциацией и интеграцией функций и ролей, системой принятия решений и т. д.

Тематика практических занятий и материалы к их проведению

Практическое занятие № 1. Личностная и профессиональная характеристики управленческого консультанта

Цели практического занятия

1. Выявить качества, профессионально – значимые для консультантов, работающих в сфере управленческого консультирования.

2. Определить компетенции, нуждающиеся в развитии.

Материалы для проведения практического занятия.

1. Навыки и личностные качества консультанта

Определите свои позиции

Навыки	Хорошие	Нуждающиеся в усовершенство-вании
Исследование рынка и маркетинг Продвижение и продажа своих услуг Изучение потребностей клиента Идентификация взаимных ожиданий Расчет стоимости вашего участия в проекте Организация работы с документами Понимание деловой информации Разработка и оформление материалов работы Проведение обучения Способность к контактам Глубина наших знаний и опыта Широта наших знаний и опыта
Личностные качества	Присущи от природы	Необходимо обратить внимание
Лидерство Решительность Люди обращаются ко мне за советом Наслаждение борьбой при конкуренции Уверенность в себе Способность долго и упорно работать Всегда планирую свои будущие действия. Самодисциплинированность Способность предлагать свои услуги Понимание финансовых вопросов Способность к разумному риску Поддержка семьи

1.  Какие навыки и личностные качества необходимо совершенствовать?

2.  Каким образом вы собираетесь получить необходимые навыки и опыт?

3.  Как вы будете добиваться соответствия необходимым личностным качествам, которые не присущи вам от природы?

2. Визуализация успехов в профессиональной и личной сфере.

Потратьте несколько минут для того, чтобы представить, как будет выглядеть для вас успешное будущее. Обдумайте период от трех до пяти лет. Опишите свое будущее.

Часть 1. Профессиональный успех.

1.  Опишите свои профессиональные цели. (Какова ваша должность? Что говорят клиенты о вашей работе? Что ваши коллеги говорят о вас?)

2.  Опишите ваше взаимодействие с клиентами. (Что вы делаете? Где вы делаете это? Как вы себя ощущаете? С кем вы общаетесь?)

3.  Опишите вашу работу более подробно. (Много ли людей вокруг вас? Каковы ваши взаимодействия с ними? Какую работу вы выполняете?)

4.  Опишите более подробно действия по реализации целей вашей работы. (Много ли времени вы проводите в разъездах? Где вы бываете? Долго ли длятся ваши поездки? Почему? Чем в это время занимаются в вашем офисе? Где он находится? Какой вид открывается из окна вашего офиса?)

5.  Опишите результаты вашей работы. (Какие почести или награды вы заслужили? Каков ваш ежегодный доход? Какую прибыль генерирует ваш бизнес? Какова отдача ваших вложений в бизнес? Сколько денег на вашем сберегательном счете?)

6.  Каковы ваши мечты о профессии? (Какова ваши профессия? Что вы думаете о других работах?)

Часть 2. Успехи в личной жизни.

Опишите цели, которые вы ставите перед собой в личной жизни. (Чем вы хотите заниматься? Какую часть своего времени вы желаете посвятить достижению личных целей? Где вы будете? С кем?)

1.  Опишите ваши взаимоотношения с членами семьи и друзьями. (К каким клубам вы присоединитесь? Где и как вы будете проводить отпуск? Как и где вы будете жить? С кем? Как этого достичь?)

2.  Что вы будете делать, если окажитесь в одиночестве? (Что вы будете читать? Каковы ваши мечты о проведении свободного дня? Где?)

3.  Будете ли вы продолжать обучение? (Будете ли вы посещать какие-то курсы? Работать над магистерской или докторской степенью? Где? Как? Зачем?)

4.  Какие навыки и умения вы хотели бы приобрести? (Какие увлечения вас привлекают? В каких спортивных состязаниях или играх вы хотели бы участвовать? С кем? Часто ли?)

5.  Опишите действия по достижению целей вашей личной жизни. (Где вы живете? Что вам нравиться в вашей жизни и ее окружении? Какой автомобиль вы имеете? Как выполняются хозяйственные работы?)

Практическое занятие № 2. Этапы процесса управленческого консультирования

Цель практического занятия

Используя представленные ниже кейсы, отработать постановку диагноза и планирование действий.

Материалы для проведения занятия: конкретные ситуации для анализа.

Ниже предложены реальные ситуации, при анализе которых можно применить знания, полученные в результате изучения курса «Управленческое консультирование». Такой анализ предполагает как индивидуальную, так и групповую работу студентов в аудитории.

1. Конфликт менеджеров.

Одна московская фирма «Motor & Co» специализируется на продаже автомобилей. У фирмы есть свой салон и несколько постоянных дистрибьютеров, которые делают неплохие заказы. Владелец фирмы Честенко принял решение о найме нового менеджера по работе с клиентами, Купцова. Купцов ранее работал в отделе по продажам завода МАЗ, где сделал карьеру. Он известен как хороший менеджер, который быстро приобретает доверие и пользуется уважением клиентов. При заключении договора Купцову была назначена стандартная заработная плата менеджеров «Motor & Со», которая, однако, в полтора раза превышала его предыдущее жалованье. Честенко хотел, чтобы такое повышение постоянного дохода стало мотивирующим фактором для Купцова в его работе на благо фирмы.

Действительно, Купцов быстро набрал «портфель» клиентов, используя свои блистательные способности ведения переговоров и общения с людьми. Он заключил несколько очень прибыльных контрактов, весьма важных для компании в целом.

До появления Купцова в фирме работали два менеджера по работе с клиентами. Они негативно отнеслись к успехам нового коллеги, отчасти потому, что у самих дела шли далеко не так хорошо.

В то же время Купцов развернул свою деятельность. К нему перешли некоторые клиенты, пользовавшиеся услугами других менеджеров «Motor & Со». Обстановка в компании накалилась, рабочая атмосфера стала неблагоприятной. Вследствие этого показатели продаж фирмы, казалось бы, процветавшей на рынке продажи автомашин, начали падать. Через три месяца хозяин фирмы Честенко заметил, что компания вернулась на свой прежний уровень, т. е. на уровень, установившийся на момент принятия Купцова на работу.

Купцов видит ситуацию по-другому. Считая себя «главным» менеджером компании, он обращается к Честенко с просьбой повысить ему заработную плату для того, чтобы «отличить» его от других сотрудников, аргументируя свою просьбу тем, что, по его мнению, он один «тянет» фирму, тогда как остальные менеджеры пассивны. С другой стороны, «старые» менеджеры, работающие с Честенко со дня основания компании, выражают свое недовольство по поводу «увлечения» шефа новым сотрудником.

Для обсуждения вопроса о заработной плате и улаживания конфликта Честенко организует собрание сотрудников фирмы, на котором присутствуют Купцов и два других менеджера. В результате Честенко принимает решение увеличить в полтора раза жалованье всем троим менеджерам, надеясь таким образом одновременно удовлетворить желание своего лучшего сотрудника Купцова, не обижая при этом других и тем самым думая «разрядить» атмосферу в рабочем коллективе.

Какое-то время все шло хорошо. Отношения между сотрудниками наладились, дела фирмы пошли вверх. Однако через три месяца ситуация опять начала ухудшаться. Прежние проблемы обострились, появились новые, в результате чего коллектив оказался почти полностью неработоспособным.

Вопросы.

1. Прав ли Честенко в своем решении повысить заработную плату всем сотрудникам? Является ли этот прием мотивации оптимальным в данном случае?

2. Оправданны ли амбиции Купцова, требующего повышенной заработной платы и считающего, что его работа должна как-то особенно поощряться?