Стратегическое Планирование в Университете (стр. 2 )

С первым различием соотносится и то, что традиционное перспективное планирование имеет тенденцию поддерживать существующее положение вещей в течение какого-то времени. Исходя из того, что будущее - это линейное расширение настоящего, составители планов обычно не много времени тратят на то, чтобы изменить организацию. В случае стратегического планирования гораздо больше вероятность продуманной смены направления или коренного изменения миссии в свете перемен, фактических или ожидаемых.

Так как перспективное планирование обычно ориентировалось на существующее положение вещей, видение не являлось его важным компонентом. Стратегические планы же разрабатываются на основании видения успеха или видения желательного будущего. Это идеализированное словесное изображение представляет наилучшее возможное будущее для учреждения. План помогает воплотить это совместное видение в жизнь.

Брайсон (1988) указывает на другое отличие. Перспективное планирование сосредотачивается больше на определении целей и задач, в то время как стратегическое планирование больше сосредоточено на выявлении и решении проблем. Фактически, цели и задачи, относящиеся к оперативному планированию, не должны разрабатываться до того, как колледж или университет закончит стратегическое планирование.

Келлер (1983) говорит, что стратегическое планирование, прежде всего, касается судьбы всего учреждения.

Стратегическое планирование ставит на первое место жизнеспособность и преимущества колледжа или университета. Оно заботится о традициях, зарплате профессорско-преподавательского состава, о программах на греческом языке, о сельском хозяйстве, и астрофизике. Но все же оно больше касается выживания самого учреждения, чтобы имелись места для ученых - преподавателей греческого, преподавателей в области сельского хозяйства и астрофизики, чтобы они могли преподавать и проводить исследования. Ученые не могут легко переключаться на занятия частной практикой, как, например, врачи, или архитекторы... Преподавателям необходимо объединение в высшем учебном заведении (стр. 151).

Польза от Стратегического Планирования

Эффективное стратегическое планирование может принести существенную пользу организации. Во-первых, оно дает возможность организации быть инициативной и активно формировать собственную судьбу. Поскольку процесс требует внимания к тенденциям и внешним процессам, образовательное учреждение или кафедра вряд ли будет застигнуты врасплох новой проблемой или новыми обстоятельствами.

Заинтересованные стороны, зависящие от организации, вовлекаются в процесс планирования. Таким образом, учреждение или кафедра получают ценную обратную связь и по успешным достижениям, и по вопросам, где необходимы усовершенствования.

Представители профессорско-преподавательского состава, университетский персонал должны участвовать, поскольку каждая группа привносит свой взгляд на процесс. Это участие в процессе стратегического планирования гарантирует, что те, кто отвечает за выполнение плана, понимают его и его обоснование. Участие в процессе планирования может повысить приверженность работников взаимным целям и ощущение организационного единства.

Аналогично, активное участие заинтересованных сторон в процессе планирования создает внешнюю защиту для организации. Например, если работодатели непосредственно участвуют в хорошо продуманном процессе планирования, они, скорее всего, поддержат образовательную инициативу типа новой программы получения степени или обновления расписания. Обратите внимание на слова "активное участие". Внешние заинтересованные стороны обычно выступают в роли консультантов образовательного учреждения. Участие же в стратегическом планировании намного более существенно, чем консультативная роль. Их участие по существу закладывает фундамент для продолжающейся поддержки и участия этих заинтересованных сторон.

Основное преимущество стратегического планирования в высших учебных заведениях заключается в том, что оно стабилизирует организацию, несмотря на все более и более частые смены руководства. Симмонс и Поль (1994) обнаружили, что с 1980 до 1994 г в Университете Висконсин-Мэдисон средний срок пребывания декана в должности составлял пять лет. Затем они отметили, что средний срок пребывания на руководящей должности резко сокращался с каждым годом. Их наблюдение было следующим:

Стратегическое планирование создает обширную группу для принятия решений, активно привлекая средний и оперативный уровни управления. Смещая принятие решений «вниз», система стратегического планирования может помочь организации сохранить основную цель во время смены руководства (стр. 2).

Симмонс и Поль (1994) также указали, что процесс стратегического планирования на самом деле может выиграть от частых перемен в руководстве, объединяя взгляд нового руководителя со стороны со взглядом устойчивой внутренней группы, которая предана взаимным целям и общему видению успешного будущего.

Темная Сторона Стратегического Планирования

Темная сторона стратегического планирования не слишком темна, но существуют некоторые опасности. Джурински (1993) замечает, что некоторые усилия стратегического планирования не увенчиваются успехом. Это обычно происходит потому, что организация с самого начала недооценивает требуемое количество времени, усилий и денег. Процесс требует времени. Для любой организации или группы трудно завершить процесс стратегического планирования за период, менее двух насыщенных дней, в дополнение к коротким предварительным заседаниям и последующим встречам, основанным на обратной связи и посвященным пересмотру планов. На рис. 1.1 показаны стадии модели стратегического планирования, которая использовалась в Университете Висконсин-Мэдисон. Со дня принятия решения о разработке стратегического плана обычно требуется несколько месяцев для завершения процесса. (Большая часть этого времени требуется на назначение времени основного заседания по планированию.) Некоторые усилия по планированию происходят в течение многих месяцев и даже лет. Такая долгая разработка вообще не желательна и не нужна. Люди устают от процесса, и усилия теряют движущую силу.

Хороший процесс планирования стоит денег. Чтобы собрать людей организации требуется обеспечить место для встреч, посредников, еды и напитков, оплатить стоимость поездки, аренду аудиовизуальных средств, и т. п.

Стратегическое планирование может быть опасно в том, что намеренно могут приниматься решения для того, чтобы сконцентрировать усилия или в корне изменить организацию. Это означает, что "с чем-то нужно расстаться" или, по крайней мере, "что-то должно измениться". Один из признаков стратегического планирования – это свежие, смелые подходы, которые прорываются через барьеры. В идеале, эти новые стратегии помогают организации достичь ее видения. В худшем же случае, плохо обдуманные стратегические решения могут быть гибельны. Одна из целей наличия широкой представительской группы внутренних и внешних заинтересованных сторон – это возможность избежать организационных решений, на которые в ретроспективе смотрели бы, как на ошибки.

Элементы успешного процесса стратегического планирования

Для эффективного процесса стратегического планирования необходимы пять компонентов - правильные люди, хорошие данные, подготовка, структурированный процесс, и адекватные ресурсы времени и денег. Каждый из этих пяти элементов рассмотрен далее.

·  Люди

Наличие правильных людей означает, что все ключевые заинтересованные стороны включены в группу. Обычно это делается посредством представительской системы, где каждый участник процесса планирования представляет отдельную группу заинтересованных сторон - студенты, бизнес, профессорско-преподавательский состав, сотрудники, академический штат, филиалы и т. п. Все участники должны донести предварительные результаты планирования до группы, которую они представляют, чтобы получить отклики от них. Эти отклики, и положительные и отрицательные, затем передаются группе и используются для пересмотра проекта плана.

·  Данные

Одна из связей между стратегическим планированием и непрерывным качественным усовершенствованием - использование данных как оснований для принятия решений. Для процесса планирования требуются данные о потребностях заинтересованных сторон/клиентов и их оценки существующих услуг. Чем более достоверны данные, доступные для описания текущей ситуации, тем лучше возможности создания хорошего плана. При отсутствии надежных данных стратегическое планирование может быть опасно. Все же, часто встречаются организации, планирующие свое будущее, имея немного или вообще не имея никакой надежной информации относительно истинного состояния дел. Некоторые организации видят, начав процесс стратегического планирования, видят, что должны создать временный план, в то же время собирая ключевые данные, на которых может основываться последующее стратегическое планирование.

·  Подготовка

Люди, планирующие будущее кафедры, школы, колледжа или учреждения, должны иметь соответствующую подготовку. Неблагоразумно участвовать в планировании, не имея понятия о многих альтернативных направлений и о том, что, согласно опыту других, приводит к успеху. Очень часто в образовательных учреждениях перед планированием приглашают футуристов поговорить с группой планирования. Это позволяет людям обдумать сегодняшние проблемы и потом помогает создать видение желаемого будущего. Существуют великолепные видеозаписи о переменах и смене системы взглядов и понятий. Просмотр и обсуждение этих программ помогает людям готовиться к внедрению маленьких и больших перемен, неизбежных со стратегическим планом или без него. В некоторых группах планирования есть краткие книжные обзоры, в которых каждый член сообщает о текущей книге, освещей выбор организации. Некоторые группы посещают другие учреждения, чтобы получить идеи о том, что успешно работает в другом месте. Подготовка, расширяющая понимание группы о том, что возможно и желательно, создает наиболее творческие и дерзкие планы.

·  Структурированный Процесс Планирования

Большинство из нас были, по крайней мере, на одной встрече, где все говорили, но когда все кончилось, ничего не было выполнено. Распространенность этой ситуации подчеркивает необходимость структурированного процесса планирования. Под «структурированным» понимаются определенные действия в конкретной последовательности, такие как мозговая атака (штурм), работа в маленькой группе, листинг/запись, подведения итогов, определение приоритетов и т. п. для структуры необходим посредник, отвечающий за поддержание процесса, но не вмешивающийся в него. Структурированный процесс планирования дает каждому из присутствующих возможность полного участия и в то же время нивелирует домиинацию многословных высокопоставленных членов группы.