Стратегическое Планирование в Университете (стр. 5 )

8. Объясняет ли план, какой сделан выбор в области видов услуг или деятельности, системы преподавания, объекта услуги, географического охвата, используемых процессов, и т. п.?

Стратегическое планирование требует готовности сосредоточить ресурсы. Таким образом, если организация серьезно отнеслась к стратегическому планированию, маловероятно, что она продолжит делать все так же, как делала в прошлом.

9. Отражают ли меры определения успеха теорию о причинно-следственных связях?

Этот вопрос предполагает, что для целей и/или ключевых действий разрабатываются меры определения успеха. Эти определения меры успеха должны идти вне мер "процесса", таких как “законченный отчет” или "переработанный курс", хотя эти меры процесса также важны. Каплан и Нортон (1996) характеризуют стратегию как набор гипотез о причинно-следственных связях. Обратная связь (названная здесь “мерами успеха”) должна быть способна "проверить, утвердить и изменить гипотезы, содержащиеся в... стратегии" (стр. 84). Например, решение кафедры о изменении структуры курса или курсов основывается на том предположении, что в результате что-что улучшится. Если кафедра не проверить узнать, что изменилось в результате нововведения (Студенты поняли ключевые концепции и это отразилось на оценках на экзамене? Больше студентов закончили курс удовлетворительно? Студенты смогли продемонстрировать более глубокий уровень понимания и мастерства?), то не узнает, было ли предположение правильным и стоило ли изменение этих усилий. И что еще важнее, если о результате изменения ничего не известно, кроме того, что оно было проведено, у профессорско-преподавательского состава не будет никакой новой информации о том, на чем нужно основывать решения о переработке курса в будущем.

10. Отражают ли планы на год сотрудничество, совместную работу и/или интеграцию ресурсов?

Еще один ожидаемый результат стратегического планирования - то, что, тратя время на изучение и лучшее понимание организации и обстоятельств, в которых она функционирует, люди начинают видеть новые возможности для использования своих ресурсов совместно с ресурсами других групп. Особенно в высшем образовании, где уменьшение государственного финансирования тем или иным образом затрагивает почти все кафедры и подразделения, можно сэкономить, работая совместно или объединяя ресурсы. Например, в порядке вещей предлагать похожие курсы на двух кафедрах, с небольшим количеством учащихся. Однако, по договору о сотрудничестве обе кафедры могут читать курс по очереди (по семестрам или по годам), тогда профессорско-преподавательский состав одной из кафедр мог бы освободить время для исследований, преподавания других курсов, разработки расписания, обслуживания или других дел. Или же, очень маленькие кафедры могут совместно использовать административный штат и услуги. (Совместное несение административных затрат с другими кафедрами может быть единственным путем существования очень маленьких, специализированных кафедр). Административные подразделения университетского городка могут объединять фонды для такой деятельности, как профессиональное развитие или распечатка информационной литературы. Эти возможности редко видны в текущих делах, но могут стать просто вероятными при процессе планирования.

11. Представляются ли официальные доклады о достигнутых результатах по меньшей мере раз в год?

Чтобы проверить, что организация движется к достижению целей, обозначенных стратегическим направлением, необходимо предоставлять организации доклады о достигнутых результатах, по меньшей мере, раз в текущий бюджетный год. Если каждый человек отвечает за выполнение определенной задачи, план не забывается. На самом деле, для каждой цели или основного мероприятия на ранней стадии процесса планирования необходимо определить даты проверки.

12. Есть ли копия стратегического плана (или резюме) у каждого сотрудника?

Сотрудники не только должны иметь бумагу, на которой изложены миссия, видение и стратегическое направление кафедры, школы/колледжа/ подразделения или учреждений, сотрудники должны уметь ясно сформулировать ключевые темы. Если люди, претворяющие стратегический план в жизнь, не понимают его в общем, этот план не многого стоит.

Многие учреждения взяли ключевые элементы процесса стратегического планирования и создали брошюру о миссии/видении/стратегии, которую можно раздать всем сотрудниками и, таким образом, укрепить чувство обязательства по выполнению некоторых общих направлений и целей. (В процессе стратегического планирования, один школьный район печатал миссию на канцелярских товарах и красками написал миссию на стенке в спортивном зале, как напоминание к каждому.)

13. Обсуждается ли стратегический план при принятии главного решения?

Одна из главных задач процесса планирования - помочь сосредоточить усилия организации. Было бы анти-производительно принимать решения и затем игнорировать их в кризисное или напряженное время. Так как будут постоянно появляться новые возможности и проблемы, план должен служить руководством для их решения. Если план не содержит руководства, какие вопросы и потребности учитывать, а какие оставить другим, в нем чего-то недостает. Или не полностью осознавалось значение плана в принятии решений, или же план как таковой слишком абстрактен, чтобы принести пользу, или же появились возможности и проблемы, которые не предвиделись при ситуационном анализе и на стадиях анализа внешних обстоятельств.

14. Следует ли бюджет плану?

Как было упомянуто ранее, необходимо, чтобы бюджет следовал плану. Если в процессе планирование не преследуется цель организации ресурсов или не учтитывается механизм для выполнения, большого смысла в самом планировании нет. Внутренние и внешние непосредственные участники процесса могут стать циничными и жестокими, если они посвятили их время и энергию выполнению задачи, которая не имеет никакого реального влияния на распоряжение ресурсами.

Брайсон (1988) дает хороший совет по поводу полезности планирования, "Здесь важны не стратегическое планирование, а стратегическое мышление и поведение." Он говорит, что в стратегическом планировании необходимо отбросить любое действие, которое мешает стратегическому мышлению и поведению (стр. 2).

Вопросы для самооценки процесса стратегического планирования
1.	Описывает ли кратко миссия что будет сделано и для кого?
2.	Является ли видение описанием того, где и чем организация хочет быть в будущем?
3.	Есть ли доказательство, что представители сотрудников на всех уровнях (профессорско-преподавательский состав, университетский персонал, обслуживающий персонал, администрация) вносит значительный вклад в стратегическое и ежегодное планирование?
4.	Есть ли доказательство, что данные о потребностях всех заинтересованных сторон, особенно вне организации, были выяснены и использованы в процессе планирования?
5.	Расставлены ли приоритеты по целям на год?
6.	Учтены ли в целях и задачах ограничения, барьеры и слабости?
7.	Есть ли в стратегических и операционных планах свидетельство того, что планирующие не останавливались на текущих проблемах и заглядывали в будущее?
8.	Объясняет ли план, какой сделан выбор в области видов услуг или деятельности, системы преподавания, объекта услуги, географического охвата, используемых процессов, и т. п.?
9.	Отражают ли меры определения успеха теорию о причинно-следственных связях?
10.	Отражают ли планы на год сотрудничество, совместную работу и/или интеграцию ресурсов?
11.	Представляются ли официальные доклады о достигнутых результатах по меньшей мере раз в год?
12.	Есть ли копия стратегического плана (или резюме) у каждого сотрудника?
13.	Обсуждается ли стратегический план при принятии главного решения?
14.	Следует ли бюджет плану?

Рисунок 1.4 Вопросы для самооценки процесса стратегического планирования

Список использованной литературы

Bryson, J. (1988). Strategic planning for public and nonprofit organizations. San Francisco: Jossey-Bass, Inc.

Брайсон, Дж. (1988). Стратегическое планирование для общественных и некоммерческих организаций. Сан-Франциско: Джосси-басс, Инкорпорейтед.

Gabor, A. (1990). The man who discovered quality. New York: Random House.

Габор, A. (1990). Человек, открывший качество. Нью-Йорк: Рэндом Хаус.

Gibson, J. (1994). Continuous improvement on a tradition of excellence: Lessons from the study tour on total quality in a university setting. Ottawa, Ontario: The Conference Board of Canada.

Гибсон, Дж. (1994). Непрерывное усовершенствование по традиции превосходства: Уроки стажировки по общему качеству в обстановке университета. Оттава, Онтарио: Совет Канады.

Jurinski, J. (1993). Strategic planning. Saranac Lake, NY: American Management Association.

Джурински, J. (1993). Стратегическое планирование. Озеро Саранак, Нью-Йорк: Американская Ассоциация Управления.

Kaplan, R. and Norton, D. (January-February, 1996) Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review. pp.75-85.

Каплан, Р. и Нортон, Д. (Январь - февраль, 1996) Использование протоколов как системы стратегического управления. Обзор Бизнеса Гарварда. Стр. 75-85.

Keller, G. (1983). Academic strategy: The management revolution in American Higher Education. Baltimore: Johns Hopkins University Press.

Келлер, Дж. (1983). Академическая стратегия: революция управления в системе высшего образования Америки. Балтимор: Джон Хопкинс Юнивёсити Пресс.

McConkey, D. (1981). Strategic planning in nonprofit organizations. Business Quarterly (School of Business, University of Western Ontario). 46(2), 24-33.

МакКонки, Д. (1981). Стратегическое планирование в некоммерческих организациях. Бизнес Квартерли (Школа Бизнеса, Университет Западного Онтарио). 46 (2), 24-33.

Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. New York: Macmillan, Inc.

Минтцберг, Х. (1994). Подъем и падение стратегического планирования. Нью-Йорк: Макмиллан, Инкорпорейтед.

Simmons & Pohl. (1994). Leveraging areas for strategic planning in a university setting. Unpublished manuscript, Office of Quality Improvement, University of Wisconsin - Madison.

Симмонс и Поль. (1994). Манипулирование в стратегическом планировании в университетской обстановке. Неопубликованная рукопись, Офис Качественного Усовершенствования, Университет Висконсин-Мэдисон.

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline. New York: Doubleday.

Сенж, П. M. (1990). Пятая дисциплина. Нью-Йорк: Даблдэй.

Spencer, L. (1989) Winning through participation. Dubuque: Kendall-Hunt.

Спенсер, Л. (1989) Победа через участие. Дубьюк: Кендалл-Хант.

Wildavsky, A. (1984). The politics of the budgetary process. (4th ed.). Boston: Little, Brown.

Вилдавски, A. (1984). Политика бюджетного процесса. (4-е издание). Бостон: Литтл, Браун.