Стратегическое Планирование в Университете (стр. 4 )

ПРОГРАММНЫЕ ПЛАНЫ И ЗАПРОС ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Программа(ы):
Кафедра:
Предоставлен:
1.	Основные достижения: (Предполагаемое положение к концу семестра. Список подходящей информации и/или предполагаемых достижений, относящихся к планам прошлого года).
2.	Силы и возможности: (Какие основные силы данной программы? Какие возможности вытекают из этих сил? Какие внешние факторы увеличивают эти силы и возможности?).
3.	Ограничения, препятствия, слабости: (Какие факторы ограничивают прогресс? Какие препятствия ограничивают будущее развитие? Определите слабости, которым следует уделить внимание при планировании).
4.	Каковы цели вашей программы на 3-5 лет?
5.	Задачи:
	Список задач, предлагаемых на следующий год:	Какие стратегические направления колледжа и/или университета учитывает каждая из задач?
6.	Какие изменения программы предлагаются на следующий год?
7.	Какие изменения предполагаются для программы?
8.	Список необходимого нового персонала (по старшинству):
9.	Список нового необходимого оборудования (в очередности, $ 500 и больше):
10.	Список новых/модифицированных помещений (для основного использования):
11.	Укажите другие существенные изменения бюджета, включая мероприятия и расходы с прошлого года, удаленные из этого бюджета.

Изобразите 1.2 Программные планы и формы запросы денежных средств

План ЗАВ. КАФЕДРОЙ И ПРИОРИТЕТЫ БЮДЖЕТА
Кафедра:
Включенные программы / центры затрат:
Chair:
1.	Основные достижения: (Достижения кафедры за предыдущий год)
2.	Силы и возможности: (Какие основные силы и жизнестойкость данной кафедры? Какие возможности истекают из этих сил? Какие внешние факторы увеличивают эти силы и возможности?).
3.	Ограничения, препятствия, слабости: (Какие факторы ограничивают прогресс? Какие препятствия ограничивают будущее развитие? Какие из них можно контролировать? Определите слабости, которым следует уделить внимание при планировании).
4.	Долгосрочные цели и задачи: (К чему стремится данная кафедра в следующие 3-5 лет? Какие существуют перспективные направления? Какие перемены потребуются в следующие несколько лет? Данная кафедра вырастет/распадется/останется такой же в отношении студентов, персонала и профессорско-преподавательского состава?)
5.	Задачи:
	Список задач, предлагаемых на следующий год:	Какие стратегические направления колледжа и/или университета учитывает каждая из задач?
6.	Новые приоритеты в персонале:
	Определите приоритеты персонала.	Как эти приоритеты соотносятся с целями/ задачами кафедры?
7.	Новые приоритеты в оборудовании:
	Определите приоритеты в оборудовании	Как эти приоритеты соотносятся с целями/ задачами кафедры?
8.	Приоритеты по изменению помещений/???
	Определите свои приоритеты по ???	Как эти приоритеты соотносятся с целями/ задачами кафедры?
9.	Какие отношения предполагаются с другими кафедрами? (Вложите отдельный лист. Он раздается соответствующим кафедрам).

Изобразите 1.3 План зав. Кафедрой и приоритеты бюджета

Роль зав. кафедрой

Рисунок 1.3 представляет План зав. кафедрой и приоритеты бюджета. Это план приоритетов зав. кафедрой, включающий заявки на выделение средств. Обратите внимание, что предложенные цели соотносятся со стратегическим направлением. Таким образом, зав. кафедрой (и/или соответствующий комитет) все еще принимает решения по бюджету, однако критерии для этих решений известны заранее и процесс принятия финансовых решений прозрачен.

В школе или колледже, кафедру попросили бы разъяснить, как предложенные ими действия поддерживают стратегическое направление школы или колледжа. Школа или колледж указали бы, какие университетские темы или стратегические направления поддерживаются стратегическими направлениями/или целями школы или колледжа.

Самооценка Процесса Стратегического Планирования

Ниже следуют четырнадцать вопросов, которые могут задать ответственные за планирование в кафедре, школе, колледже, подразделении, или высшем образовательном учреждение в целом относительно процесса стратегического и ежегодного планирования. Чем честнее на эти вопросы можно ответить утвердительно, тем более эффективным будет осуществление планирования. Эти вопросы также указаны на рисунке 1.4.

1. Описывает ли кратко миссия что будет сделано и для кого?

Идеальное начало стратегического плана это краткая миссия, поясняющая, что организация делает и для кого. Если миссия не ясна и согласована, процесс не принесет никаких результатов. Бессвязная миссия менее эффективна, чем точно четко выраженная. Миссия для Университета Висконсин-Мэдисон звучит следующим образом: "создавать, интегрировать, передавать и применять знание".

2. Является ли видение описанием того, где и чем организация хочет быть в будущем?

Видение должно быть достаточно ярким, что бы заинтересованные стороны четко понимали намерения учреждения. Например, "быть лучшими..." ни о чем не говорит. Такое видение не дает информации, том, какой же он, "лучший". Видение должно словами нарисовать картину о том, чем надеется стать учреждение. Оно должно отразить изменение учреждение, но не звучать невозможным.

3. Есть ли доказательство, что представители сотрудников на всех уровнях (профессорско-преподавательский состав, университетский персонал, обслуживающий персонал, администрация) вносит значительный вклад в стратегическое и ежегодное планирование?

Хотя каждый отдельный сотрудник организации не может обычно участвовать во всех стадиях процесса планирования, каждый может участвовать в некоторой стадии процесса. Описанная модель - модель представительской демократии, в которой перед группой (советом по планированию), выбранной для представления целого, ставится задача разработки стратегического плана. Обязанностью всех членов совета по планированию является распространение предварительных результатов и получение обратной связи от группы, которую они представляют, будь то профессорско-преподавательский состав, персонал, администрация, обслуживающие персонал или студенты. Кроме того, при анализе ситуации помогут опросы персонала или любой другой вклад от него. При ежегодном планировании и на стадии составления бюджета все служащие участвуют в определении целей, задач, мероприятий и бюджетных нужд для их рабочей группы или подразделения в течение следующего года. Все сотрудники участвуют в определении необходимого профессионального развития, основанного на разработанных совместно целях и задачах.

4. Есть ли доказательство, что данные о потребностях всех заинтересованных сторон, особенно вне организации, были выяснены и использованы в процессе планирования?

Как и все качественные процессы, эта модель планирования опирается на достоверную информацию. Если информация о потребностях заинтересованных сторон и их удовлетворении при разработке текущего плана не была получена, последний должен включить механизмы для сбора таких данных в течение бюджетного года.

5. Расставлены ли приоритеты по целям на год?

Так как стратегические направления и основные цели тесно связаны, обычно их очень трудно расставить по приоритетам. Тем не менее, полезно ежегодно расставлять приоритеты в стратегическом направлении и/или целях, сосредотачиваясь сначала на действиях, которые могут затрагивать другие. Важно то, что каждый сотрудник способен определить действия, требующие наибольшего внимания в текущем году.

6. Учтены ли в целях и задачах ограничения, барьеры и слабости?

При планировании на будущее, не трудно забыть о проблемах и барьерах. Часть этого "упущения" фактически необходима для того, чтобы перейти из настоящего в будущее. Однако, важно учесть проблемы и барьеры при разработке стратегических направлений. Группы спрашивают себя: «Что у нас есть (сила или возможность). Что может помочь нам перебраться, обойти или прийти через этот барьер?” Нет необходимости в наличии стратегического направления для каждого барьера, однако лучшие стратегии решают несколько проблем сразу. Также, полезно сразу в начале процесса определить, какие барьеры или проблемы наиболее губительны, чтобы после разработки стратегических направлений можно было проверить, учтены ли основные проблемы или барьеры в плане.

7. Есть ли в стратегических и операционных планах свидетельство того, что планирующие не останавливались на текущих проблемах и заглядывали в будущее?

Одно из отличий стратегического планирования от традиционного перспективного планирования то, что оно исходит из предположения, что будущее не будет просто линейным продолжением прошлого. Хороший процесс планирования, собирая информацию от внутреннего и внешнего источников, предвидит вероятное будущее. Некоторые группы приглашают человека, который рассказывает о тенденциях будущего. Некоторые группы проводят книжные обзоры до планирования. Некоторые берут последние данные по поступлению и/или доходам и показывают, как различные сценарии будущего повлияли бы на учебное заведение. Сам процесс планирования должен включать структурированные, формальные усилия, по предвидению тенденций будущего и изменяющихся потребностей заинтересованных сторон.