Стратегическое Планирование в Университете (стр. 1 )

Стратегическое Планирование в Университете

Пэрис, кандидат наук, Консультант

Отдел улучшения качества

Университет Висконсин-Мэдисон

Что такое Стратегическое Планирование?

Стратегическое планирование – это средство определения основных направлений для университета, колледжа/школы или кафедры. Стратегическое планирование концентрирует ресурсы в ограниченном количестве основных направлений, и тем самым увеличивает выгоду заинтересованных сторон - тех, на которых мы работаем и тех, на которых влияет наш выбор. В высшем образовании, эти заинтересованные стороны включают студентов, работодателей дипломированных специалистов, финансирующие агентства и общество, а также внутренние заинтересованные стороны, такие как профессорско-преподавательский состав и персонал. Стратегическое планирование – это структурированный подход к предвидению будущего и "использованию неизбежного". В стратегическом планировании должен намечаться основной курс всего учреждения на ближайшие пять лет. Этот процесс предназначен для того, чтобы бюджетные деньги шли за планом, а не наоборот. Стратегическое планирование – это не только план роста и расширения. Стратегический план может управлять, и часто управляет экономией и перераспределением.

МакКонки (1981) писал, что сущность стратегии - дифференцирование. Чем отличается данный университет или колледж или кафедра от любого другого? Образовательные учреждения, подобно другим сервисным организациям, могут дифференцироваться на основании типов программ, систем преподавания, студентов, расположения, и т. п. Точно так же, кафедра или административное подразделение, занимающееся стратегическим планированием, определяет свою уникальную нишу в большом университетском сообществе и сосредотачивает свои ресурсы на ограниченном числе стратегических усилий, отказываясь от действий, которые могут быть выполнены, должны быть выполнены, или выполняются другими.

Почему стратегическое планирование необходимо?

Формализованное стратегическое планирование зародилось при работе с бюджетом в Америке пятидесятых и очень быстро распространилось. К середине 1960-х и все 70-е, стратегическое планирование (во многих формах) проводилось в большинстве крупных корпораций (Минцберг, 1994). Даже федеральное правительство использовало в это время систему "планирования – программирования - бюджетирования" (ППБС).

Общественные и некоммерческие организации осознали полезность формулирования стратегии в 1980-е, когда понятие маркетинга для общественных и некоммерческих организаций стало много значить. Наиболее известные модели стратегического планирования общественных и некоммерческих организаций произошли от модели политики Гарварда, разработанной в Гарвардской Школе бизнеса (Брисон, 1988). Систематический анализ сил, слабостей, возможностей и угроз (SWOT) - основная сила модели Гарварда и шаг к модели стратегического планирования, используемой в Университете Висконсин-Мэдисон (рис. 1.1). Учитывая тридцать с лишним лет использования стратегического планирования в нашей стране, почему же оно сейчас необходимо?

Сейчас времена быстрых перемен. Уилл Роджерс сказал: "Даже если вы находитесь на правильном пути, вас обгонят, если Вы просто сидите". Ни один университет, колледж или кафедра не могут оставаться долгое время на месте. Точно так же учреждение не сможет выжить, только рефлекторно отвечая на перемены. Стратегическое планирование должно свести к минимуму принятие решений в кризисном режиме.

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Миссия ü  Почему мы существуем? ü  На кого влияет наша работа? ü  Каковы их нужды? ü  Каков план университета? ü  Каковы наши основные функции по осуществлению нашей миссии?   Принципы работы Какие наши организационные ценности и принципы?   Видение Где мы хотим быть через 3-5 лет? Какие будут потребности у наших заинтересованных сторон?   Ситуативный анализ Можно использовать во всем процессе ü  Где мы сейчас? ü  Какие потребности у наших заинтересованных сторон? ü  О чем говорят нам наши данные оценки? ü  Что у нас получается хорошо? ü  Что мы можем улучшить? ü  Внешние возможности/угрозы? ü  Что происходит вокруг нас? Тенденции?

Стратегические приоритеты ü  В каком основном направлении мы сконцентрируем наши усилия, чтобы достичь нашего видения? ü  Наши стратегические приоритеты не противоречат приоритетам школы/колледжа/подразделения и Университета? ü  С кем мы свяжемся для достижения этих целей? ü  Как мы узнаем о своем прогрессе? ü  Что мы перестанем делать, и что будем делать по-другому?   Действия на год Улучшения планирования, бюджетирования и процесса Периодические проверки

Рис 1.1 Модель Стратегического Планирования

Сейчас сложные в социальном и культурном плане времена. Одна маленькая группа наверху не может знать потребности студентов, работодателей и других заинтересованных сторон без их участия. Также трудно для одной маленькой внутренней группы знать все, что случается во внешней среде, что повлияет, положительно или отрицательно, на университет или колледж.

Сейчас времена взаимозависимости. Брисон (1988) дает три примера прежде различных сфер деятельности, которые теперь очень тесно взаимосвязаны: внутренние и международные: общественная, частная и некоммерческая; и образовательная и экономическая политика. Нечеткость этих различий означает, что, хотя задействовано много организаций и учреждений, ни одна из них не несет полной ответственности. Это увеличение неоднозначности обстановки требует, чтобы образовательные учреждения и другие общественные субъекты думали и действовали стратегически как никогда прежде (Брисон, 1988).

Традиционные финансовые ресурсы для поддержки высшего образования вряд ли увеличатся. Сокращения - норма в образовательном финансировании. И все-таки спрос на услуги растет. Стратегическое планирование дает возможность университету, колледжу, кафедре и административному подразделению спланировать собственный курс и определить свое собственное будущее. Джурински (1993) называет стратегическое планирование интеллектуальным упражнением. Как таковой, процесс однозначно подходит для высшего образования.

Келлер (1983) говорит о сознательной академической стратегии как о соответствующем ответе на потрясения.

... Догматическое понятие о колледжах как о дружелюбных, анархических, самокомпенсирующихся коллективах ученых с небольшим контингентом достойных попечителей рушится на неизбежной грани с бизнесом. Начинается новая эра осознанной академической стратегии. Современные колледжи и университеты – это те, которые больше не относятся так высокомерно к нормальной экономике и финансовому планированию или так иронически к стратегическому управлению. Профессора и администраторы университетских городков теперь объединяются для разработки планов, программ, приоритетов и планирования расходов, чтобы обеспечить свое будущее и закрепить за американским высшим образованием статус одного из лучших в мире (стр. vii-ix).

Стратегическое планирование по сравнению с перспективным

Иногда думается, что стратегическое планирование - только еще одно модное словечко для перспективного (долгосрочного) планирования. Существуют огромные различия между стратегическим планированием и обычным перспективным планированием. Во-первых, стратегическое планирование намного более чувствительно к внешним условиям, чем перспективное планирование. Перспективное планирование традиционно было внутренне сосредоточено. Цели и задачи формулировались с минимальным вниманием к большей системе, в которой функционировало учреждение.

Традиционное перспективное планирование могло проводиться с минимальным участием заинтересованных сторон, тех, к кому план имел непосредственное отношение. Стратегическое планирование, особенно модель на рисунке 1.1, которая использовалась в ряде кафедр, офисов, и колледжей на территории университета Висконсин-Мэдисон, использует информацию от внутренних и внешних заинтересованных сторон относительно их потребностей, ожиданий и требований как основу планирования.