Управление персоналом (стр. 23 )

ЗАДАНИЕ. Перечислите решения подчиненных, которые они самостоятельно принимал по своей работе, и решения, принимавшиеся руководителем. Выделите те из них, которые исполняющий работу не может принять самостоятельно в настоящее время, но при соответствующем обучении смог бы.
Решения подчиненного	Решения руководителя

Соответствующие дополнительные задания, расширение свободы действий исполнителя по выбору методов работы могут внести существенный вклад в развитие выполняемой им работы. Хотя это и не может в целом заменить продвижения по службе, но положение сотрудника может улучшиться. Привнося в работу больше требований, с которыми сотрудник успешно справляется, испытывая при этом удовлетворение, руководитель повышает эффективность своего подразделения. Более того, создавая условия для развития навыков и знаний сотрудников, руководитель помогает подчиненным подготовиться к продвижению по службе, когда открывается такая возможность.

Аналогичные тенденции прослеживаются и в работе с командой. При передаче группе ответственности за все задание в целом большая часть работы по интеграции действий внутри группы также переходит в обязанности группы. Проверяющий или менеджер выступают в роли помощников и источников ресурсов и способствуют взаимодействию группы с другими подразделениями организации. Если каждый член группы обучен навыкам для выполнения всех частей задания, группа сама может решать, кто и что будет делать в каждом конкретном случае. Если условия меняются (а в угледобывающей промышленности, где первыми оценили преимущества рабочей группы, условия под землей меняются очень часто), подобная гибкость внутри группы может дать огромные преимущества. Уменьшится также число проблем из-за отсутствия кого-либо, поскольку группа сама может восполнить отсутствующего сотрудника. На самом деле одной из координирующих функций такой группы может стать организация перерывов на питание или даже выходных для своих сотрудников с целью минимизировать невыполнение планов из-за усталости и стрессов.

Если задание соответствует уровню специалистов, а группа хорошо сработалась, менеджеру будет гораздо проще руководить выполнением задания рабочей группой, чем отдельным сотрудником. Но, как всегда в практике менеджмента, преимущества сопровождаются недостатками. Внедрение метода рабочих групп может потребовать серьезного обучения, а принятие новых членов в сложившиеся группы может проходить тяжело. Кроме того, могут быть и такие люди, с которыми никто не хочет работать.

Суть рабочей группы во взаимодействии заключается в том, чтобы такие группы внедрялись при полном согласии и одобрении тех, кто в них входит, и им оказывалась бы поддержка в первые несколько месяцев. Если заработная плата будет зависеть от усилий группы в целом, то особенно важно получить согласие всех членов группы работать друг с другом. Несмотря на все возможные трудности, основополагающая идея разумна, и, если вы сможете организовать работу таким образом, чтобы ваши сотрудники действительно работали как группа или несколько групп, с распределением задач и ответственности за координацию своих усилий, это будет способствовать развитию «командного духа», что очень многими людьми рассматривается как желаемое.

Если члены вашей команды прошли соответствующее обучение и занимаются такой работой, которая теоретически позволяет им использовать свои способности, тем не менее, они могут решить не выполнять эту работу. Решение приложить усилие зависит от ожидания человека, а это усилие посредством успешного выполнения работ приведет к результатам ожидаемой ценности:

К первостепенным требованиям также, конечно, относится получение сотрудниками обратной связи непосредственно через выполнение работы или от вас как менеджера, чтобы они точно знали, что хорошо выполнили свою работу.

Вы, как менеджер, должны играть исключительно решающую роль в организации работы и осуществлении обратной связи, если хотите, чтобы у коллектива возникало ощущение достижений от хорошей работы, и, следовательно, коллектив стремился бы работать лучше.

Кроме того, вы должны следить за тем, чтобы сотрудники получали задания с четко определенными целями и задачами и понимали бы, что представляет собой хорошее выполнение задания.

Вам необходимо убедиться в том, что они понимают, какой вклад их работа вносит в деятельность всей организации. Беглого обзора на эту тему в период введения в должность явно недостаточно. Только хорошо понимая свою собственную работу, сотрудник сможет получить представление о том, как она связана с деятельностью всей организации.

Если вы будете следовать советам и рекомендациям по хорошей организации работы, вы сможете сделать так, что хорошая работа членов коллектива будет вознаграждаться в гораздо большей степени благодаря усилившемуся ощущению достижений от полученных результатов, и вы не будете зависеть от того, вознаграждается ли хорошая работа в вашей организации или нет.

ЗАДАНИЕ. Разработайте опросный лист для своих подчиненных, чтобы проверить, насколько совпадает ли их ваше восприятие ситуации. Результаты могут послужить основой для обсуждения в коллективе вопроса о том, как можно было бы вознаграждать сотрудников за хорошую работу в еще большей степени.

Хотя развитие карьеры имеет большое значение и требует серьезного подхода, планирование карьеры может порождать неоправданные ожидания. В этом случае акцент нужно делать на параллельное развитие работы сотрудников так, чтобы были задействованы их возрастающие возможности. Такой подход создает условия для пробы сил в разных областях и приносит чувство удовлетворения даже тогда, когда продвижение по службе невозможно.

Иногда даже имеет смысл подсказать сотруднику или поддержать его в намерении уйти из организации, чтобы попробовать свои силы где-либо еще.

Многие подходы к развитию работы дают дополнительное преимущество в том, что хорошо выполненная работа сама по себе становится наградой, так как рождает чувство удовлетворения от достигнутых успехов. Поскольку это – один из немногих стимулов из арсенала непосредственно линейного менеджера, его значение нельзя переоценить. Другими стимулами хорошей работы могут быть денежные и неденежные вознаграждения, повышение по службе или признание.

Сотрудники сектора социологических исследований научно-технического центра и отдела кадров ПО «Уренгойгазпром» изучили и проанализировали сложившуюся структуру и качественный состав кадров объединения. Результаты исследования показали, что в ПО наметилась достаточно устойчивая тенденция старения кадров. В ближайшие пять-семь лет следует подготовить замену почти 15% руководителей и специалистов (средний возраст работников «Газпрома» – 41 год, достигших пенсионного возраста – 5%, среди высшего руководства – около трети старше 60 лет. Аналогичная ситуация складывается на многих предприятиях РАО «Газпром»: средний возраст работников – 40,8 года. Более 76% руководителей и специалистов трудятся в отрасли более пяти лет. Стабильность коллектива, небольшая текучесть кадров – явление, безусловно, положительное. Вместе с тем, в полной мере не используются возможности внутренней ротации работников, подготовки руководителей из числа молодых специалистов, затягиваются сроки продвижения по служебной лестнице (хотя единая кадровая политика РАО «Газпром» предусматривает сокращение срока пребывания в одной должности). За пять лет в ПО «Уренгойгазпром» 70% специалистов не продвинулись даже до уровня инженера первой категории. В настоящее время в объединении работает 71 молодой специалист, в том числе с высшим образованием 58 человек, со средним специальным – 13. Многолетняя практика свидетельствует: возрастной состав специалистов оказывает заметное влияние на функционирование предприятия. Сочетание руководителей различных возрастных групп формирует благоприятные предпосылки для принятия и реализации управленческих решений, исключает опасность одновременного ухода на пенсию нескольких руководителей старшего возраста. Поскольку значительная часть руководителей предприятий объединения уже достигла пенсионного возраста и многие к нему приближаются, прогнозируется их массовый выход на пенсию в ближайшие годы. Руководство приняло решение усовершенствовать кадровую политику, рационально использовать существующий кадровый потенциал, создавая условия для раскрытия творческих возможностей молодых специалистов. При этом не обязательно, чтобы все молодые специалисты ориентировались на управленческие должности. Согласно данным проведенного исследования, 89% опрошенных молодых людей хотели бы быть хорошими профессионалами, и только 11% выразили желание стать руководителями. Поэтому так важно, чтобы руководитель и кадровые службы различных уровней находили оптимальные пути стимулирования деятельности молодых специалистов, учитывая их профессиональные интересы и возможности.

ЗАДАНИЕ. Рассмотрите данные ситуации с позиции сотрудника и руководства. Ситуация №1. Наталья Иванова закончила социологический факультет Новосибирского университета, затем защитила кандидатскую диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения конфликтов в трудовом коллективе». После 8 лет работы преподавателем в одном из ростовских вузов она перешла на должность консультанта в Центр психологической помощи детям из неблагополучных семей, где занималась разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Наталье большое удовольствие, позволяла оказывать реальную помощь людям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы сводить концы с концами. Поэтому, когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз больше, чем в Центре, Наталья заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителем СП, она приняла предложение, считая, что знание психологии и английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностью профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж. В начале своего первого рабочего дня Наталья провела около одного часа с генеральным директором СП, объясняющим, что он ожидает от начальника отдела кадров – организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Натальей однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась более сложной, чем она предполагала – 10-часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых она не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух – не то чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского подразделения. Скоро возникла первая кризисная ситуация – выполняя рекомендации партнера, Наталья подняла вопрос о сокращении производственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Наталья разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал к себе Наталью и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Наталья просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение – Наталья ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на вопрос генерального директора, высказавшего на следующее утро недовольство работой отдела кадров. Неделю спустя Наталья принесла заявление об уходе. Вопросы: Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Наталья? Почему она хочет покинуть СП? Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Натальи? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности? Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Наталью на должность начальника отдела кадров? Что в биографии Натальи говорило в пользу этого решения? Что должно насторожить руководителей СП? Отвечало ли организованное для Натальи обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение сказанному? Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе? Ситуация №2. Александр Владимирович руководит обувной фабрикой в течение 15 лет. Через три года он собирается уходить на пенсию и полностью посвятить себя любимому делу – цветоводству. Как опытный руководитель, он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе преемника. Это тем более важно, что фабрика переживает не лучшие времена – объемы производства падают, так как продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают зарплату в течение полугода, устаревшее оборудование требует замены. Александр Владимирович рассматривает три возможные кандидатуры на свою должность – Александр Розин, Нина Соколова и Игорь Горюнов, но не может сделать свой выбор. А. Розину 45 лет, он закончил политехнический институт, по специальности инженер-экономист. Работает на фабрике одни год в должности начальника отдела сбыта и снабжения. Придя на фабрику, он нашел общий язык с коллегами, однако Александр слишком погружен в выполнение должностных обязанностей и не проявляет особого рвения к общению, поэтому он малоизвестен среди сотрудников. Александр точен и добросовестен в выполнении обязанностей, его отчеты представляют собой вершину аналитического творчества, он честолюбив и прилагает максимум усилий для того, чтобы подняться по служебной лестнице. До того как поступить на фабрику, он три года работал директором ТОО «ТИСС» (изготовление и установка дверей). Еще раньше Александр служил в армии на должности начальника финансовой части полка. Нина Соколова. 41 год, образование высшее, по специальности инженер-экономист. Вся ее трудовая деятельность связана с фабрикой: 3 года – инженер - технолог, затем 3 года - инженер по снабжению, последние пять лет – главный технолог фабрики. Она пользуется авторитетом сотрудников, причем как старшего, так и младшего поколения. За все время работы Нина проявила себя как прогрессивно мыслящий сотрудник. Поскольку она знает производство «до последнего винтика», ей удалось организовать систему поддержки нескольким технологическим усовершенствованиям, разработанным сотрудниками цехов. Нина амбициозна, однако это вызвано тем, что некоторые из ее сотрудников уверены в том, что женщина не способна управлять и руководить. Игорь Горюнов. Ему 54 года, образование высшее, по специальности инженер-экономист. Трудовую деятельность начал токарем на заводе металлоконструкций, через шесть лет стал бригадиром. Спустя три года он занял должность начальника цеха и через 4 года в течение 5 лет работал в должности начальника производства. пригласил его на свою фабрику на должность главного инженера, где через 4 года Александр начал работать инженером-механиком и продолжает работу в этой должности. Работая на фабрике, Игорь не уделял особого внимания коллегам, его мало интересовали их проблемы. Однако высокий профессионализм и деловитость позволяют ему пользоваться высоким авторитетом в коллективе. В целом Игорь не уделял особого внимания инновационным методам работы. По его мнению, лучший принцип работы «тише едешь – дальше будешь». Вопросы: Кого бы вы посоветовали директору в качестве преемника? Почему? Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.

5. Психологические аспекты управления персоналом