Управление персоналом (стр. 27 )

Во-первых, люди, как правило, негативно относятся к контролю со стороны. Например, введение определенных требований к одежде почти всегда вызывает негативную реакцию.
Во-вторых, контроль предопределяет положение и власть человека, проводящего контроль. Ответственные за проведение контроля на наиболее важных участках работы обладают большей властью.
В-третьих, контроль может породить конфликт в организации между группами и служащими. Стандарты, не поддающиеся количественному исчислению, могут быть по-разному интерпретированы, открывая тем самым дорогу конфликтам.
В-четвертых, в случае превышения контроля может быть ограничена гибкость системы. Дефицит гибкости и свободы инициативы снижает мотивацию, ослабляя способность организации к адаптации внешней среды.

Менеджеры могут преодолеть большинство этих проблем благодаря общению с людьми и разумным применением контроля. Все стандарты должны быть осмысленными и принимаемыми сотрудниками. Каждый должен понимать причины контроля и ожидаемые от него результаты. Принятие участия в установлении системы контроля помогает во многом преодолеть негативное отношение к ней.

Деятельность по проведению контроля является важной частью работы каждого менеджера. Должным образом разработанный и примененный контроль приносит организации только выгоду.

Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемого, так и исполнителя. В ходе контроля нередко обнаруживаются следующие трудности:

трудно добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований; влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» другого, желание оправдать ожидания старшего начальника, недостаток компетентности; ограниченность времени для глубокого анализа; отсутствие гражданского мужества сказать правду.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель ориентируется на обратную связь – поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это не решает всей проблемы.

Во-первых, непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще не по результатам труда, а по напряжению усилий, которые потребовались. Для руководителя важна объективная оценка фактического состояния дел.

Во-вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях).

В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта.

В-четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечить ее непрерывную подачу, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений.

В-пятых, руководителю кроме самой объективной информации необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями.

Что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как внутренне он примет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения или выполнен некоторый этап работы, и он сам готов поделиться результатами. Вопросы, стоящие на контроле, имеют для исполнителей особое значение. То, что выпадает из внимания контролеров, упускают из виду исполнители. Поэтому проводить контроль следует системно, объемно, но с разной глубиной.

6. Заключение

Внимание к человеческим ресурсам возрастает, когда исчерпаны ресурсы технические или возникают новые факторы производства и общественного развития. В настоящее время ситуация на рынке труда России характеризуется катастрофическим разрывом между «спросом» и «предложением». Работодатель ищет высококвалифицированных работников, владеющих несколькими специальностями и сочетающих профессиональную подготовку, коммуникативную компетентность, навыки предпринимательской и управленческой работы. Однако квалификация большинства людей, предлагающих свои услуги, не соответствует этим требованиям. Ученые говорят о деградации человеческих ресурсов в нашей стране. Вместе с этим приходит понимание того, что «человеческий фактор» в современных социально-экономических условиях является и величайшей ценностью, и величайшей опасностью. Мы рассмотрели основные вопросы управления персоналом: отличие управления человеческими ресурсами (УЧР) от традиционной «кадровой работы»; кадровая политика; планирование потребности в персонале; привлечение, отбор и удержание персонала, обучение и развитие, а также психологические аспекты управления персоналом. Управление персоналом – целенаправленная деятельность менеджмента, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня производства и прибыли, чем их конкуренты, предпочитающие вкладывать ресурсы не столько в людей, сколько в другие активы. Эффективная кадровая политика не только обеспечивает высокий уровень и качество производства – она способствует социальной защищенности сотрудников, созданию благоприятному морально-психологическому климату в коллективе и комфортных условий труда, дает широкие возможности для профессионального и личностного развития каждого человека.

Список литературы

1. Егоршин персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 1999.

2. Веснин менеджмент персонала. М., 1998.

3. Виханский управление. М., 2004.

4. П. Друкер. Эффективное управление. М., 2002.

5. , Локтионов и практика антикризисного управления. М., 2005.

6. Карпов менеджмента. М., 1999.

7. . Управление человеческими ресурсами. М., 2002.

8. Кулагин решений в организациях Спб, 2001.

9. Ларичев и методы приятия решений. М., 2002

10. Литвак решения. М., 1997.

11. Литвак решения. М., 1998.

12. Построение эффективной команды. М., 1998.

13. Психология оценки и принятия решений. М., 1998.

14. Пугачев персоналом организации. М., 2000.

15. Резапкина отбор. М. 2004.

16. Результативный менеджмент (сост. ). М., 2007.

17. Практикум по психологии менеджмента, М. 2003.

18. С. И Самыгин, Л. Д Столяренко. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону, 2002.

19. . Управление персоналом современной организации, М., 2000.

20. Современная психология. Справочное руководство. М., 1999.

21. Трояновский управленческого решения. М., 2003.

22. Доказательство того, что отделы кадров зарабатывают свой хлеб, Управление кадрами, №5 1983.

23. Belbin R. Team roles at work. Bullerworth, 1993.

24. Douglas M., Risk and blame. Essays in cultural theory. L., 1992.

25. Caponigro J. R. Crisis counselor. A step-by-step guide to managing crisis. Chicago, 2000.

26. Janis I., Mann L. Decision making: a psychological analysis of conflict. N. Y., 1996.

27. Lindblom C. A strategy of decision. N. Y., 1963.

28. March J. A primer on decision-making. N. Y., 1994.

29. Simon H. Administrative behavior: a study of decision-making processes in administrative organization. N. Y., 1976.

30. Simon H. The new science of management decision. Englewood Cliffs, N. J. 1977.

31. Thompson M., Ellis E., Willdawski A. Cultural theory. Oxford, 1990.