Постановка управленческого учета (стр. 9 )

5.2.3 Принятие решения о социальном заказе

Достаточно часто руководству предприятия приходится решать вопрос о специальном дополнительном заказе. Проблема заключается в том, что такой заказ предлагается по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже ниже себестоимости. Так как эти заказы являются случайными одноразовыми событиями, то они не могут быть включены в прогнозы доходов и расходов. Решение относительно принятия или не принятия такого заказа нужно принимать исходя из процента использования производственных мощностей. В случае если производственные мощности предприятия используются не полностью, решение о принятии специального заказа может быть положительным.

При анализе соответствующей информации с целью принятия решений о специальном заказе используется маржинальный подход. Все переменные затраты являются, как правило, релевантными, а постоянные производственные затраты и все коммерческие и общие и административные расходы — нерелевантными.

Пример. Компании «Х» предложен специальный заказ на производство 30 000 единиц продукции по цене 2,45 руб. за одну единицу. Транспортные расходы берет на себя заказчик. Принятие заказа никак не отразится на традиционном объеме продаж.

Данные: запланированный объем производства текущего года – 510 000, максимальная производственная мощность компании «Х» ограничена 550 000 единицами продукции (т. е. на данном этапе мощности предприятия используются не полностью).

Затраты на единицу продукции, руб.

Прямые материальные затраты	0,90
Прямые трудовые затраты	0,60
Общепроизводственные расходы	0,50
переменные	0,3
постоянные	0,2
Затраты на упаковку единицы продукции	0,15
Прочие постоянные коммерческие и административные расходы	0,50
ИТОГО	2,65
Цена продажи за единицу продукции	4,00

Вопрос: принимать ли предложение о специальном заказе?

Решение. Так как предлагаемая цена 2,45 руб. за единицу меньше не только цены, установленной компанией (4,00 руб.), но даже меньше полной себестоимости (2,65 руб.), то складывается впечатление, что компании не следует принимать этот заказ.

Сравнительный анализ специального заказа, руб.

Показатели	Без спецзаказа (510 000 ед.)	Со спецзаказом (540 000 ед.)
Выручка от реализации	2 040 000	2 113 500
Переменные затраты
Прямые материальные затраты	459 000	486 000
Прямые трудовые затраты	306 000	324 000
Переменные ОПР	153 000	162 000
Упаковка	76 500	81 000
Итого переменные затраты	994 500	1 053 000
Маржинальная прибыль	1 045 500	1 060 500
Постоянные затраты
Общепроизводственные расходы (ОПР)	102 000	102 000
Коммерческие и административные затраты	255 000	255 000
Итого постоянные затраты	357 000	357 000
Операционная прибыль	688 500	703 500

Получаем увеличение маржинальной прибыли и операционной прибыли на 15 000 руб. Следовательно, специальный заказ может быть принят.

5.2.4 Определение структуры ассортимента продукции с учетом лимитирующего фактора

Критерием максимизации прибыли в условиях ограниченности ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этих ресурсов. В большинстве случаев действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли решается с помощью линейного программирования.

Пример . Компания выпускает два вида продукции – П1 и П2. Известны следующие данные:

Показатели	П1, руб.	П2, руб.
Цена за единицу	15,0	20,0
Переменные расходы на единицу	10,5	12,0
Маржинальная прибыль на единицу	4,5	8,0
Уровень маржинальной прибыли	30%	40%

Уровень маржинальной прибыли рассчитывается как отношение маржинальной прибыли на единицу к цене за единицу.

Вопрос: какой из видов продукции производить выгоднее?

Решение. Так как П2 приносит больший уровень маржинальной прибыли, именно его производство является предпочтительным.

Но если известно, что производственная мощность ограничена 1 000 машино-часов и что за один час можно произвести 3 единицы П1 или одну единицу П2, то необходимо продолжить анализ с учетом лимитирующего фактора (машино-часов).

	П1, руб.	П2, руб.
Количество единиц продукции, производимых за один час	3	1
Маржинальная прибыль на единицу	4,5	8,0
Маржинальная прибыль за один час	13,5	8,0
Маржинальная прибыль за 1 000 часов	13 500	8 000

Выбор следует сделать в пользу П1, так как при его производстве достигается большая маржинальная прибыль на единицу лимитирующего фактора и, следовательно, на весь объем деятельности в целом.

5.2.5 Принятие решения «производить или покупать»

Принятие решения «производить или покупать» – наиболее общая проблема всех производств, требующих сборочных операций. Основная задача – это определение всех элементов затрат и доходов, релевантных к такому решению. Должны быть рассмотрены следующие данные.

Производить	Купить
Потребность в дорогостоящем оборудовании	Цена закупки детали, комплектующих или полуфабриката
Затраты по производству данной детали или части	Арендная плата или другие поступления, полученные от использования освободившихся производственных мощностей
Затраты на ремонт и техобслуживание оборудования	Ликвидационная стоимость оборудования

Решение «производить или покупать» необходимо для нахождения более оптимального варианта использования имеющихся производственных мощностей. Вариантами решения могут быть:

сдача освободившихся производственных помещений в аренду переход на покупку комплектующих и сдача неиспользуемых средств в аренду покупка комплектующих и перевод свободных мощностей на производство другой продукции.

Но решающую роль в выборе могут сыграть качественные факторы. Иногда производство полуфабрикатов требует специального ноу-хау, редкой квалификации рабочих и т. д. На решение также могут повлиять долгосрочные связи с поставщиками. У предприятий могут возникать трудности в периоды подъема, когда не хватает материалов и рабочих, но нет проблем с заказами. В какой степени качественные факторы релевантны для принятия решения «производить или покупать»? Ответ зависит от многих факторов, ключевым из которых является простой мощностей. Многие предприятия производят комплектующие, когда их мощности нельзя использовать лучшим образом.

Пример. Имеются следующие данные о себестоимости изготовления детали.

Себестоимость изготовления, руб.

Показатели	Всего на 10 000 деталей	Затраты на 1 деталь
Основные материалы	10 000	1,0
Заработная плата производственных рабочих	80 000	8,0
Переменные ОПР	50 000	5,0
Постоянные ОПР	60 000	6,0
Всего затрат	200 000	20,0

Поступило предложение покупать деталь за 19 руб., а не производить ее. На первый взгляд, компания должна выбрать вариант покупки, так как это обойдется ей дешевле на 1 руб. за одну деталь. Для принятия решения следует проанализировать всю релевантную информацию.

Допустим, что из 60 000 руб. постоянных общепроизводственных расходов 30 000 руб. представляют расходы, которых нельзя избежать независимо от того, какое решение будет принято. Это амортизация оборудования, налоги на имущество, страховые выплаты, заработная плата управленческого персонала цеха и др. То есть 30 000 руб. постоянных общепроизводственных расходов (3 руб. в среднем на одну деталь) являются нерелевантными. Даже если деталь будет покупаться, постоянные расходы в сумме 30 000 руб. все равно будут иметь место.

Релевантные показатели	Всего затраты на 10 000 шт., руб.	Затраты на 1 деталь, руб.
Произв.	Купить	Произв.	Купить
Затраты на покупку		190 000		19
Основные материалы	10 000		1,0
Заработная плата производственных рабочих	80 000		8,0
Переменные ОПР	50 000		5,0
Постоянные ОПР, без которых можно обойтись в случае выбора «купить»	30 000		3,0
Всего затрат	170 000	190 000	17,0	19
Разница в пользу «производить»	20 000		2,0

В приведенном анализе использовалось предположение в отношении того, что освободившееся оборудование при отказе от производства детали не будет использоваться другим способом. Поэтому суть вопроса не в том, «производить или покупать», а в том, как лучше использовать свободные производственные мощности.