Раздел 1. Теоретические основы стратегического управления организацией (стр. 4 )

С одной стороны, поставщикам также труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основным потребителем. В этом случае благосостояние поставщиков непосредственно зависит от благосостояния их основных потребителей. Поставщики ощущают необходимость защитить данную отрасль промышленности посредством разумных цен, повышенного качества изделий, а также новых товаров и услуг, способных улучшить положение их потребителей, увеличить их товарооборот и повысить прибыль. В случае, если фирмы той или иной отрасли промышленности поддерживают тесные производственные связи с большинством поставщиков, они могут получить ощутимую выгоду в виде изделий повышенного качества, своевременных поставок и снижения затрат на товарные запасы.

С другой стороны, если на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек при производстве конечного изделия, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства и/или если она в значительной степени влияет на качество производимых товаров, то конкурентная сила поставщиков велика. Это, в частности, верно в том случае, когда несколько крупных компаний-поставщиков контролируют производство большей части продукции своей отрасли и цены. Более того, поставщик (или группа поставщиков) могут оказывать тем большее давление на потребителей, чем сложнее и дороже переход от одного поставщика к другому. Крупные поставщики, имеющие хорошую репутацию и все возрастающий спрос на свою продукцию, менее склонны к уступкам, чем поставщики, борющиеся за расширение круга своих покупателей или более полную загрузку своих производственных мощностей.

Конкурентная сила поставщиков также возрастает в том случае, если они могут обеспечить поставку комплектующих изделий по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями. Например, производители электротехники, предназначенной для работ вне помещения (газонокосилки, ротационные культиваторы, снегоуборочные машины), считают, что дешевле приобрести небольшие двигатели у других производителей, чем делать свои собственные, так как необходимое им количество слишком мало для того, чтобы оправдать капиталовложения и управлять ситуацией на рынке.

Таким образом, поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможности использования своей продукции, а также ее доставку.

Конкурентная сила покупателей

Крупные клиенты своими действиями способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде случаев. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами.

Часто крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них есть дополнительные возможности для переговоров. Если изделия продавцов действительно идентичны, то издержки покупателей при смене продавцов будут малы или сведены к нулю. Однако если изделия продавцов значительно отличаются друг от друга, покупатели не смогут перестроиться без больших для себя затрат.

Следовательно, покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности взаимодействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Однако не все покупатели обладают равными возможностями торговаться с продавцами, а некоторые из покупателей обращают меньше внимания на цену, качество и обслуживание. Например, в легкой промышленности большинство производителей должны учитывать значительное влияние покупателей и их конкурентную силу, когда они используют такие розничные каналы распределения, как Sears. Но они могут поставлять свою продукцию небольшими частями в магазины по более выгодным для себя ценам.

Покупатели особенно сильны в следующих ситуациях:

ð  когда на рынке присутствует лишь несколько покупателей, и они закупают то­вар в большом количестве;

ð  если объем закупок товара клиентом соизмерим в процентном отношении с общими объемами продаж на данном рынке;

ð  когда на рынке представлено большое количество мелких продавцов;

ð  если представленные на рынке товары являются более или менее стандартными; это расширяет выбор клиента, позволяя ему легко и без каких-либо потерь переключаться с одного продавца на другого;

ð  если данный товар не является для покупателя важным приобретением;

ð  покупателю более выгодно закупать товар у нескольких фирм, нежели у одной.

Анализ внутреннего состояния организации. SWOT - анализ: оценка сильных и слабых сторон компании, учет внешних возможностей и угроз.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, кото­рая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда рассматривается в основном с позиций её элементов, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый состав охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• наем, обучение и продвижение кадров;

• оценка результатов труда и стимулирование;

• создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный аспект включает:

• коммуникационные процессы;

• организационные структуры;

• нормы, правила, процедуры;

• распределение прав и ответственности;

• иерархию подчинения.

Производственная составляющая:

• изготовление продукта;

• снабжение и ведение складского хозяйства;

• обслуживание технологического парка;

• осуществление исследований и разработок.

Маркетинговая структура внутренней среды охватывает следующие вопросы:

·  стратегия продукта,

·  стратегия ценообразования;

·  стратегия продвижения продукта на рынке;

·  выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый аспект анализа включает процессы, связанные с:

·  обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

·  поддержанием необходимого уровня ликвидности и обеспечение
прибыльности;

·  созданием инвестиционных возможностей и т. п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организа­ционной культурой, которая также должна подвергаться самому се­рьезному изучению.

Применяемый для анализа внутренней среды метод СВОТ (англ. SWOT) — силы (strengths), слабости (weaknesses), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво­ляющим провести параллельное изучение внешней и внутренней среды. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями.

Методология СВОТ-анализа предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние воз­можности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Рассмотрим кратко сферы анализа, факторы и ключевые проблемы их анализа.

Определение сильных и слабых сторон

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особен­ность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, большом опыте, ценных ор­ганизационных ресурсах или конкурентных возможностях, дос­тижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альян­са или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспо­собности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро­вания компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борь­бе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. В табл. 1 приведен ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.

Таблица

SWOT-анализ: характеристики сильных и слабых сторон компании

Потенциальные внутренние сильные стороны

Ø  необходимые финансовые ресурсы Ø  более низкие издержки (преимущество по издержкам) Ø  владение в совершенстве важ­ной технологией; Ø  возможность обеспечить лучшее послепродажное обслу­живание; Ø  глубокое понимание нужд и вкусов потре­бителей; Ø  изучение и оценка новых тенденций развития рынка; Ø  лучшие возможности производства Ø  лучшие рекламные кампании Ø  лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; Ø  необычайно эффектив­ная сбытовая система, Ø  выдаю­щиеся способности в работе с клиентом в области новых приме­нений продукта; Ø  возможности по раз­работке новой продукции; Ø  ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения за­казов; Ø  опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Ø  полная компетентность в ключевых вопросах Ø  признанный лидер рынка Ø  проверенный менеджмент, большой опыт (опережение по кривой опыта) Ø  собственная технология Ø  способность находить удачные места для розничной продажи товаров; Ø  имидж компании; Ø  хорошо проработанная функциональная стратегия; Ø  экономия на масштабах производства

Потенциальные внутренние слабые стороны

Ø  нет четкого стратегического направления развития Ø  устарелое оборудование низкая прибыльность из-за недостатка управленческого таланта и умения Ø  отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности Ø  плохая стратегия компании Ø  внутренние производственные проблемы Ø  отставание в области исследований и разработок Ø  узкий ассортимент продукции Ø  недостаточный имидж на рынке Ø  плохая сбытовая сеть Ø  неудовлетворительная организация маркетинго­вой деятельности Ø  недостаток денег на финансирование необходи­мых изменений в стратегии себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов

Внутрен­ние сильные стороны компании обычно представляют конку­рентные активы; ее внутрен­ние слабые стороны обычно представляют конкурентные пассивы.