Раздел 1. Теоретические основы стратегического управления организацией (стр. 5 )

Когда внутренние сильные и сла­бые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они иг­рают более важную роль в деятельно­сти фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. По­добным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преиму­щества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности.

Успешные разработ­чики стратегии стремятся опираться на то, за счет чего компания преуспе­вает: ее опыт, сильные стороны, главные достоинства и важнейшие конкурентные возможности.

Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помеша­ют ее слабые стороны. Как пра­вило, менеджеры должны стро­ить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в кото­рых компания слаба или ее возможности не проверены.

Обычно главное досто­инство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной техно­логических возможностей (технологические ноу-хау); оно за­ключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье ак­тивов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии оп­ределяется тем, что оно:

1)  усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности;

2)  может обес­печить компании конкурентное преимущество на рынке;

3)  мо­жет стать основой стратегии.

Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей

Рыночные возможности во многом определяют стратегию ком­пании. Менеджеры не в состоянии выбрать стра­тегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возмож­ности могут быть как многообещающими, так и бесперспектив­ными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необхо­димо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлека­тельность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использо­вать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие.

SWOT-анализ: характеристики возможностей и угроз компании

Потенциальные внешние возможности фирмы

Ø  способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рын­ки или новые сегменты рынка пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребно­стей клиентов Ø  способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже вылу­щенной продукции Ø  вертикальная интеграция (вперед или назад) Ø  снижение торговых барьеров на привлека­тельных иностранных рынках ослабление позиций фирм-конкурентов возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке появление новых технологий Ø  другое

Потенциальные внешние угрозы

Ø  внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; Ø  возможность поглощения более крупной фирмой; Ø  высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса Ø  выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками Ø  трудновыполнимые законодательные требова­ния Ø  изменение потребностей и вкусов покупа­телей Ø  медленный рост рынка Ø  неблагоприятное изменение курсов ино­странных валют или торговой политики иностранных правительств Ø  неблагоприятные демографические измене­ния; Ø  новые торговые правила, наносящие компании больший ущерб, чем конкурентам; Ø  уязвимость при повышении процентных ставок; Ø  политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д. Ø  появление более дешевых технологий; Ø  растущая требовательность покупателей и поставщиков Ø  рост продаж продуктов-заменителей

Наиболее выгодными для фирмы являются возможности отрасли, обеспечива­ющие максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

Таким об­разом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализа яв­ляется оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможно­стей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необхо­димости стратегических изменений.

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сто­рон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствую­щую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходи­мым компонентом стратегической оценки этого положения.

Раздел 3. Основные виды корпоративной стратегии организации и ее составляющие

Портер на основе анализа сил конкуренции, выделяет три базовых конкурентных стратегии, обладающих универсальной применимостью для различных организаций и отраслей. Компания может быть успешной и прибыльной либо за счет низкой цены по сравнению с конкурентами – стратегия лидерства по издержкам, либо наоборот, за счет возможности назначать более высокую цену за уникальность продукта (услуги) с точки зрения его покупателей или разнообразие его потребительских свойств – стратегия дифференциации, или за обслуживание узкоспециализированной ниши и предоставление особых потребительских свойств – стратегия фокусирования.

Конкуренция - это борьба за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных сегментах рынка. Конкуренция является тонким селективным и гибким механизмом, действует так же, как закон естественного отбора.

Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства как самого товара, так и дополнительных услуг, форм производства, сбыта и продаж, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими конкурентами. Превосходство является относительным, определяется по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или сегменте рынка.

Конкурентоспособность можно определить как степень притягательности продукции фирмы для потребителей, обеспечивающей эффективность функционирования фирмы. Она приносит ощутимые выгоды в себестоимости производства и качестве продукции, но в первую очередь отражается не на величине прибыли, а на жизнеспособности фирмы.

1. Лидерство по издержкам – стратегия позволяет добиваться меньшей, чем у конкурента себестоимости продукции за счет внутренних преимуществ, организационных и производственных ноу-хау (тщательный контроль за расходами, экономия на масштабах производства, снижение сбытовых и рекламных издержек, проработка конструкции и организации строительства новых зданий и сооружений, внедрение передовых технологий, обеспечение доступа к источникам сырья). Примером организаций, использующих данную стратегию в строительстве, являются фирмы, осуществляющие строительство типовых загородных коттеджей, строительство типового блочного или крупнопанельного жилья на окраинах Москвы.

Низкоценовое лидерство создает защиту против всех пяти сил конкуренции:

·  фирма в состоянии получать прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене;

·  низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей;

·  низкие издержки защищают фирму против сильных поставщиков, обеспечивая фирме большую гибкость в случае повышения ими цен;

·  сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Томпсон и Стрикленд формулируют условия, при которых низкоценовое лидерство наиболее эффективно:

·  цена – доминирующая конкурентная сила;

·  отраслевой продукт – стандартизированный, простой в изготовлении;

·  когда нет возможностей для дифференциации;

·  когда покупатели – «большие» и имеют значительную торговую силу.

Портер отмечает, что низкоценовому лидерству присущи следующие риски:

·  технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции;

·  возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам фирмами-конкурентами;

·  неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительных качеств товара. Она может принимать различные формы: технологическое совершенство, внешний вид товара, послепродажный сервис и т. п. В строительстве примером фирм, избравших стратегию дифференциации, могут служить фирмы, осуществляющие строительство жилья улучшенной планировки с отделкой квартир по желанию заказчика.