Раздел 1. Теоретические основы стратегического управления организацией (стр. 6 )

Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая), и вертикальной (предлагаемые характеристики товара, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различен).

Дифференциация также защищает фирму от пяти конкурентных сил, но иным способом:

·  по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность к марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

·  отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму от товаров-заменителей;

·  повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.

Согласно Томсону и Стрикленду дифференциация привлекательна при следующих условиях:

·  существует много путей для дифференциации продукта (сервиса);

·  фирма имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

·  потребности потенциальных потребителей различаются;

·  в отрасли немногие конкуренты следуют схожим путем дифференциации;

·  спрос не эластичен по цене;

·  отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Риски дифференциации по Портеру:

·  разрыв в ценах на дифференцированный товар относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность к марке не удается;

·  роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится привычным;

·  восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций.

3. Фокусирование, т. е. сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующимися особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения.

Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка. Стратегии фокусирования в строительстве придерживаются фирмы, осуществляющие строительство или реконструкцию уникального жилья в центре города.

Фокусирование привлекательно [19], когда:

·  для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;

·  у фирмы нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов;

·  отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;

·  существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в должной мере.

Риски фокусирования :

·  разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим;

·  различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;

·  конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

Каждая из перечисленных базовых стратегий Портера представляет принципиально отличную от других концепцию - как добиться успеха в конкуренции. Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой стратегии. Самая большая стратегическая ошибка – указывает Портер – пытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

Данные стратегии могут быть реализованы за счет страновых, отраслевых конкурентных преимуществ, компании, рынка, продукта.

Возможности стратегий дифференциации и фокусирования основаны на уникальности потребительских свойств конкретного продукта (услуги) и клиентов. Успешность применения этих стратегий связана с выявлением потребностей, которые можно удовлетворить данным продуктом. Чем больше и чем более необычных потребностей сможет увидеть в каждом продукте компания, тем шире будет поле ее выбора и уникальным товарное предложение и позиционирование.

Раздел 4. Основные характеристики и виды бизнес-стратегий организации.

В качестве базовых стратегий в рассматриваемом подходе выделяют следующие:

1)  стратегии концентрированного роста;

2)  стратегии интегрированного роста;

3)  стратегии дифференцированного роста;

4)  стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста

В основе стратегий концентрированного роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства.

Интенсивный рост фирма может обеспечить себе, как правило, за счет:

·  усиления позиций на рынке – стратегии интенсификации усилий на рынке;

·  развития рынков и выхода на новые рынки – стратегии развития рынков;

·  улучшения или разработки новых товаров - стратегии развития рынка через товары.

1.  Стратегия интенсификации усилий на рынке обеспечивают выживание и конкурентные преимущества фирме за счет увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Достигнуть этого фирма может за счет:

-  развития спроса – привлечение новых потребителей данного товара или услуги, через побуждение существующих покупателей к более частому использованию товара, лучшее позиционирование товара, защитные стратегии ценообразования и т. п.;

-  увеличения своей доли на имеющемся рынке за счет переманивания клиентов у конкурентов, создание совместных предприятий или покупку фирм-конкурентов и т. п.;

-  лучшей организации рынка – концентрация усилий на самых рентабельных сегментах рынка, использование наиболее эффективных дистрибьюторов, воздействие на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь влиянием органов управления и т. п.

Ведущей функциональной стратегией в данном случае становится стратегия маркетинга, определяющая все остальные стратегии.

2.  Стратегии развития рынков (стратегии проникновения на рынок) свои конкурентные преимущества строят в основном на развитии системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга, обеспечивая рост за счет поиска новых рынков для уже производимых продуктов и услуг. Это достигается:

-  ориентацией на новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложением товара промышленного назначения в другую область народного хозяйства или на рынок личного потребления);

-  использованием другой сети сбыта для существующих товаров (реализация продуктов питания, книжной продукции и т. п. не через магазины, а на местах работы – в офисах, институтах, предприятиях);

-  освоением новых географических рынков, приобретением фирм, действующих в других регионах и т. п.

3.  Продуктовые стратегии развития рынка через товары (стратегии развития продукта) направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сегментах существующего рынка. Возможными альтернативными путями при этом являются:

-  добавление характеристик товара - увеличение полезных функций товара, расширение потребительских свойств (универсальность использования, удобство обращения, безопасность и др.);

-  улучшение качества товара - улучшение его потребительских свойств;

-  обновление, расширение, рационализация товарного ассортимента и т. п.

Главные инструменты данной группы стратегий - товарная политика и анализ сегментации рынка.

Стратегии интегрированного роста

Возможности прямого расширения деятельности фирм (концентрированного роста) имеют свои пределы, особенно в сильном бизнесе, где сферы влияния уже поделены. Дальнейшее выживание и увеличение своей эффективности и конкурентоспособности в производстве данного товара на данном рынке фирма может обеспечить за счет использования эффекта кооперирования - приобретения влияния над другими звеньями в цепи производства и продажи товара (цепочке создания ценностей - ЦЦ). Добавление новых структур может происходить как за счет приобретения в собственность, так и расширение изнутри. В данной группе стратегий различают:

1.  Стратегию обратной вертикальной интеграции, предусматривающую защиту от влияния поставщиков и организаций, обеспечивающих для данной фирмы предоставление фронта работ, от колебания цен на комплектующие, и в целом - улучшение качества и снижение издержек. Альтернативные варианты такой стратегии предполагают приобретение компаний, осуществляющих снабжение или предшествующие стадии строительного производства, создание собственной дочерней структуры по снабжению или выполнению предшествующих технологических стадий производства либо усиление контроля над поставщиками или другими субподрядчиками.

2.  Стратегию вперед идущей вертикальной интеграции, направленную на рост фирмы за счет приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем (производственные структуры, осуществляющие последующие технологические стадии в производстве данного продукта, сбытовые, посреднические структуры, магазины и т. п.), или усиления контроля над структурами распределения и продажи.

3.  Стратегию горизонтальной интеграции, обеспечивающую усиление позиций фирмы за счет поглощения отдельных конкурентов или приобретения влияния над ними.

Стратегии диверсифицированного роста

Диверсификация — направление обратное специализации, базируется на эффекте комбинирования и предполагает включение в состав деятельности фирмы новых сфер бизнеса (выпуск новых товаров другой потребительской направленности на существующие или новые рынки). Диверсификация обеспечивает более рациональные направления вложения финансовых ресурсов (за счет синергетических эффектов снижения интегральных издержек фирмы). Основными факторами, обуславливающими выбор стратегий диверсифицированного роста, являются следующие [3]:

-  существующие рынки находятся в состоянии насыщения или происходит сокращение спроса на продукт (по мере наступления стадии затухания жизненного цикла продукта);

-  текущий бизнес дает получение прибыли, превышающей потребности в данной сфере бизнеса, которая может быть прибыльно вложена в другие сферы;

-  новый бизнес может быть построен на использовании синергетического эффекта за счет многофункционального использования ресурсов фирмы – оборудования, комплектующих, сырья, потенциала квалифицированных специалистов и т. д.;