Азбука предпринимательства (стр. 6 )

·  стремиться к ясности отношений и общения

·  признать наличие конфликта

·  договориться о процедуре решения проблем (где, когда и как)

·  исследовать возможные варианты решения

·  добиться соглашения

·  установить срок решения

·  воплотить план в жизнь

·  оценить принятое решение.

Стили разрешения межличностного конфликта

Высокий	1. Разрешение конфликта силой (выигрыш - проигрыш)	2. Разрешение конфликта через сотрудничество (выигрыш - выигрыш)
5. Компромисс (невыигрыш - невыигрыш   Интерес к себе
Низкий	3. Уход от конфликта (проигрыш - проигрыш)	4. Войти в положение другой стороны (невыигрыш - выигрыш)

Низкий

Интерес к другим

Высокий

1. Разрешение конфликта силой: агрессивность, неподатливость, стремление к доминированию, приоритет своих интересов и целей за счет игнорирования интересов другой стороны. Для применения этого стиля надо обладать властью и какими-либо преимуществами. Однако, складывается неблагоприятное впечатление об участнике, который использует этот стиль.

2. Разрешение конфликта через сотрудничество: доверительность и откровенность, дружелюбие и искренность, взаимные обязательства, равноправие сторон. Складывается благоприятное впечатление об участниках переговоров.

3. Уход от конфликта: пассивность, обособленность, отсутствие настойчивости, нейтралитет, неприятие напряженности. Однако, игнорирование конфликта может вызвать еще большое недовольство.

4. Войти в положение другой стороны: альтруизм, долгосрочная ориентация на кооперацию. Однако, личности, применяющие этот стиль, воспринимаются окружающими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

5. Стиль компромисса: понимание проблем другой стороны, изучение проблемы, готовность к уступкам, поиск разнообразных альтернатив решения. Благоприятная оценка окружающими. Позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно когда одна из сторон имеет явные преимущества. В отличие от остальных стилей при компромиссе нет взаимной удовлетворенности (как при сотрудничестве), но и нет неудовлетворенности каждой из сторон.

Роль менеджера в управлении конфликтными ситуациями

В управлении конфликтной ситуацией главное — это искать причины конфликтов, не сводя их только к разнице характеров и конфликтующих людей. Менеджер должен начать анализ с фактических причин, вызвавших конфликт, и применить соответствующую методику улаживания.

Одним из лучших методов управления дисфункциональным конфликтом является метод разъяснения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и каждого подразделения.

Сглаживание. «Сглаживатель» старается не обнаруживать признаки конфликта и ожесточенности. Такой человек обычно повторяет: «Это не имеет большого значения». В результате может наступить мир, но проблема останется. Больше не существует возможностей для проявлений негативных эмоций, тем не менее, со временем может произойти взрыв.

Метод принуждения. Попытка заставить принять чужую точку зрения любой ценой (мнениями других при этом не интересуются). Тот, кто реализует такой стиль управления конфликтом, ведет себя агрессивно, используя власть для принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь властью. Недостатком этого стиля является подавление инициативы и творчества у сотрудников.

Метод компромисса. Разумный компромисс высоко ценится в управленческих организациях. Он сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешать конфликты к удовлетворению обеих сторон. Но использование метода компромисса на ранней стадии конфликта может помешать правильному диагнозу проблемы, сократить время поиска альтернатив.

Радикальный метод: решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Этот стиль — поиск наилучших вариантов решения проблемы. Конфликт рассматривается как позитивное начало. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление противоречивых мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Известно, что высокоэффективные компании обычно пользуются стилем решения проблемы, а не сглаживания или уклонения. Они ищут решение до тех пор, пока не находят его, не подчеркивая при этом разногласий, но не делая вид, что их не существует.

Для управления конфликтной ситуацией в зарубежной и отечественной прак­тике менеджеру следует начинать с фактических причин, вызвавших конфликт, и применять соответствующую методику улаживания.

Одним из лучших методов управления дисфункциональным конфликтом является метод разъяснения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и каждого подразделения.

Возможность потенциального конфликта возникает всегда и везде, где группа или отдельные производители зависят в выполнении задачи от другого производителя или другой группы.

Возможность конфликта увеличивается по мере роста организации, появления специализированных, относительно автономных отделов.

На работу подчиненных большое влияние оказывают благодарности, премии признание или повышение по службе. Важно, чтобы эта система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Одним из самых распространенных методов управления конфликтной ситуацией является механизм единоначалия. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии целей и задач для управления конфликтной ситуацией, так как работники хорошо знают, чьим решениям они должны подчиняться.

Эффективное осуществление организационных комплексных целей, требующих совместных усилий сотрудников, групп или отделов, может направить усилия всех участников на достижение одной общей цели.

В 1996 году в журнале «Эко» была опубликована статья, выдержки из которой" приводятся ниже.

Советы российской школы предпринимателей (г. Екатеринбург):

·  Выполнение каждого задания обязательно контролируйте; отсутствие контроля может навести работников на мысль о ненужности выполняемой им работы.

·  Если среди подчиненных появился хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он подорвет дисциплину во всем отделе.

·  Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если его успехи остаются незамеченными.

·  Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим, чем вы, в каком-то вопросе. Хорошая репутация подчиненных ставится в заслугу руководителю.

·  Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут исполнены.

·  Не позволяйте никому наказывать ваших подчиненных «через вашу голову». Не допускайте, чтобы нарушалось ваше единоначалие.

·  Не старайтесь приобрести репутацию доброго начальника. В конфликтных ситуациях избегайте резкости. Никогда не критикуйте людей — критикуйте только их ошибки. Избегайте кулуарного обсуждения поведения отсутствующих людей.

·  Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неправильные решения.

И последнее, относительно психологических ошибок менеджера.

Психологи выделяют типичные ошибки менеджеров.

·  Подчиненный не знает, как и что сделать, ему нужна простая и точная информация, он нуждается в управлении по типу «указание». Однако руководитель дает сложную информацию или, хуже того, спрашивает мнение подчиненного о том, как выполнить работу.

·  Сотрудник все прекрасно знает, делал подобную работу неоднократно, а руководитель снова и снова все поясняет. Возможная внутренняя реакция подчиненного: «Он что, за дурака меня считает?»

·  Подчиненный готов выполнять порученную ему сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно обсудить вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может завалить задание.

Самая большая ошибка, — как для руководителя, так и для организации в целом, — это когда к обсуждению серьезных дел, к определению планов или стратегии руководитель допускает тех, кто к этому совершенно не готов.

6.7. Ролевая игра “Конфликт”

Разыгрывается конфликтная ситуация, когда клиент приходит в туристическое агентство и высказывает свои претензии по организации его поездки, например:

·  отсутствие встречи в аэропорту или на ж/д вокзале

·  несоответствие условий проживания в гостинице тем описаниям, с которыми он был ознакомлен при покупке путевки

·  проблемы с экскурсионным обслуживанием и т. д. и т. п.

Преподаватель предлагает каждому из участников попробовать себя или в роли “сотрудника турагентства”, или в роли “рассерженного клиента” (если группа небольшая, то и в роли «клиента», и в роли «сотрудника»). Вид путевки и претензии “клиента” придумывается участниками самостоятельно, ситуативно, также как и аргументы “сотрудника турагентства”.

Участники самостоятельно выбирают стиль поведения в конфликте, не сообщая заранее о своем выборе, но пишут на листе бумаги. После каждого раунда игры (встреча “клиента” и “сотрудника агентства” в течение 5-7 минут) наблюдатели пытаются отгадать, что за стиль поведения в конфликтной ситуации в данном раунде присутствовал. После этого участники раунда показывают свои заготовки.

Подведение итогов игры. Преподаватель обращает внимание участников тренинга на адекватность применения того или иного стиля поведения в различных ситуациях и на этапность развития конфликта, его уровни.