Качество: философия управления (стр. 2 )

Ошибки или дефекты должны быть обнаружены и исправлены в их источнике, не передаваясь внутреннему клиенту. Эта философия называется quality at the source. В некоторых фирмах рабочие имеют полномочия, чтобы остановить поточную линию, если они обнаруживают проблемы качества. На заводе Кавасаки (США) огни различных цветов вдоль линий сборки указывают серьезность обнаруженной проблемы качества. Рабочие активизируют желтый свет, чтобы указать, что проблема была обнаружена и красный свет, когда проблема достаточно серьезна, чтобы остановить линию. Если линия остановлена, проблема должна быть решена быстро, потому что каждая потерянная минута увеличивает затраты и уменьшает выпуск продукции. Но в TQM последовательное качество имеет более высокий приоритет, чем уровень производства.

Индивидуальное развитие

Программы обучения на рабочем месте могут помогать улучшать качество. Обучение новым методам работы опытных рабочих или новых служащих текущим методам может увеличивать производительность и уменьшать число дефектов изделия. Некоторые компании обучают рабочих работе на связанных с ними рабочих местах, чтобы помочь им понять, как проблемы качества в их собственной работе могут создавать проблемы для других рабочих. Honda Of America, Inc. на заводах в Anna and Marysville, Ohio дает более 100,000 часов на инструктаж в классной комнате каждый год (преподаваемый сотрудниками Хонды другим сотрудникам Хонды).

Менеджеры также имеют потребность развития новых навыков - не только непосредственно касающихся их собственных обязанностей, но также и преподавания их подчиненным. Много компаний пропускают своих менеджеров через "train-the-trainer" программы, которые дают менеджерам навыки обучать других методам совершенствования качества.

Награды и стимулы

Перспектива получения наград и премий может давать служащим некоторый стимул в улучшении качества. Компании могут привязывать денежные стимулы непосредственно к совершенствованию качества. Например, в Honda Of America, Inc. по программе стимулирования служащих деньги передаются тем, чьи предложения для усовершенствований оборудования или процедур дали доход. В 1990 году партнеры Хонды получили приблизительно $190,000 наличными и пять автомобилей Хонды как часть этой программы.

Неденежные решения, типа похвалы перед сотрудниками, также могут мотивировать усовершенствования качества. Каждый месяц некоторые компании выбирают служащего, продемонстрировавшего высокое качество работы, и дают ему специальную привелегию, типа элитного места стоянки, обеда в прекрасном ресторане, или специального отличительного знака. Обычно об этом сообщается в информационном бюллетене компании.

Бригадная работа

Участие рабочих в управлении является ключевой тактикой в процессе повышения качества. Один способ достижения этого - при помощи бригад, которые являются компактными группами людей, имеющими общую цель, объединяющую их частные цели. Бригады отличаются от обычный рабочей группы по следующим признакам:

·         Каждый работник имеет обязательство в достижении цели, в которую все верят, и это выше индивидуальных приоритетов;

·         Роли лидерства разделены;

·         Выполнение оцененивается не только по индивидуальными вкладами, но также и по общему результату работы, который отражает объединенные усилия всех работников бригады;

·         Открытое обсуждение;

·         Работники работают вместе, без учета субординации начальник - подчиненный.

 

Менеджмент играет важную роль в успешности работы бригады. Результаты социологического исследования показывают следующие подходы к более успешному формированию и работе бригад (Katzenbach and Smith, 1993).

1. Проект бригады должен быть с четкими стандартами выполнения и направлением.

2. Отдельное внимание должно быть уделено созданию положительной обстановки на первые встречи.

3. Работники бригады должны создать ясные правила посещаемости, открытости, конструктивной критики, и обязанностей в бригаде.

4. Чтобы способствовать достижению глобальной цели, бригада должна сформулировать несколько ближайших целей и задач, которые позволят им достигать промежуточных успехов.

5. Необходимо консультироваться с людьми вне бригады для получения свежих фактов и информации.

6. Если это возможно, члены бригады должны провести большое количество времени вместе, чтобы способствовать творческому пониманию.

7. Менеджеры должны искать пути нематериального стимулирования работы бригады.

 

В бригадной работе наиболее часто используются три основных подхода: проблемно- ориентированные бригады, специализированные бригады, и самоуправляемые бригады. Все три используют некоторый уровень полномочий служащих, который перемещает ответственность за принятые решения вниз до уровня служащего, фактически делающего работу.

 

Проблемно-ориентированные бригады. Появившиеся в 1920-ых, проблемно-ориентированные бригады, называемые также «кружками качества», стали более популярным в конце 1970-ых после того, как их успешно использовали японцы. Проблемно-ориентированные бригады - небольшие группы руководителей и служащих, которые создаются, чтобы идентифицировать, анализировать, и решать производственные проблемы качества продукции. Философия этого подхода – в том, что люди, непосредственно ответственные за создание изделия или обеспечения сервиса, могут найти лучшие способы решения проблемы. Кроме того, в этом случае служащие ощущают больше гордости и интереса к работе. Бригады обычно состоят из 5-12 добровольцев, собранных из различных отделов или групп служащих, предназначенных решить конкретную задачу. Бригады собираются на несколько часов в неделю. Такие бригады используются управляемыми японцами фирмами в Соединенных Штатах. Японская философия поощряет вклад служащего при сохранении тщательного контроля над их действиями. Хотя проблемно-ориентированные бригады могут успешно уменьшать затраты и улучшать качество, они умирают, если руководство будет не в состоянии осуществлять хорошее внедрение сделанных предложений.

Wilson Sporting Goods Company plant in Humboldt, Tennessee использовал проблемно-ориентированные бригады, чтобы увеличить свою долю на рынке мячей для гольфа от 2 процентов в 1985 до 17 процентов в 1992. Проблемно-ориентированные бригады сосредоточились на достижении лучшего обслуживания клиента и сокращения затрат производства.

 

Специализированные бригады. Специалализированые бригады создаются для решения конкретных проблем управления или персонала. Например, руководство может сформировать бригаду с целью спроектировать новые технологии обслуживания клиента. По существу, этот подход дает рабочим голос в решениях высокого уровня. Специализированые бригады, которые появились в Соединенных Штатах в начале 1980-ых, сейчас становятся все более популярными и обычно состоят из представителей нескольких отделов.

 

Самоуправляемые бригады. Этот подход использует участие рабочего на самом высоком уровне: небольшая группа служащих работает вместе, чтобы произвести основное изделие или услугу. Члены бригады изучают все связанные с этим задачи, от операции к операции, и принимают управленческие решения типа организации работы и планирования перерывов, заказа поставок и наема новых работников. Самоуправляемые бригады по существу изменяют организацию работ, так как служащие сами управляют своими рабочими местами.

Все три подхода к бригадной работе могут вести к организационному реструктурированию, которое в этих случаях выражается в устрании ряда контролеров и менеджеров среднего звена. Реструктурирование - естественный результат повышения полномочия служащего, так как служащие фактически берут на себя некоторые контрольные обязанности, уменьшая потребность в традиционных контролерах и их боссах.

НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Непрерывное совершенствование, основанное на японской концепции, называемой kaizen, является философией непрерывного поиска способов улучшения операций. Акцент может быть сделан на сокращении времени, требуемого, чтобы обработать просьбы о заемах в банке, на количестве отходов фрезерного станка или числе несчастных случаев со служащими. Непрерывное совершенствование также может сосредотачиваться на проблемах клиентов или поставщиков, например - клиентов, которые требуют частых изменений в объемах поставки, или поставщиков, которые не в состоянии поддерживать высокое качество. Основа философии непрерывного совершенствования - убеждение, что фактически любой аспект операции может быть улучшен и что люди, наиболее близко связанные с операцией, находятся в лучшем положении для определения вида изменения, которое должно быть сделано. Следовательно, вовлечение служащих играет большую роль в программах непрерывного совершенствования.

Начало непрерывного совершенствования

Внедрение философии непрерывного совершенствования в организации может быть длительным процессом, в котором необходимы несколько шагов.

1. Обучить служащих методам статистического управления производственным процессом (SPC – Statistical Process Control) и другим инструментам повышения качества.

2. Сделать методы SPC нормой ежедневных операций.

3. Внедрять рабочие бригады и вовлекать служащих в процесс управления.

4. Использовать проблемно-ориентированные методы в бригадах.

5. Развивать ощущение важности собственного участия у операторов процесса.

 

Заметим, что вовлечение служащих является самым важным звеном в философии непрерывного совершенствования. Однако и последние два шага также критичны, если эта философия должна стать частью каждодневных действий.

Процесс решения проблем

Большинство фирм активно занимаются непрерывным совершенствованием, обучая бригады использовать plan-do-check-act цикл для решения задач. Другое название для этого подхода – “Колесо Деминга”. На рис.4.2 показан этот цикл, который находится в основе непрерывной философии совершенствования. Цикл включает следующие шаги.