Качество: философия управления (стр. 3 )

Рис.4.2. Колесо Деминга

 

1. Планирование. Бригада выбирает процесс (вид деятельности, метод, механизм), который нуждается в усовершенствовании. Бригада описывает выбранный процесс, анализируя исходные данные (использование инструментов мы обсудим позже), формулирует цели совершенствования и обсуждает различные способы достижения целей. После оценки выгод и затрат возможных альтернатив, бригада формирует план.

2. Выполнение. Бригада осуществляет и контролирует план. Данные собираются непрерывно, чтобы измерить степень совершенствования процесса. Любые изменения в процессе регистрируются, при необходимости план пересматривается.

3. Контроль. Бригада анализирует собранные данные, чтобы выяснить, насколько они соответствуют целям, сформулированным на этапе планирования. Если обнаруживаются существенные недостатки, бригаде приходится переделывать план или останавливать проект.

4. Внедрение. Если результаты успешны, бригада документирует пересмотренный процесс так, чтобы это сталось стандартной процедурой для всех, кто может его использовать. Бригада может инструктировать других служащих по внедрению этого процесса.

 

Проблемно-ориентированные проекты часто сосредотачиваются на тех аспектах операций, которые не увеличивают стоимость изделия или услуги. Стоимость добавляется в процессе выполнения операций или обслуживании клиента. Никакая стоимость не добавляется в операциях типа проверки качества. Идея непрерывного совершенствования состоит в том, что действия, которые не увеличивают стоимость, являются расточительными и должны быть сокращены или устранены. Рис.4.3 схематично иллюстрирует, как сокращение времени на действиях недобавленной стоимости типа погрузочно-разгрузочных работ, ремонта и осмотра уменьшает время, необходимое, чтобы доставить изделие клиенту после того, как заказ был получен.

Рис.4.3.

 

ПОТЕРИ ИЗ-ЗА НИЗКОГО КАЧЕСТВА

Большинство экспертов оценивает потери из-за низкого качества в диапазонеот 20 - 30 процентов от валового объема продаж. С управлением качеством связаны четыре главных категории затрат: предотвращение дефектов, оценка качества, внутренние и внешние потери из-за дефектов.

Предотвращение дефектов

Затраты этого типа связаны с предотвращением дефектов прежде, чем те случаются. Они включают затраты перепроектирования процесса, чтобы удалить причины низкого качества, перепроектирование изделия, чтобы сделать более простым его производство, обучение служащих методам непрерывного совершенствования, работу с поставщиками, чтобы увеличить качество поставляемых изделий или услуг. Чтобы улучшить качество, фирмы должны увеличить затраты времени, усилий и денег.

Оценка качества

Оценка качества помогает руководству идентифицировать проблемы качества. Поскольку профилактические меры улучшают качество, они также уменьшают затраты на его оценку, потому что меньшее количество ресурсов необходимо для контроля качества и последующего поиска причин любых проблем, которые обнаружены.

Внутренние потери из-за дефектов

Эти потери являются следствием дефектов, которые обнаружены в процессе производства изделия или оказания услуги. Они попадают в две главных финансовых категории: потери в выходе продукции, если дефектное изделие было устранено, и затраты переделки, которые понесены, если изделие направлено к некоторой предыдущей операции, чтобы исправить дефект или если услуга выполняется повторно. Например, если контролер обнаруживает, что краска на автомобиле имеет недостатки, то придется его полностью перекрашивать. Дополнительно потраченное время исправления такой ошибки приводит к более низкой производительностью цеха окраски. Кроме того, автомобиль не может быть закончен вовремя. Такие действия - первые кандидаты на проекты непрерывного совершенствования.

Внешние потери из-за дефектов

Внешние потери из-за дефектов возникают, когда дефект обнаружен после того, как клиент получил изделие или услугу. Неудовлетворенные клиенты говорят о плохом обслуживании или изделиях своим друзьям, а те, в свою очередь, сообщают другим. Если проблема достаточно серьезна, группы защиты потребителя приводят в готовность средства массовой информации. Потенциальное воздействие этого процесса на будущую прибыль трудно оценивать, но без сомнения, внешние затраты из-за отказа разрушают долю фирмы на рынке и умеьшают ее прибыль.

Внешние потери из-за дефектов также включают затраты на тяжбы и гарантийное обслуживание. Производители письменно гарантирует замену дефектных частей или исполние услуги, не удовлетворившей клиента. Обычно гарантия дается в на некоторый период. Например, телевизионный ремонт обычно гарантируется в течение 90 дней, а автомобильный - в течение трех лет или 36,000 миль. Гарантийные затраты должны учитываться при разработке новых изделий или услуг, особенно если они касаются надежности.

Исправление дефектов после того, как изделие находится в руках клиента, стоит достаточно дорого. Как показано на рис.4.4, чем ближе изделие к законченному состоянию, тем более дорого нахождение и исправление дефектов. Когда же изделие было отправлено клиенту, стоимость устранения дефектов резко возрастает. В качестве примера можно привести историю с космическим телескопом Hubble. Выведенный на орбиту космическим челноком в 1990, телескоп, как оказалось, искажал изображение из-за некачественной линзы. Этот дефект производства можно было обнаружить еще на земле, затратив нескольких сотен тысяч долларов на дополнительные испытания. Вместо этого NASA должна была послать бригаду астронавтов на челноке для исправления дефекта, что обошлось больше чем в 600 миллионов долларов.

Рис.4.4

 

Дефектные изделия могут повреждать и даже убивать потребителей, купивших их. Такой дефект может быть результатом плохого проекта изделия и(или) несоответствия в спецификациях. Например, в Ford Motor Company 23 миллиона автоматических передач, производимых с 1968 до 1980, имели конструктивный дефект. Компания получила более 1000 исков, превышающие $500 миллионов, связанных с повреждениями и смертными случаями, возможно вызванных этими передачами.

Затраты на тяжбы включают не только юридические издержки, но также и время и силы служащих, представляющих компанию в суде. Кроме того, следует учитывать потери от антирекламы. Независимо от того, виновата компания, или нет, стоимость тяжбы огромна, а отрицательная реклама может вредить еще в течение долгого времени.

УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА ЧЕРЕЗ TQM

Программы вовлечения служащих и непрерывного усовершенствования нацелены на улучшение качества вообще. Однако, TQM часто сосредотачивается на эталонном тестировании, проектировании изделий и услуг, проектировании процессов и на закупках.

Эталонное тестирование

Эталонное тестирование - непрерывный, систематический процесс, который сравнивает уровень изделий и услуг с аналогами у промышленных лидеров. Типичные меры, используемые в эталонном тестировании, включают стоимость единицы продукции, среднее время обслуживания одного клиента, доход на единицу продукции, дивиденды, уровень удовлетворенности клиентов. В процессе непрерывного совершенствования на эталонное тестирование полагаются при формулировке целей. Эталонное тестирование состоит из четырех основных шагов:

1. Планирование. Выбор процесса для эталонного тестирования, фирмы, которую следует использовать для сравнения, определение мер измерения процесса, сбор данных.

2. Анализ. Определение разрыва между показателями анализируемой и эталонных фирм и идентификация причины существенных различий.

3. Интеграция. Формулировка новых целей и получение поддержки менеджеров, которые должны обеспечить ресурсы для выполнения этих целей.

4. Действие. Формирование межфункциональных бригад, составление планов их действий, выполнение планов, отслеживание успешности продвижения, установка новых нормативов после завершения усовершенствований.

Процесс эталонного тестирования подобен plan-do-check-act циклу в непрерывном усовершенствовании, но специфика эталонного тестирования – в ориентации на количественные цели непрерывного совершенствования. Конкурентное эталонное тестирование основано на сравнениях с прямым промышленным конкурентом. Функциональное эталонное тестирование сравнивает области типа администрирования, обслуживания клиентов, коммерческих действий с аналогичными у передовых фирм.

Внутреннее эталонное тестирование использует в качестве эталонов передовые подразделения самой фирмы. Эта форма эталонного тестирования может быть выгодна для фирм, которые имеют несколько различных подразделений. Все формы эталонного тестирования лучше применять в ситуациях, где необходима долгосрочная программа непрерывного совершенствования.

Проектирование изделий и услуг

Так как изменения проекта часто требуют изменений в методах, материалах или спецификациях, они могут увеличивать стоимость устранения дефекта. Изменение всегда увеличивает риск совершения ошибок, так что стабильный проект изделия и услуги может помочь уменьшить внутренние проблемы качества. Если фирма должна изменять проект, чтобы остаться конкурентоспособной, она должно тщательно проверить новые проекты и перепроектировать изделие (услугу) и(или) процесс как можно более простым способом.

Осуществление двух стратегий приводит к необходимости выбора: или более высокое качество и повышенная конкурентоспособность, или меньшие затраты времени и низкая стоимость. Ashton-Tate, производитель программного обеспечения dBase, понес значительные убытки из-за неадекватного планирования и тестирования, когда представил dBase IV в 1985 году. Программа имела ошибки, которые приводили к сбоям в работе даже при выполнении простых примеров, и была выпущена намного позже того, как обещалось. В результате доля фирмы на рынке США упала с 68 процентов в 1985 году до 48 процентов в 1988 году. Потери в продаже из-за ошибок кодирования и задержек можно было бы избежать более тщательным планированием и тестированием на стадиях испытания и проекта. Между 1988 и 1991 годами, разработчики dBase выполнил обширное тестирование 45,000 функций. Тем не менее, прибыль резко упала, и в 1991 Borland International купил фирму Ashton-Tate.