Если ваши Д - оценки выше средних, это свидетельствует о вашей склонности к более жесткому (авторитарному) стилю управления.
Если ваши В - оценки выше средних, это свидетельствует о вашей повышенной податливости к воздействию извне (более либеральный стиль)
Сделайте вывод__________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 7. Проведите анализ нормы управляемости в аптечной организации, где Вы работаете:
Должность | Норма управляемости | Вывод |
Приложение 1
Методика анализа нормы управляемости
Анализ нормы управляемости (АНУ) основан на определении нагрузки отдельного руководителя и уровня работы подчиненных.
РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ с точки зрения АНУ можно разделить на три категории:
* контрольные функции - обязанности руководителя следить за работой подчиненных;
* оперативные функции - собственные обязанности менеджера, которые он должен выполнять лично, работа "за столом";
* общие функции - обязанности руководителя по отношению к организации, участие в совещаниях, на заседаниях в кабинетах начальства.
Сумма этих трех функций составляет общую нагрузку руководителя.
Время в течение которого руководитель может выполнять определенную нагрузку называется ПОЛЕЗНЫМ ВРЕМЕНЕМ. В расчетах АНУ полезное время составляет 40- часовую рабочую неделю.
Количество работы, которое руководитель может сделать за один час рабочего времени называется ЕДИНИЦЕЙ РАБОТЫ. Можно сказать, что работа, занимающая 1 час рабочего времени составляет 1 единицу работы.
Количество единиц работы, которое руководитель выполняет в течение 40 часовой рабочей недели называется ЕДИНИЦЕЙ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ или единицей АНУ. (Например, если в течение рабочей недели руководитель выполняет 25 единиц работы, это будет составлять 25 АНУ).
Единицы АНУ можно выразить в часах - 40 : АНУ, например, 40 : 25= 1.6 часа, т. е. на одну единицу работы руководитель в среднем тратит 1.6 часа.
В единицах АНУ нагрузка руководителя оценивается следующим образом:
20 АНУ в неделю - норма для руководителя с небольшим опытом работы.
25 - нормальная нагрузка.
30 - возможная норма для опытного руководителя.
УРОВЕНЬ РАБОТЫ ПОДЧИНЕННЫХ в системе АНУ показывает затраты времени руководителя на требования и вопросы подчиненных.
Уровень работы | в единицах АНУ | Уровень контроля подчиненных |
Низкий | 3 | Подчиненным указывают, что и как делать, держат под постоянным контролем. |
Средний | 2 | Подчиненным указывают, что и как делать, но плановый учет и контроль сведен к проверке результатов работы. |
Высокий | 1 | Подчиненным указывают что делать и контролируют результаты работы (делегируют полномочия). |
Цифра означают, что работник низшего уровня обычно трижды в течение недели отнимает время у руководителя, среднего - 2 раза, высокого - один.
Методика расчета нагрузки руководителя в единицах АНУ.
1. Расчет нагрузки руководителя на выполнение КОНТРОЛЬНЫХ функций (непосредственное управление подчиненными).
1.1. Определите количество подчиненных различного уровня у менеджера.
1.2. Рассчитайте нагрузку на выполнение контрольных функций:
АНУконтр.= ПНУ * 3 + ПСУ * 2 + ПВУ * 1
1.3. Сравните сумму полученную в пункте 1.2 с нормой - 25 АНУ.
АНУконтр | ||
= 25 | > 25 | < 25 |
Правило 1 | Правило 2 | Правило 3 |
Нельзя принимать дополнительных обязанностей без увеличения рабочего времени. | (АНУкон - 25)* 1.6 | (25 - АНУкон) * 0.8 |
Получится время, превышающее 40-часовую рабочую неделю | Получится время, которое можно использовать на выполнение оперативных или общих функций. |
2. Рассчитайте нагрузку руководителя для выполнения ОПЕРАТИВНЫХ функций.
1 час оперативного времени соответствует 1 единице АНУ.
2.1. Для получения затрат руководителя на этот вид работы за неделю необходимо ежедневные затраты на оперативную работу умножить на 5 (при пятидневной рабочей неделе.) - АНУопер.
3. Определите нагрузку руководителя на выполнение контрольных и оперативных функций: АНУ кон + АНУопер
4. Сравните результат, полученный в пункте 3 с нормой - 25 АНУ:
АНУконтр | ||
= 25 | > 25 | < 25 |
Правило 1 | Правило 2 | Правило 3 |
Нельзя принимать дополнительных обязанностей без увеличения рабочего времени. | (АНУкон - 25)* 1.6 | (25 - АНУкон) * 0.8 |
Получится время, превышающее 40-часовую рабочую неделю | Получится время, которое можно использовать на выполнение общих функций. |
5. Определите нагрузку на выполнение ОБЩИХ функций.
Приложение 2
Правила проведения деловой беседы
1. Поставьте перед собой конкретные задачи. | Задачи бесед разные и зависят от проблем, которые решаются: прием, увольнение, дисциплина, оплата труда. Конечной целью любой беседы является получение или передача информации, на которой будет основано дальнейшее решение. |
2. Заранее составьте план беседы | Надо определить как начать беседу, продумать главные вопросы, решить, что надо будет сообщить сотруднику и как закончить беседу. |
3.Определите продолжительность беседы | |
4. Выберите время и место | О предстоящей беседе сотрудника надо предупредить заранее - не следует назначать беседу за 5 минут до конца рабочего дня. Местом беседы может быть кабинет (беседы о приеме и увольнении), рабочее место сотрудника (беседы об успехах), комната психологической разгрузки. Вообще, беседу лучше проводить там, где можно создать атмосферу взаимного доверия. |
5. Создайте атмосферу взаимного доверия | Если беседа с сотрудником, достаточно дружеского приветствия, вопроса о семье и пр. Если беседа с незнакомым человеком, то для снятия напряжения можно, например, просто выразить свое удовлетворение по поводу того, что человек пришел вовремя. |
6. Придерживайтесь основного направления, ведущего к достижению цели | Вопросы лучше рассматривать последовательно, лучше, если они конкретны и начинаются со слов кто, где, что, когда, почему и как. Внимательно выслушивайте ответы. |
7. Будьте на высоте положения | Старайтесь быть приятным собеседником если это только не мешает достижению цели. Дружелюбие - одно из условий успеха в беседе. Если надо будьте твердым, но справедливым. |
8. Зафиксируйте полученную информацию | Во время беседы лучше ничего не записывать, если конечно не обсуждаются план, отчет и пр., т. к. это вызывает нервозность; можно сделать записи после окончания беседы. |
9. Прекратите беседу после достижения цели | Необходимы тактические приемы окончания беседы. Если беседа на рабочем месте сотрудника, то можно поблагодарить, попрощаться и все. Если беседа в кабинете, то это сделать сложнее и у каждого руководителя может быть набор отработанных приемов. |
Приложение 3
Схема проведения делового собрания, совещания
Проведение совещания (собрания) состоит из трех основных этапов: подготовка, проведение и оценка результатов:
1. ПОДГОТОВКА 1.1. Определение цели и круга вопросов
1.2. Разработка плана (регламент выступлений, порядок)
1.3. Определение времени (начало и продолжительность) и места
1.4. Определение состава участников, и их оповещение
1.5. Предварительное знакомство участников с докладами, решениями
2. ПРОВЕДЕНИЕ 2.1. Подготовка помещения
2.2. Регистрация участников
2.3. Соблюдение регламента и порядка выступлений.
2.4. Выработка решений
3. ОЦЕНКА
Приложение 4
ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВ
Характерные черты руководителя авторитарного типа
1. Авторитарный руководитель централизует власть в своих руках, его помощники работают в условиях крайне ограниченных для них властных функций.
2. Решения авторитарный руководитель принимает, как правило, единолично, редко консультируется с подчиненными даже по специальным вопросам, где их компетенция может быть выше, чем у руководителя.
3. Деятельность подчиненных, как правило, жестко регламентируется.
4. Инициатива подчиненных не одобряется, а нередко и подавляется, т. е. преимущественным правом на новые идеи и начинания пользуется только руководитель.
5. Подчиненные имеют минимум информации о положении дел в коллективе, перспективах его развития, Информация передается только по иерархической лестнице в виде приказов и распоряжений.
6. Контроль за деятельностью подчиненных чаще всего целиком основан на силе власти руководителя и носит тотальный характер.
7. Руководитель авторитарного типа нередко
резок, прямолинеен, болезненно реагирует на критические замечания, считая свое мнение единственно верным.
Характерные черты руководителя ДЕМОКРАТИЧЕСКОГО типа
1. Руководитель, как правило, децентрализует управленческую власть. При этом регламентация властных функций, которыми наделяют его помощники, может оформляться специальным документом (приказом). Децентрализация управленческой власти дает руководителю большие преимущества, так как освобождает от решения малозначащих, не принципиальных вопросов и, наряду с этим, способствует укреплению авторитета его помощников.
2. В процессе принятия решения руководитель обычно советуется с подчиненными, используя их компетентность по специальным вопросам. Это создает условия для принятия более обоснованных решений, а также способствует привлечению к управлению членов коллектива.
3. Инициатива подчиненных, как правило, поощряется, что не только способствует своевременному выполнению заданий руководителя и решению задач, но и развивает у подчиненных стремление творчески, наилучшим образом выполнить порученные задания.
4. Подчиненные имеют достаточную информацию о положении дел в коллективе, о перспективах собственной работы и развития (деятельности) коллектива в целом.
5. Деятельность подчиненных контролируется не только руководителем, но и общественными организациями, активом коллектива. Такой контроль часто является наиболее эффективным, мак как он реализуется в повседневной работе людьми, наиболее близко стоящими к исполнителю.
6. Характерно заботливое отношение к подчиненным, оптимальное сочетание требовательности с готовностью прийти на помощь человеку.
7. Высокий такт в общении с подчиненными, выдержка, доброжелательность к людям.
Характерные черты руководителя ЛИБЕРАЛЬНОГО типа
1. Минимальное вмешательство в работу подчиненных людей и коллектива в целом.
2. При отсутствии регламентированной децентрализации властных функций неформальные лидеры могут их себе присваивать и пользоваться большим влиянием в коллективе.
3. Подчиненным предоставляется значительная свобода действий, пределы которой регламентируются руководителем очень слабо. Инициатива подчиненных не подавляется, но четко не фиксируется и активно не поощряется.
4. Подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении деол в коллективе и перспективах его развития.
5. Для руководителей формального типа чаще всего характерен низкий уровень требовательности к подчиненным (как и к своей деятельности).
6. Недостаточно высокий уровень требовательности и контроля за деятельностью подчиненных нередко приводит к выполнению коллективом программы с опозданием.
7. Легкие формы воздействия на людей, полагается на их добросовестность в выполнении ими своих функций.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 |
