Управление персоналом (стр. 13 )

При отборе кандидатов можно ориентироваться на следующий перечень критериев их оценки:

способность принимать решение (умение анализировать достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития события); коммерческая и деловая ориентация (установка на продуктивную деятельность по достижению результата, в том числе и коммерческого, умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров (потребителей); способность быстро производить примерные вычисления в уме, оперировать большим объемом числовой информации, переводить информацию из одной формы в другую; способность к обучению (скорость овладение умениями и навыками, хорошая самоорганизация); системное мышление (способность находить новые варианты решения проблем, понимать взаимосвязи между элементами всей системы); целеустремленность и решительность (умение настоять на своем при противодействии со стороны партнеров или в ситуации затруднений с ресурсами, способность делать выбор); самостоятельность и инициативность (умение самостоятельно принимать и реализовывать решения, опираясь не только на внешние обстоятельства, но и на внутренние ресурсы (убеждения, уверенность в своей правоте, интуиция); организаторские способности (умение проектировать деятельность коллектива, находить индивидуальный подход к каждому); коммуникативные способности (владение вербальными и невербальными средствами общения, навыки взаимодействия, эмпатии, хороший самоконтроль); способность к убеждению (умение воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с другими людьми); способность к ведению переговоров (умение в потенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраивающее обе стороны решение, владение конкретными навыками ведения переговоров; способность человека производить благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создавать привлекательный образ.

В последнее время в перечень требований к претенденту все чаще включают характеристики, отражающие философию и ценности организационной (корпоративной) культуры. Это имеет смысл, потому что известны случаи, когда специалист, обладающий всеми необходимыми качествами, не устраивает работодателя только потому, что не разделяет принятые в коллективе ценности, нормы поведения, стиль общения. Например, квалифицированный специалист с независимым характером может не «вписаться» в организацию с директивным стилем руководства.

Более устойчивую заинтересованность в деятельности фирмы, особенно в обновлении производства, укреплении ее финансовой базы, дает участие в собственности. Оно реализуется, в основном, путем предоставления работникам части акций тех фирм, в которых они заняты, что позволяет не только сблизить интересы сотрудников и менеджеров, но и мобилизовать личные сбережения работников для инвестирования в производство. Однако предоставление акций сотрудникам не всегда ведет к увеличению их влияния на дела «своего» предприятия. В развитых странах Запада и Востока все большее распространение получает практика привлечения трудящихся управлению, что отвечает объективным потребностям инновационной политики. Оно осуществляется в различных формах и на разных уровнях, начиная от рабочего места и кончая (в некоторых странах) отраслевым и общенациональным. Так, в Германии участие рабочих в управлении уже давно легализировано и институализировано путем избрания производственных советов и «рабочих директоров», паритетного правительства работников наемного труда в наблюдательных советах и правлениях компаний.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями.

Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

управленческий - приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы; личностный - самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения; социальный - социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества [18].

Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений, которая гарантирует пожизненный найм для работников, составляющих костяк персонала, и устанавливает особо доверительные отношения между администрацией и наемными работниками. Такие отношения позволяют фирме вкладывать большие средства в обучение своих сотрудников без риска, что обученный работник уйдет в другую компанию.

Актуальной задачей совершенствования системы управления персоналом на современном этапе является создание интегрированной информационной системы по «человеческим ресурсам», объединение баз данных разных подразделений компании. Основанная на специальном программном обеспечении база данных является главным хранилищем информации по персоналу компании. Современная информационная система по «человеческим ресурсам» обобщает информационные листки по учету кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен между линейными и функциональными управляющими.

Все более возрастающая роль в современной экономике отводится организационной и корпоративной культуре. Организационная культура фирмы - ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целей. Корпоративная культура - совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации.

Известные успехи японских, американских и других компаний в решении задач повышения производительности и качества труда, в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции в значительной мере обеспечиваются действенным механизмом управления человеческими ресурсами. Современные формы и методы управления персоналом, особенно в крупных фирмах наукоемких производств - существенный фактор дальнейшего развития научно-технического прогресса.

3.3 Поиск кандидатов

Предположим, что вы пришли к выводу о расширении штата сотрудников. Где и как их найти? Если вы решили заняться замещением вакантной должности, следующим вашим шагом должна стать разработка списка претендентов. Для этого вы будете использовать один или несколько вариантов привлечения кандидатов, описанных ниже.

Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности набора, чтобы определить число необходимых претендентов на определенное количество мест.

Пирамида продуктивности набора персонала

Пирамида графически показывает отношение числа людей, которых вы должны заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих.
Привлечение персонала – это та область, в которой менеджер должен хорошо знать особенности работы, на которую он привлекает кандидата. Специалист по персоналу, который собственно привлечением занимается достаточно редко, наблюдает за выполнением работы, но он должен иметь ясное понимание того, что представляет эта работа. Всю необходимую информацию он должен получить от вас как человека, вовлеченного в процесс производства. Специалист по персоналу может посетить участок работы и посмотреть описание работы вместе с вами, чтобы убедиться, что работа не изменилась и соответствует тому, что о ней было написано. Вы должны снабдить его дополнительной информацией о навыках и способностях, необходимых новым работникам.

А. Внутренние источники кандидатов. Занятие вакантных постов вашими же сотрудниками имеет несколько преимуществ. Служащие видят, что при хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. «Внутренние» кандидаты могут быть более преданы целям компании, а вероятность их ухода с фирмы меньше. Скорее всего, продвигать служащих изнутри более безопасно, так как вы имеете более объективную оценку этого человека, чем человека, привлеченного со стороны. «Внутренний» кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения, чем «внешний».

Все же содействие развитию изнутри может вызвать и негативное отношение. Служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть недовольны. Возможно, самым большим препятствием является присвоение более высокого разряда сотрудникам сразу всей группы управления, т. е. просто перемещаются на разряд вне зависимости от статус-кво.

Содействие развитию изнутри будет эффективно, когда используется описание работы, отправляемое по почте.

№ ______________отправлено: _________________ получено: ______________________ Это работа на полную ставку, доступная для__________________________________________ в ______________ отделе. Эта работа доступна/недоступна для кандидата со стороны. Размер оплаты или жалованья: минимальный _____ средний_____ максимальный____ Обязанности: см. прилагающееся описание работы Требуемые навыки и способности (для того, чтобы претендовать на эту должность, нужно обладать всеми следующими навыками и способностями): 1. демонстрация на прошлой / настоящей работе следующих способностей: умение правильно поставить задачу творческий подход к своим обязанностям умение работать в коллективе коммуникабельность надежность хорошие организаторские способности разумный подход к решению проблем позитивные для работы качества: энтузиазм, конфиденциальность, взаимопомощь, постоянство, преданность 2. дополнительные способности, навыки (способности и навыки, повышающие конкурентоспособность кандидата) Процедура приема претендентов следующая: позвоните по телефону ___________ до 15 часов удостоверьтесь, что ваши резюме и заявление отправлены ______________ в срок заявление будет рассмотрено с учетом вашей квалификации отбор будет сделан до_____________________ на одинаковой основе для всех претендентов.

Отправление по почте предложений о работе обычно не используется при подборе кандидатов на руководящие посты, так как управляющие часто предпочитают выбрать персонал лично для поддержания должного уровня управления.

Б. Реклама как способ поиска кандидатов. Для того чтобы объявление о работе принесло результат, вы должны правильно его разместить.