Управление персоналом (стр. 26 )

5.3 Распределение функциональных и командных ролей

Подбирая людей в команду, руководители, как правило, исходят из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды в такой же степени важны личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет две роли: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные данные. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание функциональной роли.

Исследования показали, что каждый член команды играет одну, две, три или даже четыре командные роли. Различие между этими ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Р. Белбином (Belbin, 1993), который выделил девять командных ролей, подробные характеристики которых даны в таблице.

Необходимо отметить, что они эффективны, если используются в определенные периоды времени и наилучшим образом, например, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, требуются новые идеи (мыслитель), за которыми следует необходимость их воплощения в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение полной отдачи от команды.
Движущие силы команда обретает благодаря активности «формирователя». Когда возникает необходимость в переговорах, большое значение приобретают качества исследователя ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерный энтузиазм, в ее составе должен быть оценщик.
Возможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, тогда как благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, и которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решении и добиваться выполнения всех намеченных действий.

Командные роли по М. Белбину

Командная роль	«Сильные» стороны	«Слабые» стороны
«Мыслитель»	Творческая направленность, богатое воображение, нестандартное мышление, стремление к новаторству, оригинальность.	Недостаток гибкости в межличностном общении, психологическая неустойчивость, «застревание» на рассмотрении «интересных идей».
«Исполнитель»	Способность реализовать идеи, Вносить упорядоченность в работу команды.	Консервативность, неприятие нереалистичных идей, неприязнь к изменениям.
«Доводчик»	Ответственность, добросовестность, умение контролировать качество и сроки выполнения заданий.	Тревожность, озабоченность, ревнивое отношение к своим обязанностям, излишняя серьезность и критичность.
«Оценщик»	Объективность, проницательность в оценках, Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения.	Пренебрежение эмоциональной стороной дела, Недостаточность вдохновения и творческого воображения, подавление чужой инициативы.
«Исследователь ресурсов»	Талант импровизатора, Энтузиазм, коммуникабельность, широта интересов.	Потеря интереса к делу по мере угасания энтузиазма. Избегание рутинной работы Зависимость от настроения. Эффективен в условиях контроля и давления.
«Формирователь»	Ориентация на решение поставленной задачи; умение работать с полной отдачей сил и увлекать своим примером других, энергичность, стремление к превосходству.	Неустойчивое эмоциональное состояние, импульсивность и нетерпеливость, неприязнь к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении.
«Коллективист»	Умение гармонизировать отношения в команде и устранять разногласия, чуткость, внимание к людям.	Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций.
«Председатель»	Способность четко формулировать цели, необходимая для принятия решений, коммуникативные навыки; социальный лидер.	Склонность к манипуляциям и переложению своих обязанностей на других, а чужих заслуг – на себя.
«Специалист»	Особые профессиональные навыки, знания и опыт, способность концентрировать усилия и полностью отдаваться работе, самостоятельность, целеустремленность	Узкая специализация, слабые коммуникативные навыки, Фрагментарность мышления – «не видит леса за деревьями».

Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. В этом случае тем членам команды, для которых недостающие командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Истоки низкой эффективности работы многих организаций кроются в несовпадении функциональных и командных ролей. Поэтому менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, при наборе новых сотрудников в свои команды, окажутся в выигрышном положении, так как будут подбирать себе персонал в соответствии с требованиями формирования команды.

В заключение перечислим условия, необходимые для успешной работы руководителя (Anderson, 1992):

хорошие личные взаимоотношения, подкрепляемые пониманием ценностей и стиля руководства каждого; способность к открытой дискуссии без излишней щепетильности и нервозности; большая степень взаимного доверия; терпимость, способность делать и принимать замечания, соблюдать объективность и не переходить «на личности»; высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении согласованных решений, без проявления при этом излишней педантичности; способность обсуждать и понимать как текущие, так и перспективные вопросы.

ЗАДАНИЕ. Перечислите командных ролей в организации по Р. Белбину и укажите их важнейшие характеристики.

5.4 Психологические проблемы контроля персонала

Для эффективной работы организации необходим определенный набор критериев оценки, среди которых можно выделить измерение результатов работы подразделения в целом и каждого сотрудника в частности. Известный теоретик менеджмента П. Друкер (2002) предложил четыре области, в которых такие показатели могли бы быть применены:

область функционирование капитала – доход с инвестиций, доход по активам и т. д.; область принятие решений в организации – управление, рост служащих и т. д. область новых разработок – поиск новой продукции, исследование рынка и т. д.; область выбора стратегии – достижение стратегических целей и результатов и т. д.

Рассмотрим эти критерии подробнее.

Измерение результатов работы подразделения (отдела). На уровне подразделения (отдела) система измерения результатов работы обычно концентрируется вокруг круга его основных функций. Так, реклама и протекционистские мероприятия продукции фирмы являются основной обязанностью рекламного отдела, а его функционирование оценивается отношением общих затрат на рекламу к количеству проданных единиц продукции компании.

Измерение результатов работы сотрудника. В организации деятельность каждого человека должна быть оценена. Это очень важно, так как от его работы зависит работа предприятия. Индивидуальная деятельность человека может быть оценена несколькими способами. Индивидуальная оценка деятельности работника наиболее часто принимается во внимание в так называемом «процессе оценки деятельности». Для того, например, чтобы определить эффективность труда какого-либо работника, менеджер низового звена должен сопоставить достигнутый работником результат с установленным для этой работы стандартом. Анализ результатов деятельности позволяет руководителю информировать своих подчиненных о том, в какой степени они справляются со своими обязанностями, а также давать им возможность улучшить свои результаты работы.

При помощи стандартов действительно упрощается процесс оценки результатов, но сложность состоит в том, что они не всегда могут быть установлены. Существует работа, требующая не столько объективной, сколько субъективной оценки. Например, в больнице процент занятых коек является общим стандартом. Несложно подсчитать, каков оборот койко-мест (т. е. насколько эффективно используются места в больнице). Этот стандарт может с успехом служить показателем репутации больницы, хотя и не отражая качества обслуживания различных ее отделений. Наилучшей оценкой деятельности работы больницы будет состояние здоровья пациентов после выписки, но проблема в том, что она субъективна. А субъективная оценка, как правило, содержит в себе потенциальную возможность совершения ошибки.

Прямая обязанность руководителя состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами в пределах своих полномочий. Сопоставление результатов не должно вызывать сложностей в тех случаях, когда оба стандарта исчисляемы. Предположим, что одним из стандартов оценки деятельности компании – выполнение заказа на изготовление продукции в течение пяти дней. Определить среднее значение на выпуск единицы продукции будет относительно просто. Если на выпуск продукции уходит десять дней – то это будет неблагоприятный разрыв. Если же на выпуск продукции требуются четыре дня – разрыв благоприятный.

Любые отклонения в промежутке между действительными результатами и ожидаемыми должны быть оценены, а причины отклонений – тщательно изучены. Руководители должны удостовериться, что стандарты установлены должным образом, тогда вид и степень корректирующих мер будут базироваться на основе отклонений.

Отклонения, которые руководители стараются удержать под своим контролем, называются отрицательными. Хотя слово «отклонение» имеет негативную смысловую окраску, тем не менее, не все отклонения являются неблагоприятными. Например, страховая компания в среднем затрачивает около четырех дней на обработку документа, хотя, в соответствии со стандартом, она должна затрачивать в среднем пять дней. Подобное «перевыполнение плана» может иметь как благоприятные, так и неблагоприятные последствия. Затраты на сокращение времени обработки документа (предположим, на 20%) могут, в конечном счете, не покрыть общих возросших затрат. Таким образом, перевыполнение не является однозначно хорошим явлением: затраченные для него ресурсы могли бы быть использованы где-либо в другом процессе, возможно, более важном для достижения организационных целей.

Перевыполнение норм, также как и недовыполнение, должно быть оценено с точки зрения того, необходимо ли применение корректировочных мер для устранения отклонений или нет. Заключительная стадия контроля (корректирующие меры) является наиболее сложной управленческой проблемой, чреватой развитием внутриорганизационных конфликтов.

Так как процесс контроля ориентирован на действие, то заключительной и самой важной стадией является разработка и применение корректировочных действий. Для достижения желаемых результатов корректирующие действия должны быть тщательно продуманы.

Корректирующие действия основаны на анализе отклонений между действительными и желаемыми результатами. Если менеджер компании по рекламе продукции установил, что основной причиной снижающегося объема продаж является плохая реклама и негодное ее размещение, то должна быть разработана новая рекламная стратегия. Если причина не в этом, то будут предприняты другие действия.

Эффективная система контроля обладает несколькими важными свойствами: скоординированностью, своевременностью, гибкостью, экономичностью, а также развитой информационной и коммуникативной системами.

Коммуникации и контроль . Система контроля эффективна в той мере, насколько своевременна, конкретна, точна информация, на которой базируется система контроля. Разработка стандартов, оценка результатов деятельности и отклонений от стандартов требуют эффективной информационной системы.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Служащие организации должны знать стандарты, существующие в организации, чтобы их выполнять и на их основе осуществлять самоконтроль. Во многих случаях не слишком хорошая работа отдела происходит оттого, что его менеджеры не располагают достаточной информацией.

Координация контроля. Эффективный контроль требует скоординированности. Поскольку деятельность организации является результатом деятельности многих работников и отделов, контроль является средством координации выполнения заданий различными подразделениями и служащими, усиливающим направленность отдельных усилий на достижение общеорганизационных целей.

Своевременность контроля. Эффективность контроля определяется также его своевременностью. Контроль должен проводиться именно тогда, когда он необходим.
Большинство организаций постоянно осуществляют наблюдение за результатами работы один раз в месяц или в квартал. Такое систематическое наблюдение позволяет им проводить корректирующие действия на протяжении всего года. Например, если издержки на производство единицы продукции возросли, менеджер, не теряя времени, может быстро установить причины роста издержек и устранить нежелательные отклонения. Системе контроля должна, по возможности, чаще предоставлять информацию: это позволяет как можно раньше принять меры по ликвидации отклонений.

Гибкость и экономичность контроля. Эффективный контроль является гибким. Это означает, что по мере изменения ситуации должны меняться как стандарты, так и корректирующие действия.

Наконец, система контроля должна быть экономной, не дорогой. Не следует использовать контроль в случае, если суммарные затраты на контроль превосходят создаваемые им преимущества.

Система контроля рассчитана на то, чтобы оказывать влияние на людей. Реализуя систему контроля, менеджеры должны учитывать ряд обстоятельств: