Управление персоналом (стр. 3 )

В административной концепции А. Файоля выделяются «14 максим», которым должен следовать предприниматель, например, разделение труда, принцип единоначалия, приоритет общих интересов над частными, стабильность штатного расписания.

Классическая школа приобрела завершенность благодаря концепции управления Л. Гьюлика, Дж. Муни и , которые предложили три принципа организации производства: специализация, контроль и единоначалие. Но если Тейлор основное внимание уделял достижению поставленной цели благодаря эффективной организации работы, то в последующих моделях организации труда, которые стали называть «бюрократическими», в центре внимания были усилия, затраченные администрацией на поддержание функционирования организации.

В 30-е годы в связи с обострением социально-экономических противоречий бюрократические модели как формы рациональной организации труда стали все чаще подвергаться критике. На первое место выходят психологические факторы трудовой деятельности. В противовес рационалистическому подходу возникает концепция «человеческих отношений».

Начало концепции человеческих отношений положили знаменитые Хоторнские эксперименты Э. Мейо, проведенные в 1927-1932 гг. В ходе этих экспериментов изучались различные факторы производительности труда. Эксперименты показали, что объективные факторы организации труда (например, освещенность) не играют решающей роли в производительности труда. Исследователи неожиданно для рабочих улучшали условия их труда – устраивали дополнительные перерывы в работе, второй завтрак за счет компании, сокращали рабочий день. Производительность труда увеличивалась. Но когда эти льготы отменили, производительность труда не упала. Когда рабочих спрашивали, почему они продолжают работать лучше, хотя условия ухудшились, они отвечали: «Ведь вы так заботились о нас». Была выдвинута гипотеза, что на производительность труда влияют методы руководства и стиль взаимоотношений. В поздних экспериментах Мейо подтвердилось его предположение о том, что социальное поведение людей – всего лишь функция разных групповых норм.

Интересно, что ранее и Ф. Тейлор обратил внимание на этот феномен групповой работы. Он писал, что при работе бригадой «индивидуальная производительность каждого отдельного рабочего падает до уровня самого худшего», например, когда энергичный работник, хотя и предпочитает ориентироваться на собственные нормы, вынужден подчиняться групповым нормам. Таким образом, было обнаружено возможное отрицательное влияние группы на производительность труда.

Большое влияние на концепцию развития организации оказала мотивационно-гигиеническая модель Ф. Херцберга. Изучая обширные статистические данные, Херцберг пришел к выводу, что на удовлетворенность работой влияют следующие внутренние факторы:

достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал «мотиваторами». На неудовлетворенность работой влияют следующие внешние факторы:

способ управления, политика организации и администрация, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние работы на личную жизнь.

Эти факторы получили название «факторов контекста», или «гигиенических» факторов.

Положительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, «мотиваторами», а отрицательные – с факторами «контекста». На основании этого исследования утверждалось, что людям присущи два вида потребностей: избежание страданий и стремление к психологическому росту. Чтобы оградить своих подчиненных от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения являются, по Херцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить неудовлетворенность работой.

Отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе, то есть с «мотиваторами».

В начале 50-х годов американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Мак-Грегор считал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «Теории X», а второй — на «Теории Y».

Согласно «Теории X», средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

В соответствии с «Теорией Y» для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью. МакГрегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других — только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

Если администрация разделяет взгляды «теории X», она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как сторонники «теории Y» особое значение придают самоконтролю. Самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные. МакГрегор считал, что вовлечение сотрудников в процесс принятия решений является мощным мотивационным фактором. По мнению МакГрегора, люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга.

До своей кончины в 1964 т. МакГрегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В «Теории Z», предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества.

Анализируя взгляды МакГрегора и его последователей на профессиональную мотивацию, писал, что происходящий в этот период процесс переоценки ценностей выражается в следующих основных чертах:

снижение значимости психологических факторов труда, характерной в период господства концепции «человеческих отношений» (факторов удовлетворенности, лидерства, сплоченности и др.); признание причинной обусловленности этих факторов (в частности, потребности самореализации, творчества в труде, социальной принадлежности группе, расширения ответственности и др.) от формы организации труда (индивидуальной, коллективной); попытка создать «синтетическую» модель, сочетающую морально-психологические стимулы к труду, разработанные Херцбергером и Макгрегором, с «тейлоровскими» методами его рационализации.

Фрэнсис Ликерт отмечал, что подобное отношение делит организации на два типа, которые имеют Систему I и Систему II. Организация по Системе I, обладает такими особенностями:

Управление видится как не имеющее никакого уважения или доверия со стороны подчиненных. Основные решения и цели принимаются наверху. Подчиненных заставляют работать при помощи страха, угроз и наказаний. Управление сосредоточено наверху.

Далее Ликерт проповедует Систему II для организации, построенной по теории У. Эта система организации имеет такую характеристику:

Управление всецело пользуется доверием и уважением со стороны подчиненных. Все решения принимаются широким кругом и децентрализованно. Работники стимулируются участием в процессе принятия решений и вовлечением в него. Имеют место широкие, дружественные отношения между руководством и подчиненными. Существует развитая система ответственности, в которую вовлечены также сотрудники низших уровней.

Увеличение глобальной конкуренции, ослабление государственного регулирования и технический прогресс обрушили на менеджеров целую лавину различных изменений. Стремительное уменьшение размеров компаний и реструктурирование привели к увольнению десятков тысяч людей. В этих условиях успех приходит к тем менеджерам, которые лучше умеют приспосабливаться к переменам, что обычно требует наличия преданных работников.

В преуспевающих фирмах роль работников изменилась от пассивного исполнения определенной работы до активного сотрудничества в работе. Эти фирмы культивируют участие, коллективную работу и большую ответственность каждого работника. В результате успешные фирмы поняли, что качество и гибкость требуют не только ответственности и знаний, но и преданности.

По данным руководителей, если фирме не приходится увольнять своих менеджеров и уменьшаться в размере, можно ожидать от сотрудников преданности. Фирмы сегодня нуждаются в преданности, как никогда раньше, но завоевание ее – трудная задача. И система управления человеческими ресурсами фирмы может играть центральную роль в завоевании преданности работников.