Управление персоналом (стр. 5 )

Соответственно, стратегия кадровой работы включает в себя следующие элементы:

Ориентация на новые задачи и функции: с изменением роли и значимости функции управления персоналом должны измениться роль и место кадровой службы организации, которая своими действиями должна способствовать внедрению инноваций, эффективности управления, выживанию организации в условиях жесткой конкуренции. Процедуры управления персоналом: комплекс приемов воздействия организации на своих сотрудников, осуществляемых по единому плану с целью максимального использования их потенциала для достижения целей организации. Концептуальная форма изложения кадровой политики дает возможность понять лишь акценты и приоритетные направления управления персоналом – нужна развернутая система кадровой работы, опирающаяся не только на организационные методы, но и на исследования современной управленческой психологии.

1.4 Мотивация персонала

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Под мотивацией традиционно понимаются побуждения, вызывающие активность и определяющие ее направленность. Мотивация, обуславливая поведение и деятельность, оказывает влияние на профессиональное самоопределение и профессиональную деятельность. Профессиональная мотивация – это действие конкретных побуждений, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с этой профессией.

Структуру профессиональных мотивов можно выявлять на разных этапах становления (развития) профессионала: на этапе выбора профессии или специальности (взвешиваются все плюсы и минусы предлагаемой работы); в процессе работы по избранной специальности; при смене рабочего места (переход с одной работы на другую).

При рассмотрении проблем, связанных с профессиональной мотивацией, вопрос о влиянии мотивации на успешность деятельности является одним из основных. Общепризнано, что от выраженности профессиональных мотивов зависит эффективность деятельности.

Поскольку плановое развитие карьеры во многих организациях ограничено, возможности повышения по службе невелики и отдалены, важно искать различные способы развития мотивации. Здесь могут оказаться полезными многие идеи, разработанные в ходе движения организации работы в 60-е годы и начале 70-х годов, когда наблюдался большой интерес к вопросам мотивации персонала как важного резерва производительности труда.

Компании по всей Европе и Северной Америке тогда внедряли экспериментальные схемы, в рамках которых группы работников, иногда целые фабрики, пересматривали содержание своей работы, обычно в сторону расширения круга обязанностей и большего разнообразия используемых навыков.

Одно важное открытие, сделанное из множества экспериментов, состояло в том, что оказалось трудно осуществлять большие изменения в отдельных подразделениях функционирующей организации. Профсоюзы не смогли организовывать повышение квалификации работников, когда это выходило за рамки профсоюза. Возникло напряжение между теми, кто участвовал в эксперименте, и теми, кто не участвовал. Существующая система оценки деятельности в условиях реорганизации работы потерпела полный крах. Эти же изменения в работе привели к необходимости внести изменения в условия контракта, которые следовало (хотя и не всегда) обговаривать и согласовывать, и затем подписывать новый контракт. Введение реорганизации работы без предварительных консультаций с сотрудниками могло рассматриваться ими как косвенное отстранение от должности.

Все эти проблемы привели к тому, что энтузиазм в отношении реорганизации работы пошел на убыль, а жаль, поскольку лежащие в основе этого принципы до сих пор сохранили свое значение, особенно в современных условиях быстрых технологических изменений, потребности в приспособляемости и ограниченности возможностей во многих областях.

Ясно, что экспериментирование с организацией работы было не самым хорошим способом выявления преимуществ этой идеи. Лучшее применение такой подход нашел в тех случаях, когда сочетался с каким-либо широкомасштабным изменением (как, например, внедрение новой технологии открывает обширное поле деятельности) или использовался отдельными менеджерами как основа для небольших, но эффективных изменений в способе распределения работы среди членов своего коллектива; при этом основной акцент делался на вовлечение сотрудников в осуществление изменений, решения по которым уже приняты. Со времен 60-х годов существует общее понимание того, что входит в понятие хорошо организованной работы. Работа должна:

быть разнообразной в разумных пределах и предъявлять определенные требования к выполняющему ее; предоставлять возможности дальнейшего обучения по специальности; требовать от сотрудников принятия определенных решений и умения полагаться на собственные силы; позволять сотрудникам оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них; гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются и отмечаются; давать возможность сотрудникам увидеть, как их усилия вливаются в работу всей компании; вовлекать сотрудников в работу, которая кажется им стоящей; вести к желаемому будущему.

Все указанные характеристики работы имеют свое применение и для мотивации, что мы обсудим очень кратко.

ЗАДАНИЕ. Оцените свою собственную работу в соответствии с вышесказанными характеристиками. В клеточку рядом с каждой характеристикой поставьте оценку, отражающую, в какой степени ваша работа удовлетворяет ей. Шкала оценок - от 1 (вовсе не удовлетворяет) до 4 (соответствует в очень большой степени).

В России сложилась определенная практика управления кадрами с помощью различным отделов и подразделений организаций. Так, численность персонала, производительность труда, общий фонд заработной платы определяет плановый отдел. Подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников осуществляет отдел технического обучения. Нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, формы заработной платы, определение численности специалистов, составление штатного расписания и т. д. - функция отдела по труду и заработной плате. Приемом и увольнением кадров, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины и т. д. занимается отдел кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела. Эти примеры можно продолжать.

Таким образом, между службами и отделами предприятия возникает своеобразное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ни один отдел или подразделение не несет ответственности за общую политику предприятия в управлении кадрами, хотя в отдельности они выполняют свойственные только им функции. Отсутствие необходимой координации снижает эффективность управления кадрами. Поэтому столь важно разработать на каждом предприятии скоординированную между различными звеньями политику в управлении кадрами.

2. Планирование потребности в персонале

Цель модуля – помочь пользователям усвоить основные положения и методы управления персоналом, позволяющие повысить его производственную, творческую отдачу. Модуль состоит из пяти разделов. В первом разделе обосновывается необходимость перехода от тради-ционной «кадровой работы» к управлению человеческими ресурсами. Во втором разделе рассматриваются вопросы планирования потребности в персонале. В третьем разделе обсуждаются практические шаги по привлечению, отбору и удержанию необходимых работников. Четвертый раздел посвящен обучению и развитию персонала. В пятом разделе рассматриваются психологические аспекты управления персоналом.

2.1 Анализ работ

Создание или расширение организации приводит к возникновению рабочих мест, которые должны быть заняты. Как менеджеру, вам чаще всего придется собирать информацию для анализа работы:

служебная деятельность, человеческое поведение, оборудование, инструменты и другие приспособления, нормы производительности, рабочее окружение, требования к человеку.

Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом:

набор и отбор. Анализ рабочего места позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности соответствует данному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые потенциальному работнику. Эта информация, касающаяся описания работы, места и ее спецификации, является основой вашего решения о приеме людей; компенсации. Вам требуется четкое понимание того, что является сутью работы, для того чтобы оценить затраты и назначить оплату; оценка исполнения подразумевает сравнение реального качества выполнения работы каждым работником с желаемым. Часто именно при анализе работы производственные инженеры и другие эксперты определяют нормы производительности труда и перечень выполняемых работ; обучение. Вам придется использовать информацию, полученную при анализе работы, для разработки программ обучения и повышения квалификации, так как анализ работы и основанное на нем описание работы показывают, какого типа навыки и обучение требуются в данном случае.

Этапы анализа работы:

определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы; сбор вспомогательной информации (структура компании, технологические карты и описание работ); выбор репрезентативной должности для анализа; сбор информации для анализа работы - это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению работника, условиям работы и личных качествах; проверка полученной информации; разработка описания и спецификация работы.

ЗАДАНИЕ. Оцените ясность представлений о своих должностных обязанностях, ответив на вопросы: Каковы ваши обязанности и ответственность на рабочем месте? Каковы результативность мероприятий, в которых вы принимаете участие? Какие основные инструкции и нормы регламентируют вашу работу? Какова ваша ответственность? Какова нагрузка на вашем рабочем месте (физическая, эмоциональная, интеллектуальная)? Есть ли какие-либо опасные или особые условия работы?

Эти вопросы влекут за собой огромное количество других тем для обсуждения. Поэтому неудивительно, что для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется интервью: индивидуальное интервью с каждым работником; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности, и опрос руководящих работников, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе. Ниже представлен типичный опросный лист для анализа работы.