КНУ = 39/39 = 1

Вывод: Управляемость в НГДУ соответствует нормативной на 100%.

Производственная структура предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними.

Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов.

Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру НГДУ на рис.1.

Рис. 1 - Производственная структура НГДУ


Режим работы предприятия - 40-часовая рабочая неделя, 8-часовой рабочий день с часовым перерывом на обеденное время.

Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

3.2.3. Антикризисные меры НГДУ Оренбургской области. Снижение численности

Мероприятия по снижению численности:

Остановка приема персонала на работу на имеющиеся и освобождающиеся вакансии. Вывод вакансий Работа с работающими пенсионерами Высвобождение персонала по соглашению сторон и сокращению

3.3. Организационно-правовая характеристика НГДУ

Нефтегазодобывающее управление Оренбургской области является обособленным структурным подразделением Общества без права юридического лица. Филиал осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Уставом Общества, другими корпоративными актами Общества. Нефтегазодобывающее управление осуществляет следующие функции:

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

1. Организует деятельность:

- по добыче нефти и газа; по подготовке нефти и газа; по разработке документации на строительство, реконструкцию, расширение, технологическое перевооружение объектов нефтяной и газовой промышленности.

2. Обеспечивает выполнение заданий Общества по добыче нефти и газа.

3. Осуществляет внедрение прогрессивных методов разработки нефтяных и газовых месторождений, обеспечивающих максимальное извлечение углеводородов из недр, соблюдение требований охраны недр и окружающей среды при проведении работ, рациональное использование всех видов природных ресурсов.

4. Имущество НГДУ составляют основные и оборотные фонды, средства и иные ценности, закрепленные за ним, стоимость которых отражается в балансе НГДУ, являющемся частью баланса Общества.

Нефтегазодобывающее управление возглавляет директор, который назначается на должность приказом Генерального директора Общества.

Реорганизация и ликвидация НГДУ производится по решению Совета директоров Общества или по иным основаниям, установленным законодательством Российской Федерации и Уставом.

На предприятии разработаны и действуют следующие нормативные локальные акты:

- положение об оплате и компенсациях работников;

- положение о краткосрочном премировании работников (бонус);

- положение о персонале;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- положение о защите персональных данных;

- положение о кадровом резерве

- положение о молодых специалистах;

- положение о проведении смотра-конкурса «Лучший по профессии»;

- положение о порядке проведения и подведения итогов производственного соревнования между цехами НГДУ;

- положение о вахтовом методе организации работ;

- положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников Общества;

- процедура участия работников Общества в жилищной программе;

- положение по организации санаторно-курортного лечения работников Общества;

- Технический стандарт по объектам социально-бытового обеспечения на производстве;

- положение об обеспечении сухими пайками работников, работающих по вахтовому режиму труда.

4. Рекомендации по совершенствованию постоянства кадров, снижению текучести и внутрифирменной миграции

4.1. Общие рекомендации по совершенствованию постоянства кадров, снижению текучести и внутрифирменной миграции

Качественный подбор персонала со стороны и его адаптация. Данные процедуры на предприятии регламентированы Положением о персонале, где выстроена четкая последовательность выполнения мероприятий. Но для получения наиболее высокого результата с моей точки зрения необходимо следующее: разработать четкие критерии отбора персонала по профессиональным и лидерским компетенциям (для ИТР); разработать и внедрить автоматизированные тесты по компьютерной грамотности, техническим компетенциям (для рабочих). Качественная оценка персонала - отсутствует на предприятии, необходимо, разработать и внедрить программу прохождения периодической аттестации ИТР; выделить отдельного сотрудника в отделе по работе с персоналом путем перераспределения должностных обязанностей внутри отдела для того, чтобы он полностью занимался оценкой персонала: отбор кадров, определение соответствия занимаемой должности, отбор высокопотенциальных работников и т. п.; Улучшить условия мотивации персонала на предприятии до конкурентоспособного уровня по сравнению с другими предприятиями не только региона, но страны. На примере, поощрения сотрудников культурно-массовыми мероприятиями, за добросовестное выполнение должностных обязанностей, а также за внедрение мероприятий, и принятия моментальных решений с конечным результатом прироста дополнительной добычи УВС. Обеспечение карьерного роста ценных сотрудников путем выдвижения в кадровый резерв на руководящие должности. В настоящее время на предприятии разработано положение о кадровом резерве, кадровый резерв сформирован на все указанные в предыдущем разделе должности, каждым сотрудником, включенным в кадровый резерв, составлен индивидуальный план развития, который будет реализован в следующем году. Работа с молодыми специалистами поставлена на широкую ногу. В Обществе действует программа развития молодых специалистов 3 горизонта, рассчитанная на 3 года. Каждый год каждый молодой специалист проходит не менее 2х развивающих тренингов, за всеми молодыми специалистами закреплены наставники, которые помогают им адаптироваться на производстве. В конце третьего года каждый молодой специалист сдает экзамен - в виде работы на научно-практической конференции со своими предложениями по усовершенствованию тех или иных процессов. Наставничество - работает только у молодых специалистов, поэтому необходимо разработать программу наставничества для: сотрудников, включенных в кадровый резерв; молодых сотрудников - претендентов на включение в кадровый резерв; вновь принятых работников на период адаптации.

Разработать программу мотивации наставников. На сегодня положением об оплате труда и компенсациях предусмотрено устанавливать статус эксперт, одним из условий которого является наставничество. Но в НГДУ наставниками выступают работники, имеющие уже статус эксперт за другие заслуги, поэтому они материально не заинтересованы тратить свое время и опыт на других.

Оказание консультативной помощи в разработке внутри Департамента Положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. В НГДУ имеет место некорректное составление должностных инструкций, поэтому:

- провести анализ функционального разделения труда в каждом структурном подразделении аппарата управления НГДУ, по данным анализа и фактически выполняемым обязанностям, пересмотреть должностные инструкции либо перераспределить обязанности между работниками внутри структурного подразделения.

Использовать Программу краткосрочного стимулирования (КС) представляет собой один из ключевых компонентов общей системы вознаграждения работников.

КС преследует следующие цели:

    привлечение и удержание в Компании лучших специалистов нефтегазовой отрасли; мотивация персонала на повышение краткосрочных показателей деятельности Компании путем достижения краткосрочных целей и задач, связанных с целями Компании; обеспечение соответствия вознаграждения работника и его (ее) вклада в результаты деятельности Компании.

Таким образом, КС ставит своей целью увязать индивидуальное вознаграждение работников с показателями работы предприятия, соответствующих производственных / функциональных подразделений, а также с личным вкладом самих работников.

Внедрение программы развития кадрового потенциала. Целью программы развития кадрового потенциала является развитие способности организации обеспечивать свой бизнес персоналом требуемого качества и предоставлять оптимальные возможности для карьерного развития своим сотрудникам.

Программа развития кадрового потенциала для каждого конкретного сотрудника означает, что его личный потенциал и его текущие достижения – это основа повышения его личной эффективности, развития карьеры. В основе развития каждого сотрудника лежит его собственный накопленный опыт, желание и способность учиться новому.

Усовершенствовать Программу награждений, цель которой:

    отметить выдающиеся результаты деятельности работников Компании наградами, не предусмотренными системой оплаты труда; мотивировать работников к карьерному, профессиональному и личностному развитию; способствовать «историям успехов» работников Компании, информировать работников по всей Компании о достижениях и успехах; укреплять уникальную корпоративную культуру ТНК-ВР.

Программа награждений – система наград, включает в себя:

    Премия в области ОТ, ПБ и ООС Премия в области технологий Премия лучшее предприятие Премия лучшая команда Премия лучший работник Премия лучший внутренний тренер Ведомственные награды. Региональные награды: производственные соревнования и конкурс профессионального мастерства.

4.2. Разработка и обоснование программы мобильности персонала предприятия

Направления по оценке эффективности Программы мобильности:

А. Осведомленность и вовлеченность сотрудников в Программу:

- информированность и заинтересованность сотрудников участвовать в Программе мобильности;

- количество сотрудников, участвующих в Программе мобильности.

Б. Качество управления Программой:

- текучесть среди сотрудников-участников Программы;

- выполнение условий Предложений о перемещениях;

- сроки работы на должности.

В. Результативность Программы:

- количество реализованных перемещений за период;

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6