- количество участников Программы мобильности, которые были назначены на ключевые позиции уровня Вице-президента и выше.

5. Программа мобильности персонала

Программа мобильности персонала – это система управления перемещениями сотрудников, направленная на решение бизнес-задач и развитие кадрового потенциала НГДУ.

Цель Программы – создать динамичную организационную среду, где:

        Сформирован резерв перспективных, лояльных сотрудников, готовых к перемещениям, карьерному развитию и получению разнообразного опыта; Перемещения и взаимодействия между БН/БФ реализуются по согласованным правилам; Оперативные и стратегические бизнес-задачи НГДУ обеспечены высокоэффективными кадровыми ресурсами.

Для эффективной реализации Программы определены:

        Принципы Программы мобильности; Критерии оценки эффективности Программы; Процесс и инструменты планирования, согласования и реализации перемещений; Роли и ответственность сторон; Порядок оплаты перемещений.


Этапы и сроки

Принципы Программы мобильности:

Приоритетность потребностей бизнеса – Программа нацелена на эффективное заполнение ключевых для бизнеса Общества должностей, раскрытие управленческого потенциала собственных кадров

    определены должности для включения в Программу для планирования перемещений используется кадровый резерв, оценивается потенциал роста сотрудника перемещения являются эффективным инструментом подготовки будущих лидеров Общества через приобретение ими практического опыта.

Открытость и прозрачность - информация о Программе и возможность участвовать открыта для всех.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?
    информация о Программе размещена на Портале и в информационных материалах для новых сотрудников, сотрудники сообщают о желании участвовать в Программе руководителю (встреча по оценке личного вклада), через Кадровую службу, отбор участников Программы проводится по согласованным критериям

Развитие сотрудников – Программа создает для сотрудников дополнительные возможности для профессионального развития, продвижения и получения разностороннего опыта

    перемещения планируются на шаг вперед с учетом целей развития сотрудника, с сотрудниками согласуются сроки, цели перемещения, дальнейшие позиции, подписывается Предложение о перемещении, Общество отслеживает выполнение сроков и условий Предложений о перемещениях, участники Программы получают разносторонний опыт и широкое знание Общества, ценное для успешной карьеры

Поэтапное внедрение – принят принцип поэтапного внедрения Программы. В долгосрочной перспективе Программа мобильности будет охватывать все Общество.

    для внедрения Программы в 2010-2011 г. г. определены следующие должности: Исполняющий вице-президент, ВП БН/БФ, Генеральный Директор, Заместитель Генерального Директора, Директор Общества, кадровый резерв на данные должности, а также должности кроссфункциональных дисциплин.


5.1. Профессиональный рост и ротация

Для руководителя-лидера люди – основной объект деятельности, а его задача – сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели, как к цели собственной жизни.

Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

- организация методов и процедур отбора персонала;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в персонале;

- продвижение молодых и перспективных работников.

Актуальность совершенствования системы мониторинга управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда, изменениями внешней среды.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести:

- обеспечение организации квалифицированными кадрами;

- создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников;

- совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

- управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

- предоставление работникам возможностей для повышения уровня квалификации.

Заключение

Исходя из проведенного анализа производственно-финансовой деятельности НГДУ можно сделать следующие выводы и рекомендации.


Критерий

Жалобы

Предложение по устранению

Организация рабочего места

Недостаточное освещение РМ в офисе

Плохая вентиляция

Улучшение освещения рабочих мест

Установка кондиционеров

Оплата труда

14% назвали причину увольнения – маленькую з/п (работник вахты)

Проведение разъяснительной работы о порядке расчетов при суммированном учете рабочего времени за год

Продолжительность и интенсивность труда

Большая продолжительность труда, неравномерная загрузка в течение недели, рабочего дня

Обучение работников эффективной организации рабочего времени

Обучение руководителей делегированию полномочий, определению приоритетных задач

Социально-психологический климат в коллективе

Хороший, проблем нет

15% безразличное отношение друг к другу

Внедрение программы адаптации для вновь принятых работников

Отношение начальства

13% бестактное, некультурное, безразличное

Обучение руководителей начального и среднего звена правилам делового этикета

Социальная ситуация работника

40% не повышали квалификацию, отсутствовал служебный рост

Планомерное развитие орг. потенциала каждого работника, назначение на новую должность

Подводя итог вышеизложенному, можно сказать, что кадры на примере нефтегазодобывающего управления Оренбургской области достаточно подвижны, а коэффициент замещения очень низок. Наблюдается незначительное увеличение в соотношении принятых и уволенных сотрудников. Однако при анализе их коэффициента оборота преобладает доля вспомогательных рабочих. Это свидетельствует о том, что у нефтегазодобывающего управления возникают проблемы при увольнении сотрудников при подборе кандидатов на вакантные должности. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнениями предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

Продолжать улучшение системы мероприятий, направленных на развитие молодых специалистов.

Несмотря на кризис, выполнение кадровых программ в нефтегазодобывающем управлении в 2009 году выполнялось на уровне 2008г.

Практикуя «Программу мобильности» в Обществе, указанные сроки действуют с 2011 г., высшее руководство, мотивирует сотрудников, как в материальном, так и в карьерном росте. Внедрение Программы мобильности в 2010 г. будет реализовываться по отдельному графику. Активное участие в Программе мобильности персонала выгодно, прежде всего, самим работникам …свежий взгляд на сложившуюся систему позволяет решить многие проблемы и добавляет ей ценности…приход новых людей – это всегда приход новых идей, появляется огромное количество новых возможностей, многие из которых на практике оказываются весьма полезными. Все это делает работу Общества более эффективной и прозрачной.

Готовность сотрудника к перемещениям внутри Общества – один из ключевых факторов его профессионального роста.

Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом, в частности департамента по работе с персоналом:

Качественный подбор персонала со стороны и его адаптация.

Данные процедуры на предприятии регламентированы Положением о персонале, где выстроена четкая последовательность выполнения мероприятий. Но для получения наиболее высокого результата с моей точки зрения необходимо следующее: разработать четкие критерии отбора персонала по профессиональным и лидерским компетенциям (для ИТР); разработать и внедрить автоматизированные тесты по компьютерной грамотности, по техническим компетенциям (для рабочих). Качественная оценка персонала - отсутствует на предприятии, необходимо, разработать и внедрить программу прохождения периодической аттестации ИТР; выделить отдельного сотрудника в отделе по работе с персоналом путем перераспределения должностных обязанностей внутри отдела для того, чтобы он полностью занимался оценкой персонала: отбор кадров, определение соответствия занимаемой должности, отбор высокопотенциальных работников и т. п.; Мотивация персонала на предприятии находится на конкурентоспособном уровне по сравнению с другими предприятиями не только региона, но страны. Обеспечение карьерного роста ценных сотрудников путем выдвижения в кадровый резерв на руководящие должности. В настоящее время на предприятии разработано положение о кадровом резерве, кадровый резерв сформирован на все  должности. Каждым сотрудником, включенным в кадровый резерв, составлен индивидуальный план развития, который будет реализован в следующем году. Работа с молодыми специалистами на предприятии поставлена на широкую ногу.

В нефтегазодобывающем управлении действует программа развития молодых специалистов 3 горизонта, рассчитанная на 3 года. Каждый год каждый молодой специалист проходит не менее 2х развивающих тренингов, за всеми молодыми специалистами закреплены наставники, которые помогают им адаптироваться на производстве. В конце третьего года каждый молодой специалист сдает экзамен – в виде работы на научно-практической конференции со своими предложениями по усовершенствованию тех или иных процессов.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6