Выбор и адаптация управленческой технологии Для отраслевой компании (стр. 4 )

Поэтому предлагается следующая формулировка миссии «Южкузбассуголь»: «Достижение баланса интересов между акционерами, персоналом компании и социально-экономической системой региона».

На основе миссии определяется видение – представление о том, какого направления развития придерживается компания. В качестве видения угольной компании предлагается следующее: «Быть устойчиво конкурентоспособной и социально-ориентированной угольной компанией при обеспечении угольной продукцией сегментов топливно-энергетических внутренних и внешних сырьевых рынков». Это многозначное определение будущего угольной компании отражается в следующем: оптимизация производственных мощностей, организация производства на шахтах; повышение эффективности производства за счет технического перевооружения с заменой устаревшего оборудования на современное, концентрация подземных горных работ; применение разнообразных форм мотивации персонала; повышение коммерческой и инвестиционной привлекательности компании; улучшение качества угольной продукции для укрепления позиций на рынке; осуществление мероприятий для снижения сбросов и выбросов загрязняющих веществ; участие в региональных и муниципальных программах.

Для формирования конкурентоспособных стратегий развития «Южкузбассуголь» проведены:

* SWOT-анализ, где определялись угрозы и возможности внешней среды и сильные и слабые стороны внутренней среды;

* экспертная оценка (главные специалисты и менеджеры различных горнодобывающих компаний, находящихся на юге Кемеровской области, и научные деятели в области горного производства и экономики угольных предприятий) с целью выбора наиболее значимых стратегических направлений, показателей и инициатив по составляющим ССП.

В результате автором работы сформулированы следующие стратегические направления для «Южкузбассуголь»:

- удовлетворение потребителей (за счет достаточных объемов высокого качества угольной продукции, а также соблюдения контрактных условий);

- ведение эффективного, безопасного и экологически чистого производства (за счет адаптивности организационной структуры управления и наличия высокого потенциала трудовых ресурсов, а также отработанной законодательной базы по вопросам регулирования ведения безопасного производства, трудового права, соблюдения экологических норм и т. д.);

- внедрение инноваций, прогрессивных техники и технологий, новых видов продукции (за счет возможности использования на производстве современных технико-технологических ресурсов отрасли и т. д.);

- мотивация и повышение квалификации персонала (за счет хорошего социального обеспечения и гибкой системы оплаты труда при применении высокопроизводительного оборудования, снижающего трудоемкость работ и т. д.).

Стратегические направления компании реализуются посредством достижения стратегических целей и показателей. Стратегические цели и показатели «Южкузбассуголь» в совокупности отражены в корпоративной стратегической карте (рисунок 2). На рисунке 2 подчеркнутые показатели являются авторскими, формулы для их расчета приведены в приложении 2  рукописи диссертационной работы.

Для доведения миссии, видения и стратегических направлений от уровня угольной компании до остальных уровней управления и функциональных подразделений, необходимо провести каскадирование уже разработанной ССП. Каскадирование по угольной компании осуществлено по схеме, представленной на рисунке 3.

Как видно из рисунка 3, на уровне структурной единицы «Шахта» стратегическая карта разработана без составляющей финансы, так как шахта не является самостоятельным юридическим лицом и не может распоряжаться финансовыми средствами. Следующие организационные уровни имеют уже две составляющие: внутренние бизнес-процессы и обучение и развитие, - так как непосредственного контакта с клиентами не имеют.

В работе проводилось каскадирование с уровня «Угольная компания» на уровень «Шахта», а затем на уровень «Производственная служба» и входящий в него «Участок по проведению горных выработок» по одной стратегической цели составляющей – «внутренние бизнес-процессы».

Рисунок 2 – Корпоративная стратегическая карта

«Южкузбассуголь»

В создаваемой стратегической карте «Шахты» сохранятся те же стратегические направления, что и в корпоративной стратегической карте.

Стратегические цели и показатели трансформированы в те, которые возможны для достижения в рамках отдельной хозяйственной единицы – шахты (рисунок 4). На рисунке 4 подчеркнутые показатели являются авторскими, формулы для их расчета приведены в приложении 2  рукописи диссертационной работы.

Для доведения целей шахты до всех ее подразделений осуществлено каскадирование. Каскадирование с уровня «Шахта» на уровень «Производственная служба» проведено на примере стратегической цели «Оптимизация производственных процессов» из составляющей «внутренние бизнес-процессы» «Шахты» (рисунок 3). На уровне «Производственной службы» данная цель реализуется через достижение цели «Совершенствование организации производства». Достижение данной цели предлагается оценивать тремя показателями: количество выходов из строя оборудования; количество обрушений горных выработок; коэффициент выполнения программ по очистным и подготовительным работам. Для достижения цели производственной службы участок проведения горных выработок реализует достижение следующей цели: «Реализация планов по проведению горных выработок». Достижение данной цели контролируется набором показателей, которые разработаны на основе целей и задач «Положения об участке по проведению горных работ филиала-шахты Южкузбассуголь»: соблюдение графиков организации работ, себестоимость проведения 1 п. м. выработки, трудоемкость работ, коэффициент использования участковых производственных мощностей (рисунок 5).

Таким образом, в работе ССП для «Южкузбассуголь» адаптирована для четырех уровней: угольная компания, шахта, служба и участок. По такому принципу каскадирование должно проводиться на более низкие уровни и заканчиваться на разработке стратегических карт для наименьшей организационной единицы компании (бригада, отдел). Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс показателей:

- финансовых и нефинансовых (к финансовым стратегическим показателями относятся показатели только финансовой составляющей; показатели, относящиеся ко всем остальным составляющим, являются нефинансовыми);

- количественных и качественных (первые имеют численное измерение, вторые - нет);

- внутренней и внешней среды (к показателям внутренней среды относятся показатели, входящие в составляющие «обучение и развитие» и «внутренние бизнес-процессы», к показателям внешней среды – показатели клиентской и финансовой составляющих);

- опережающих и запаздывающих (в классической ССП запаздывающие показатели являются индикаторами лишь конечных результатов деятельности, а опережающие показатели способны предопределять результаты предыдущей группы показателей).

Рисунок 4 – Стратегическая карта «Шахты»

Рисунок 5 – Каскадирование стратегических целей и показателей от

компании до участка

Балансировка опережающих и запаздывающих показателей не проводилась, так как характеристики данных показателей пересмотрены в диссертационном исследовании и представлены в четвертом научном положении. В таблице приведены рекомендованные Д. Нортоном и Р. Капланом балансы и полученные в диссертационной работе результаты балансировки стратегических показателей. Видно, что рекомендованные значения балансов выдержаны.

Таблица – Балансировка стратегических показателей

Вид показателя	Рекомендованный уровень, %	Полученный уровень, %
компания	шахта
Финансовый	≈30%	21%	-
Нефинансовый	≈70%	79%	-
Качественный	≈20%	11%	5%
Количественный	≈80%	89%	95%
Внутренней среды	>50%	58%	89%
Внешней среды	<50%	42%	11%
Всего показателей	≤ 25	19	19

Степень достижения поставленных целей и определенных величин показателей помогает определить вклад подразделения в успешность выполнения целей управляющих ими подразделений, и, в итоге, на эффективность производственно-хозяйственной деятельности угольной компании.

Для внедрения разработанной ССП на корпоративном уровне, в рамках существующей структуры управления компанией, автором предлагается создать новое подразделение «Отдел управленческих технологий», входящее в структуру действующего в «Южкузбассуголь» подразделения «Проектный офис». Структура подразделения «Проектный офис» после присоединения нового подразделения представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Внедрение в организационную структуру УК

Отдела управленческих технологий

Основными функциями Отдела управленческих технологий являются:

- Разработка стратегий компании (организация топ-менеджеров компании для разработки и корректировки миссии, видения, стратегий и корпоративной стратегической карты компании);

- Координация деятельности структурных подразделений компании (организация процесса каскадирования корпоративной стратегической карты по всем уровням управления компанией и ее структурным подразделениям);