Практическое занятие
Тема: «Реклама в системе маркетинговых коммуникаций»
PEST-анализ макросреды организации
Данный метод состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности организации.
Выделяют четыре группы факторов наиболее существенных для стратегии организации:
- Политико-правовые (Political-legal); Экономические (Economic); Социокультурные (Sociocultural); Технологические (Technological).
Цель PEST-анализа: отслеживание (мониторинг) измерений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных организации, но оказывающих влияние на результаты принимаемых стратегических решений.
Политический фактор внешней среды изучается для того, чтобы иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и отраслей экономики, об инструментах и средствах, с помощью которых государство предполагает реализовывать свою политику.
Для опорного конспекта: К политическим факторам относят: |
Анализ экономического аспекта среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются финансовые ресурсы. Определить компоненты формирования экономического рейтинга государства в мировом экономическом пространстве, т. к. для большинства организаций это является важнейшим условием их деловой активности.
Для опорного конспекта: К экономическим факторам относят: |
Изучение социокультурного фактора внешнего окружения направлено на уяснение и оценку влияния на развитие бизнеса социальных явлений.
Для опорного конспекта: К социокультурным факторам относят: |
Анализ технологического фактора позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, перестроиться на производство и реализацию технологически нового продукта, отвечающего мировым стандартам, а также спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
Для опорного конспекта: К технологическим факторам относят: |
Технология проведения PEST-анализа (см. таблица 1.1):
Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на развитие организации. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данной организации путем присвоения ему определенного веса от единицы («важно») до нуля («незначительно»). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. дается оценка степени влияния каждого события – фактора на стратегию организации по 5-ти бальной шкале:- «пять» - сильное воздействие и серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия и угрозы.
Суммарная оценка указывает на степень готовности организации реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешнего окружения.
Таблица 1.1
Форма для результатов анализа внешних стратегических факторов
Стратегические факторы | Вес (А) | Оценка (В) | Взвешенная оценка (С=АхВ) |
Возможности | |||
1. 2. 3. 4. 5. | |||
Угрозы | |||
1. 2. 3. 4. 5. | |||
Суммарная оценка | 1,0 |
Результаты анализа могут быть представлены в табл. 1.2.
Менеджеры разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей). Параллельно менеджеры определяют, не появились ли новые факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации и возвращаются к первому этапу.
Таблица 1.2
Обобщение результатов анализа по методике PEST
Факторы внешней среды | Состояние фактора | Тенденция развития фактора | Характер влияния | Степень влияния [-5;+5] | Возможные действия организации | Степень влияния после принятия мер [ -5; +5] |
1. Политико-правовые факторы | ||||||
2. Экономические факторы | ||||||
3. Социокультурные факторы | ||||||
4. Технологические факторы |
Анализ по методике PEST должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности макросреды. Однако даже если в соответствии с прогнозом некоторая тенденция изменения факторов сохранится, не всегда можно достаточно точно оценить ее влияние на организацию.
Технология SWOT-анализа
Результаты внутреннего состояния организации и состояния внешней среды позволяет оценить соответствие возможностей организации рыночным запросам, на основе чего разрабатываются программы развития организации и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.
На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду организации с учетом результатов исследований внешней среды можно оценить состояние организации, ответив при этом на вопросы:
Насколько эффективна действующая стратегия? Каковы сильные и слабые стороны организации? Какие имеются потенциальные возможности и угрозы в реализации стратегии? Являются ли цены и издержки организации конкурентоспособными? Насколько прочна конкурентная позиция организации? С какими стратегическими проблемами сталкивается организация?SWOT-анализ является универсальным аналитическим инструментом и представляет собой управленческое обследование внутренней среды организации, а также анализ внешней среды.
1 этап – составление перечня слабых и сильных сторон организации.
СИЛА – это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.
СЛАБОСТЬ – это отсутствие чего-то важного для ее развития (по сравнению с конкурентами) и делающее организацию уязвимой в конкурентной борьбе.
Когда внутренние сильные и слабые стороны организации выявлены, составляется табл. 1.3 «Сила - слабость».
Таблица 1.3
«Сила - слабость» организации
Сильные стороны | Слабые стороны |
1. 2. 3. | 1. 2. 3. |
Для опорного конспекта: Перечислите, что может являться потенциально сильными сторонами организации: |
Для опорного конспекта: Перечислите, что может являться потенциально слабыми сторонами организации: |
2 этап – перечень возможностей угроз, отражающихся во внешней среде.
Рыночные возможности во многом определяют стратегию организации. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих организацию в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов организации). Зачастую на благосостояние организации отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды – угрозы.
Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется табл. 1.4. «Возможности - угрозы».
Таблица 1.4
«Возможности - угрозы» внешней среды для организации
Потенциальные возможности | Потенциальные угрозы |
1. 2. 3. | 1. 2. 3. |
Для опорного конспекта: Перечислите, что может являться потенциальными возможностями среды для организации: |
Для опорного конспекта: Перечислите, что может являться потенциальными угрозами среды для организации: |
Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы организации могут не совпадать. Не каждая организация имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать существующие в отрасли возможности – некоторые организации являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны организации, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие.
Наиболее выгодными для организации являются те возможности отрасли, которые обеспечивают организации максимальный рост прибыли, и при которых она приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для организации в финансовом отношении.
3 этап – определение взаимосвязи факторов внутренней и внешней среды.
Для оценки этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (табл. 1.5).
Таблица 1.5
Внешняя среда | |||
Возможности: 1. 2. 3. | Угрозы: 1. 2. 3. | ||
Внутренняя среда | Сильные стороны: 1. 2. 3. | Поле СИВ (развитие) | Поле СИУ (компенсация) |
Слабые стороны: 1. 2. 3. | Поле СЛВ («подтягивание») | Поле СЛУ (проблема) |
На каждом из полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. В отношении комбинаций, которые выбраны с поля СИВ (силы - возможности), при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде.
СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть спроектирована таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабости.
СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
СЛУ (слабости и угрозы), организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предпринять попытку преодолеть нависшую над ней угрозу.
4 этап – оценка значимости факторов и их влияния на формирование стратегии.
Некоторые сильные стороны организации весомее, чем другие, т. к. они играют более важную роль в деятельности организации, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены. Определенные возможности могут помочь организации значительно усилить свои позиции, а какие-то открывающиеся перспективы она не сможет использовать. Точно также угрозы могут из «облачка» превратиться в «грозовую тучу».
При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение организации. Кроме того, анализируя возможности угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.
SWOT-анализ – это установление стратегического баланса организации: сильные стороны - активы организации в конкурентной борьбе, слабые стороны – пассивы. Дело лишь в том, насколько активы превышают пассивы (в идеале – 80:20), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.
При формулировании выводов и рекомендаций по выбору стратегии менеджерам следует ответить на вопросы:
Имеет ли организация сильные стороны, на которые может опираться стратегия? Делают ли слабые стороны организации уязвимой ее в конкурентной борьбе и/или лишают ли они ее возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия? Какие возможности отрасли может использовать организация со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения менеджеров организации? Каких угроз должен опасаться менеджмент организации, и к каким стратегическим изменениям необходимо прибегнуть, чтобы обеспечить преимущества организации?