На основании проведенного анализа классификаций различных авторов можно утверждать, что пока у представителей экономических наук нет единства в понимании сущности и содержания аутсорсинга как объекта исследования, несмотря на то, что этап классификации в настоящее время весьма актуален и необходим для отчетливого понимания его проблематики. В настоящем диссертационном исследовании дополнена классификация аутсорсинга, которая включает девять основных признаков и их разряды (табл. 1).
В рамках исследования рассматриваются предпосылки реализации решения о применении аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта. Выявлено, что основной целью структурной реформы являлось снижение совокупных народнохозяйственных затрат на перевозки железнодорожным транспортом.
Таблица 1
Классификация аутсорсинга
Признаки классификации | Разряды (классы) классификации | ||||||||||||||||
Отрасль | Сельское хозяйство, охота | Рыболовство, рыбоводство | Добыча полезных ископаемых | Обрабатывающие производства | Производство и распределение электроэнергии, газа и воды | Строительство | Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования | Гостиницы и рестораны | Транспорт и связь | Финансовая деятельность | Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг | Государственное управление и обеспечение военной безопасности; обязательное социальное обеспечение | Образование | Здравоохранение и предостав-ление социальных услуг | Предоставление прочих | Предоставление услуг по | Деятельность экстерриториаль-ных организаций |
Структура передаваемых бизнес-процессов | Основные бизнес-процессы | Обеспечивающие | Бизнес-процессы управления | ||||||||||||||
Объем передаваемых | Полный | Частичный | |||||||||||||||
Ожидаемый результат | Товары | Работы | Услуги | ||||||||||||||
Тип изготавливаемых товаров, выполненных работ, оказанных услуг заказчику | Специфический | Типовой | Индивидуальный | ||||||||||||||
Выходные данные | Процесс аутсорсинга является конечной продукцией, поставляемой потребителю | Процесс аутсорсинга является входными данными технологического процесса заказчика | |||||||||||||||
Размер предприятия-исполнителя | Малые, в т. ч. микропредприятия | Средние | Крупные | ||||||||||||||
Вид ожидаемого эффекта | Коммерческий | Научно-технический | Интегральный | Экологический | Социальный | ||||||||||||
Срок действия договора | Краткосрочный | Среднесрочный | Долгосрочный | Сезонный |
В целях решения поставленных задач была принята «Стратегическая программа развития ОАО "РЖД" до 2010 года», в рамках которой было предусмотрено применение аутсорсинга. Согласно «Стратегической программе развития ОАО "РЖД" до 2010 года», персонал, занятый на обслуживающих производствах, был выведен в штат внешних исполнителей для высвобождения рабочих мест. Только благодаря такому подходу удалось высвободить более 43,0 тыс. чел. Заметим, что при разработке программы еще не существовало методологии внедрения аутсорсинга, а практический опыт стихийного аутсорсинга, возникающего в филиалах , был еще недостаточен и не всегда позитивен.
На данный момент аутсорсинг применяется на всех российских железных дорогах. Перечень работ и услуг, а также профессий, переданных внешним исполнителям, составляет более восьмидесяти позиций. Основной причиной внедрения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта является стремление снизить затраты при одновременном улучшении качества предоставляемых услуг. В целях развития железнодорожной отрасли Правительство РФ утвердило 17 июня 2008 г. распоряжением «Стратегию развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года» (далее – Стратегия). Одной из главных задач Стратегии является снижение совокупных транспортных издержек, в том числе за счет повышения эффективности функционирования железнодорожного транспорта. Следовательно, аутсорсинг производственной деятельности бизнес-процессов – дальнейшая перспектива, связанная с продолжением реформы, так как в настоящий момент на аутсорсинг удалось вывести главным образом только отдельные технологические процессы и функции.
При использовании аутсорсинга на железнодорожном транспорте планируется достижение следующих целей: повышение экономической эффективности и снижение издержек хозяйственной деятельности; снижение потребности в инвестициях на развитие непрофильных видов деятельности; создание условий для удовлетворения сезонной потребности в дополнительном персонале; повышение качества выполняемых работ, услуг, переданных на аутсорсинг.
В диссертационном исследовании отмечено, что в настоящее время в России аутсорсинг применяется не только в сфере железнодорожного транспорта, но и на многих предприятиях различных сфер деятельности, однако, принятие решения об использовании аутсорсинга является по-прежнему сложной задачей, поскольку затрагивает стратегические интересы компании.
Во второй главе представлен следующий анализ: преимуществ и недостатков аутсорсинга, типичных для всех сфер деятельности, а также преимуществ и недостатков, характерных исключительно для аутсорсинга, применяемого на железнодорожном транспорте; практики передачи на аутсорсинг функций, видов деятельности или производственных циклов в сфере железнодорожного транспорта; существующих методов оценки аутсорсинга.
Установлены причины, по которым компании обращаются к услугам аутсорсеров, к ним относятся: сокращение расходов компании; возможность направления всех сил и средств на основной бизнес; контроль за затратами; возможность доступа к передовым технологиям; возможность выхода на новые рынки; улучшение качества работ (услуг). Есть еще одна весомая причина перехода на аутсорсинг – крупные контракты на аутсорсинг заключают компании, имеющие серьезные финансовые затруднения. Чаще всего крупные компании используют аутсорсинговую модель для того, чтобы получить показатели, которые характеризовали бы компанию как финансово привлекательную для деловых партнеров, или просто уложиться в рамки выделенного бюджета, не увеличивая численность.
При всех достоинствах аутсорсинг может проявлять себя и с негативной стороны. Это происходит в силу того, что при передаче сторонним поставщикам точно не определено, что нужно передавать, а что оставлять «внутри» компании, поэтому с настоятельной необходимостью требуется точно описать процесс, а также используемые ресурсы, и оценить эффективность аутсорсинга.
Кроме того выявлено, что чаще всего описывается опыт компаний, успешно осуществивших проекты по аутсорсингу, и наоборот, мало освещаются неудачные попытки. Это связано с тем, что многие компании не хотят распространять информацию о неудачных попытках реализации (вывода) каких-либо функций на аутсорсинг, чтобы не подорвать свою деловую репутацию. По данным Deloitte Consulting, из 25 крупных организаций с общим объемом аутсорсинговых контрактов в 50 млрд. долл. 70 % имели отрицательный опыт работы с аутсорсинговыми компаниями, 44 % не получили ожидаемого уменьшения издержек, а одна из четырех компаний вообще возвратила переданные функции. Около 80 % опрошенных указали, что самой распространенной проблемой являются скрытые расходы вследствие отсутствия доступа к структуре цен и издержек фирмы-исполнителя,
62 % – увеличение управленческого штата и 57 % – отсутствие возможности высвобождения внутренних ресурсов для других проектов. Эти факты свидетельствуют, что упрощение процесса управления компанией и экономия средств с помощью аутсорсинга является мифом.
На основании обобщения отечественного опыта предприятий, применяющих аутсорсинг, выявлены следующие проблемы: ухудшение психологического климата в коллективе предприятия-заказчика (поскольку данная форма трудовых отношений непонятна и неизвестна работникам); признание работников аутсорсинговых фирм фактическими работниками предприятия-заказчика; ухудшение корпоративной культуры на предприятии-заказчике вследствие прихода заемных работников из лизинговых агентств; отсутствие соглашений о разделении ответственности между предприятием-заказчиком и лизинговым агентством в вопросах обеспечения охраны труда и техники безопасности, профессиональной подготовки и переподготовки кадров; потеря управляемости производственными процессами; утрата конфиденциальной информации; отсутствие своевременного предотвращения снижения качества выпускаемой продукции; причинение ущерба от неверных действий заемных работников; негативное отношение со стороны контролирующих органов вследствие отсутствия четкой нормативной базы, регламентирующей аутсорсинговую деятельность; улучшение экономических показателей за счет применения аутсорсинга, а не благодаря внедрению новых технологий, техники, организации труда и т. д.; отсутствие профсоюзных организаций в аутсорсинговых компаниях; экономическая и профессиональная деградация, а также социальная незащищенность работников аутсорсинговых предприятий.
Практика передачи на аутсорсинг функций, видов деятельности или производственных циклов, связанных с выполнением законченных работ и услуг, широкого распространения на российских железных дорогах не получила, так как на внешнее выполнение передаются, как правило, отдельные виды технологических процессов или операций, более того, аутсорсинг используется для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале. Исключение составляет обслуживание пассажиров в поездах на ряде железных дорог и передача прачечных комплексов. Передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов – это следующий этап аутсорсинговых взаимоотношений в . Поэтапное внедрение аутсорсинга планируется осуществлять на железных дорогах системно, а не произвольно на каждом отдельном предприятии. Для реализации данной стратегии разработаны и утверждены документы, содержащие требования к применению аутсорсинга на предприятиях . Процедура принятия и реализации решения о применении аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта представлена на рис. 1.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
