Для оценки состояния аутсорсинга, применяемого на ДвостЖД – филиале , за период с 2005 по 2009 гг. нами была изучена внутренняя среда аутсорсинговых взаимоотношений по следующим срезам: кадровому, организационному, производственному, финансовому.

Изучение причинно-следственных связей по каждому срезу проводилось посредством моделирования с применением диаграммы Исикавы (рис. 4).

Рис. 4. Факторы, влияющие на эффективность применения аутсорсинга

Следуя логике исследования, был проведен SWOT-анализ, в результате которого установлены связи между факторами. Далее в целях подтверждения полученных данных нами был использован метод ранговой корреляции.

Наиболее важное значение для развития аутсорсинга, по мнению экспертов, имеет следующее:

наличие опыта аутсорсинговой работы, который позволяет развивать эффективный бизнес аутсорсинговых услуг на ДвостЖД – филиале ; четкое формулирование «Заказчиком» своих требований дает возможность выстраивать долгосрочные отношения.

Негативной стороной развития аутсорсинга на ДвостЖД – филиале - является высокая доля заработной платы персонала аутсорсинговой компании (около 90 %) в стоимости контракта, краткосрочный период действия договора и отсутствие взаимосвязанных показателей для оценки применения аутсорсинга. Эти факторы сдерживают развитие эффективных взаимоотношений на долгосрочной основе.

Кроме того, установлено, что мнения экспертов не совпадают в отношении скрытых угроз, в силу этого оценить их с точки зрения важности и степени влияния на развитие аутсорсинга довольно сложно. Несогласованность мнений экспертов обусловлена тем, что эксперты ДвостЖД – филиала рассматривают влияние угроз на аутсорсинг с точки зрения заказчика услуг, а эксперты аутсорсинговых предприятий – с позиции исполнителя.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Основными угрозами, влияющими на эффективное развитие аутсорсинга, эксперты ДвостЖД – филиала – считают снижение привлекательности труда в аутсорсинговых компаниях вследствие невысокой заработной платы и минимальных социальных льгот работников аутсорсинговых предприятий. Второй по значимости угрозой является потеря контроля над компанией-исполнителем. Такая угроза достаточно реальна, так как на ДвостЖД – филиале – отсутствует четко проработанная система оценки эффективности применения аутсорсинга.

Эксперты аутсорсинговых компаний основными угрозами, влияющими на аутсорсинг, считают правовые риски вследствие отсутствия в законодательстве четких норм, регулирующих аутсорсинговую деятельность. Второй угрозой, тормозящей развитие аутсорсинга, является снижение привлекательности труда в компаниях. В аутсорсинговых предприятиях заработная плата и социальные льготы по одним и тем же специальностям значительно ниже, чем на ДвостЖД – филиале . Аутсорсинговым предприятиям приходится уменьшать расходы (снижать заработную плату и социальные льготы) вследствие низкой стоимости контракта. Прибыль, заложенная в стоимость аутсорсинговых контрактов, не превышает 5–7 %. Дальневосточная железная дорога – филиал – не может увеличивать стоимость контрактов, поскольку работает в рамках сформированного бюджета.

По результатам SWOT-анализа установлено, что основные стратегические цели аутсорсинга – это создание эффективных взаимовыгодных отношений и получение в конечном итоге экономического эффекта: для ДвостЖД – филиала – в виде снижения затрат, для аутсорсинговых предприятий – получения прибыли.

Помимо этого, для развития аутсорсинга планирует разработать и внедрить стандарты качества аутсорсинговых услуг. Однако заметим, что система менеджмента качества является не единственной системой управления качеством. Новым подходом к обеспечению качества является философия Total Quality Management (TQM) – концепция всеобщего менеджмента качества, концепция «Шесть сигм». Моделями TQM являются: Национальная премия качества имени Малколма Болдриджа, Европейская модель совершенства EFQM.

Еще одним эффективным методом управления является сбалансированная система показателей (ССП), которая представляет собой инструмент стратегического и оперативного управления, позволяющий увязать стратегические цели с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять текущий контроль за реализацией принятой стратегии.

В ходе исследования выявлено, что все вышеперечисленные концепции и системы основаны на культуре постоянного совершенствования. Постановка целей, использование показателей, разработка конкретных мероприятий, использование интеллектуального потенциала организации – общие характеристики этих концепций и систем. Однако концепция стандартов ISO отвечает на вопрос: что делать предприятию для обеспечения качества? В то же время такие концепции, как Национальная премия качества имени Малколма Болдриджа, Европейская модель совершенства EFQM, концепция «шесть сигм» отвечают на вопрос: как лучше это сделать? Основная идея ССП заключается в том, чтобы воплотить миссию компании в конкретные задачи и показатели, то есть миссию рассмотреть с точки зрения стратегии, а стратегию – в виде набора стратегических целей по стратегически важным аспектам деятельности организации.

Однако для управления аутсорсингом недостаточно оценивать его только с позиции обеспечения качества, необходимо иметь набор показателей в различных плоскостях и с разных позиций, с помощью которых можно было бы описать стратегию развития аутсорсинга.

Проведенные исследования, изложенные во второй главе, показали, что управление программой аутсорсинга является сложным процессом, который требует в целях максимальной выгоды постоянно отслеживать эффективность его применения.

В третьей главе представлен проделанный нами анализ концепций оценки эффективности деятельности предприятия; дано обоснование необходимости применения сбалансированной системы показателей для оценки эффективности аутсорсинга; описан разработанный инструментарий оценки эффективности аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта.

На основании проведенного исследования теорий и практик применения новых и используемых управленческих методов, концепций и техник сделан вывод о том, что везде используются финансовые показатели, которые базируются на стандартах финансовой отчетности. К недостаткам следует отнести ретроспективный характер, поскольку показатели формируются только после совершения хозяйственной операции.

Проведенное нами сопоставление инструментов и методов оценки эффективности деятельности предприятия позволило определить возможность и целесообразность применения ССП для оценки эффективности применения аутсорсинга. Концепция ССП отличается от других концепций тем, что стратегия компании охватывает набор и финансовых, и нефинансовых показателей, при этом каждый показатель является звеном в цепи причинно-следственных связей между индикаторами уже сделанного и показателями того, что будет сделано.

Технология внедрения ССП аутсорсинга имеет свои специфические особенности, которые обусловлены тем, что аутсорсинговые предприятия и предприятия-заказчики являются юридически независимыми предприятиями, однако, если заказчик передал какой-либо процесс на внешнее исполнение аутсорсеру, то заказчик должен гарантировать выполнение переданных функций или бизнес-процессов и обеспечить управление такими процессами в соответствии с предъявляемыми требованиями. В связи с этим возникает необходимость в достижении синергизма между аутсорсинговыми предприятиями и предприятиями-заказчиками, который может быть достигнут только при условии эффективного взаимодействия, где основным фактором успеха служит высокая удовлетворенность клиентов. Процесс создания ССП аутсорсинга для участников аутсорсинговых взаимоотношений целесообразно проводить в четыре этапа (рис. 5).

На первом этапе в целях создания условий для разработки и внедрения ССП аутсорсинга необходимо определить место ССП во взаимоотношениях между аутсорсером и заказчиком. ССП должна базироваться на уже разработанной стратегии и служить инструментом ее внедрения. При этом необходимо провести стратегический анализ аутсорсинга и сформировать перспективу развития аутсорсинга на будущее. В связи с тем, что ДвостЖД – филиал – является предприятием, для которого характерен большой набор стратегий и стратегических целей, то предлагается для ССП аутсорсинга спланировать новые цели, которые удовлетворяли бы всех участников аутсорсинговых взаимоотношений.

Целесообразно для осуществления координации работ по созданию, внедрению и управлению ССП аутсорсинга сформировать проектную команду, в которой должны быть задействованы работники из числа ведущих менеджеров ДвостЖД – филиала и аутсорсинговых предприятий.

Далее необходимо разработать подробный план реализации ССП аутсорсинга. Сбалансированная система показателей может быть не единственной системой управления на предприятиях, участвующих в аутсорсинге. Чтобы избежать конкуренции между ССП аутсорсинга и применяемыми системами управления, следует точно определить цели, задачи, требования, область применения и проблемные сферы существующих систем. После установления всех параметров необходимо выбрать такую структуру ССП аутсорсинга, которую можно интегрировать в повседневную деятельность предприятия для достижения синергетического эффекта от применения различных систем. Важной задачей, которую должна решить проектная команда до начала создания ССП аутсорсинга, является выявление и оценка критических факторов успеха, т. е. факторов, затрудняющих или препятствующих внедрению ССП аутсорсинга.

Второй этап – проведение стратегического анализа аутсорсинга, на котором необходимо оценить существующую стратегию аутсорсинга, которая уже определена; проанализировать стратегические намерения участников аутсорсинговых взаимоотношений, которые можно оценить различными инструментами анализа. Одним из наиболее подходящих инструментов для уточнения сформированной стратегии и определения стратегических целей аутсорсинга, а также ключевых позиций базовой стратегической ориентации аутсорсинга является SWOT-анализ.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6