Рис. 1. Процедура принятия и реализации решения о применении аутсорсинга
на предприятиях железнодорожного транспорта

По результатам исследования внедрения аутсорсинга на предприятиях установлено, что предприятия стремятся сократить количество аутсорсеров, с которыми будут заключаться контракты. На всех дорогах планируется осуществлять работу по принципу «один аутсорсер на каждом отделении дороги или в дорожной дирекции». Дополнительными условиями при выборе организации, которая будет оказывать работы (услуги) на условиях аутсорсинга, являются: низкая цена, высокое качество работ (услуг) и наличие опыта работы с предприятиями железнодорожного транспорта.

Полагаем, что если следовать принципу «один аутсорсер на каждом отделении дороги или в дорожной дирекции», то может произойти процесс монополизации (рис. 2), в результате которого в сфере железнодорожного транспорта останется ограниченное число аутсорсеров, а это может поставить в зависимость от поставщика услуг, что приведет к снижению качества выполняемых работ (услуг), в том числе поставляемых конечному потребителю, срыву поставок, – всё это повлияет на имидж компании и ее финансовое состояние. В условиях монопольного рынка цены на товары (работы, услуги) устанавливаются, как правило, выше, чем на конкурентном рынке, однако при этом снижаются объемы выпуска.

Рис. 2. Монополизация рынка в сфере железнодорожного транспорта

крупными аутсорсинговыми компаниями

Одним из недостатков при заключении контракта в условиях монопольного рынка является риск, который существует всегда – неожиданный отказ от услуг аутсорсера или его банкротство. В этом случае у фирмы-заказчика возникает необходимость срочно искать новых партнеров или начинать самостоятельно выполнять переданные функции. В связи с тем, что работы (услуги) в сфере железнодорожного транспорта являются достаточно специализированными, то, разумеется, быстро найти аутсорсинговую компанию, которая заменила бы предшествующую, невозможно, более того, сама компания уже не владеет достаточными знаниями и опытом, не обладает квалифицированным персоналом, поскольку длительное время выполнение работ (услуг) осуществлялось сторонней организацией.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Заключение контракта по принципу «закупка по наиболее выгодной цене» приводит к низкозатратной сделке, поэтому не стоит ожидать, что бизнес будет более гибким и конкурентоспособным в течение долгого времени. Применение подхода «ориентация на цену» может привести к возникновению несоответствий между переданной функцией или бизнес-процессом на аутсорсинг и функционированием всей компании-заказчика. Для того, чтобы заключить взаимовыгодную сделку, фактор цены должен быть второстепенным. В ходе формирования аутсорсинговых взаимоотношений необходимо найти равновесие между ценой и качеством, поскольку ожидать высокого качества работ (услуг) по низкой цене нецелесообразно.

В результате исследования было выявлено, что на ДвостЖД – филиале – механизм аутсорсинга применяется с декабря 2005 года; на условиях аутсорсинга дорога сотрудничает с такими организациями-аутсорсерами, как «Марекс», -Амур», и другими, успевшими зарекомендовать себя надежными партнерами. Объем оказываемых услуг за 2008 г. «Марекс» составлял 44,4 %, Амур» – 27,8 %, – 16,7 %. Затем в 2009 г. в связи с перезаключением договоров основным поставщиком услуг стало Амур».

За период 2005–2009 гг. сокращено более 3500 рабочих мест в связи с передачей отдельных видов работ (услуг) специализированным организациям, предоставляющим аутсорсинговые услуги. В этот же период на условиях аутсорсинга были задействованы около 2800 человек, заключено 53 аутсорсинговых договора на оказание работ, услуг.

Наибольшее количество работников были передано из штата на условиях аутсорсинга по следующим видам деятельности:

уборка производственных и служебных помещений: 2005 г. – 132 чел.;
2006 г. – 790 чел.; 2007 г. – 1244 чел., что в итоге составляет 42,6 % от общего количества переданного персонала из штата за период 2005 – 2007 гг. охрана объектов железнодорожного транспорта: 2005 г. – 118 чел.; 2006 г. – 691 чел.; 2007 г. – 380 чел., что составляет 23,4 % от общего количества переданного персонала из штата за период 2005 – 2007 гг. средний ремонт пути: 2005 г. – 365 чел.; 2006 г. – 396 чел.; в 2007 г. передача персонала из состава не осуществлялась. Общее количество переданного персонала из штата за период 2005–2007 гг. составило 15 %; обслуживание пассажиров в поездах: 2005 г. – 278 чел.; 2006 г. – 48 чел.; 2007 г. – 146 чел., что составляет 9,3 % от общего количества переданного персонала из штата за период 2005–2007 гг. В 2008–2009 гг. передача персонала из штата на условиях аутсорсинга не осуществлялась.

Фактические затраты ДвостЖД – филиала – на оплату услуг аутсорсинговых компаний за период 2005–2010 гг. составили 2 009 230 тыс. руб., затраты при условии выполнения работ собственными силами – 2 204 066 тыс. руб. Сравнительный анализ затрат на оплату аутсорсинговых услуг при условии выполнения тех же услуг, но собственными силами, представлен на рис 3.

Рис. 3. Сравнительный анализ затрат аутсорсинга

Необходимо заметить, что на ДвостЖД – филиале , – как и на многих других предприятиях железнодорожного транспорта, вывод малоквалифицированных работ на аутсорсинг почти закончен.

Следующим этапом внедрения аутсорсинга является реализация проектов, причем с наиболее глубокими технологическими решениями, ориентируемых на сильных, надежных и добросовестных подрядчиков. Для развития аутсорсинга на предприятиях планируется привлечение частных поставщиков услуг по подбору и предоставлению персонала.

Однако необходимо заметить, что привлечь лизинговые агентства для подбора квалифицированного персонала рабочих специальностей для предприятий железнодорожного транспорта в период «сезонных пиков» достаточно сложно, так как после прекращения использования «арендованного персонала» направить работников на предприятия другой сферы деятельности не представляется возможным, поскольку эти работники не обладают необходимыми навыками и знаниями, а подготовка квалифицированного персонала рабочих специальностей для любых производств и предприятий требует значительных материальных затрат.

С другой стороны, необходимо признать, что передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов на аутсорсинг, где требуется специально обученный квалифицированный персонал, без ущерба для фирмы-заказчика невозможна. Сокращая рабочие места или осуществляя перевод работников в аутсорсинговую фирму, компания тем самым теряет опытных работников, которые знали о своей работе все «от и до». В свою очередь, высококвалифицированные работники чаще всего не соглашаются на перевод в другую компанию с менее выгодными условиями труда, а если и соглашаются, то только на время, для того, чтобы найти работу с более подходящими условиями.

Исключение составляет привлечение работников в организации пассажирского скоростного и высокоскоростного сообщения. Укомплектование поездных бригад проводниками пассажирских вагонов в летний период осуществляется за счет студентов железнодорожных вузов и техникумов, нетранспортных учебных заведений и аутсорсинговых предприятий. Это позволяет выполнять установленные показатели работы, однако оценить экономическую эффективность применения аутсорсинга невозможно без анализа качества обслуживания пассажиров в поездах. Проводимые Федеральной пассажирской дирекцией проверки выявили нарушения в обслуживании пассажиров работниками аутсорсинговых компаний. Так, например, на Приволжской, Северо-Кавказкой, Горьковской, Забайкальской, Юго-Восточной дорогах осуществлялось неправильное ведение поездной документации, имело место неправильное оформление документов у поездных бригад и ведение маршрутных листов. Кроме того, при проверке работы поездных бригад отмечено низкое качество знаний проводниками пассажирских вагонов нормативных документов, к которым относятся: правила технической эксплуатации железных дорог РФ, инструкции по сигнализации на железных дорогах РФ и другие, регламентирующие порядок и безопасность движения на железнодорожном транспорте. Несмотря на то, что внедрение аутсорсинга в и в его подразделениях принесло положительный результат, однако был выявлен ряд следующих серьезных проблем: недостаточность регламентированности и прозрачности в управлении аутсорсинговыми взаимоотношениями; отсутствие четких требований, критериев и условий при реализации и управлении аутсорсингом; низкий уровень обоснованности принятия решений вследствие недостаточности, с одной стороны, специализированных инструментов планирования, а с другой – оценки последствий их реализации; отсутствие четко разработанных методов оценки существующих аутсорсинговых взаимоотношений; ограниченный объем информации о состоянии и качестве управления аутсорсингом в структурных подразделениях.

В ходе анализа подходов и методов, которыми руководствуются предприятия при определении оценки эффективности аутсорсинга после его внедрения, было сделано заключение, что предприятия применяют такой метод оценки, в основе которого лежит принцип «затраты аутсорсера должны быть меньше затрат собственного подразделения». Предприятия, применяя данный принцип, разрабатывают методику сравнения. Однако заметим, что предприятие-заказчик по этой методике может ориентироваться и сопоставлять затраты аутсорсера только с показателями, полученными путем приблизительных расчетов, так как после передачи функций или бизнес-процессов на аутсорсинг реальными показателями фирма-заказчик уже не располагает. Поэтому данная методика оценки работы аутсорсера недостаточна корректна.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6