Инструменты и методы управления мощностью организации сферы услуг (стр. 5 )

- Избыточная мощность - спрос ниже оптимальной мощности, что приводит к недоиспользованию производственных ресурсов, клиенты испытывают разочарование, видя отсутствие популярности фирмы у потребителей. 

Для управления колебаниями спроса на конкретную услугу с целью загрузки имеющихся мощностей организации менеджменту важно изучить природу и характер спроса, выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на него, оценить степень их влияния, а также понять клиентов и их потребности. Анализ моделей спроса облегчается благодаря ведению постоянной и подробной документации по каждой сделке, а также фиксированию, когда это возможно, особенностей и специфических факторов.

Автором выделены и систематизированы  следующие инструменты в рамках  воздействия на спрос для регулирования использования имеющихся мощностей  сервисной организации:

- Ценообразование. Для управления загрузкой мощностей менеджменту компании следует формировать отличные схемы ценообразования для разных периодов времени и даже  в рамках одного периода времени разные кривые спроса на разных рыночных сегментах. Каждый сегмент должен получать базовую услугу, ценность, которой повышается за счет дополнительного сервиса, если мощности ограничены. Менеджмент фирмы должен выстраивать управленческие действия так, чтобы большая часть мощностей использовалась для оказания услуг наиболее прибыльным сегментам с учетом конкретного периода времени. В работе выделены и рассмотрены ценовые инструменты, воздействующие на уровень использования мощностей организации сферы услуг: дискриминационное ценообразование 1-ой. 2-ой и 3-ей степеней, психологическое ценообразование, сезонные скидки, ценообразование на набор услуг, престижное ценообразование, скидки за объём, ценовое стимулирование;

- Предложение услуг, спрос на которые имеет противоположно циклический характер. Проведённый анализ позволил сделать вывод, что существует реальная возможность влиять на сезонную неравномерность спроса, регулируя загрузку имеющихся производственных мощностей и, возможно, используя тот же персонал. В работе выделены основные инструменты управления мощностью организации сферы услуг в периоды сезонного спроса: предоставление услуг, ориентированных на другой сегмент потребителей, изменение места оказания услуги, изменение времени оказания услуги, формирование передвижных пунктов обслуживания, новые модификации услуг, акцентирование в рекламе на новой мотивации приобретения услуги;

- Создание запасов спроса с помощью системы резервирования, в том числе через Интернет, назначение приёмов. Применение данного подхода обеспечивает создание «запасов услуг» или «отложенного» спроса на услуги, даёт возможность контролировать спрос и делать его более предсказуемым, а значит и более управляемым, помогает осуществлять финансовое планирование. В то же время, высокая степень использования мощностей при данной системе не должна достигаться за счет снижения доходности, то есть среднего дохода, получаемого от использования единицы мощности. Следовательно, менеджерам необходим инструмент для оценки прибыльности/потерь от использования системы предварительных заказов то есть для принятия решения об обслуживании клиента или отказе ему в ожидании более выгодного потребителя. Этим инструментом должна быть полная и четкая информация об использовании ресурсов в прошлом, о текущем положении фирмы на рынке, о тенденциях и закономерностях, сложившихся на данном рынке. На основе оценки информации менеджеры будут иметь возможность планировать распределение мощностей, а именно в плане работы с предварительными заказами смогут выделять долю мощностей на обслуживание разных типов клиентов в конкретные даты и по конкретным ценам. 

- Моделирование гиперреальности. Автор исходит из того, что апробация услуги может активно использоваться как инструмент прогнозирования и планирования мощности организации сферы услуг. В этом случае конструируется реальность, позволяющая потребителю ознакомиться со свойствами предлагаемой услуги до момента её потребления. Моделирование гиперреальности позволяет фирме:  выделиться среди конкурентов; дать информацию о специфике своей деятельности и предоставляемых услугах; простимулировать потребителей к приобретению услуги; отслеживать изменения предпочтений потребителей. Гиперреальность создаётся в «комнате опыта», где с помощью шести измерений формируют гиперреальный опыт потребления услуги (рис. 3).

- Формирование сервисного ландшафта - инструмента, представляющего собой физическое  окружение,  включающего  антураж  помещений,  расположение  оборудования  и 

Рис. 3. Гиперреальный опыт потребления услуги

мебели, фирменный стиль одежды персонала;

- Создание гибких производственных мощностей. Как показывают исследования использования организационных  мощностей, иногда проблема заключается не в величине самой мощности, а в сочетании её составляющих, обслуживающих разные рыночные сегменты. Благодаря разнообразным приёмам предприятия могут адаптироваться к разным переменам в реальном времени;

- Предложение дополнительных услуг в периоды максимального спроса. Организационный менеджмент в периоды максимального спроса может дополнительно предлагать услуги в качестве альтернативы для ожидающих своей очереди клиентов. Дополнительные услуги делают ожидание в очереди более благоприятным для клиента и увеличивают вероятность того, что он не покинет очередь. Менеджерам следует рассматривать дополнительные услуги  как первую стадию очереди ожидания. При правильной организации дополнительных услуг  может сложиться ситуация, когда после первой стадии клиент покинет систему обслуживания удовлетворённым, с желанием  воспользоваться сервисной услугой в следующий раз.

Кроме того, к числу инструментов  воздействия на спрос с целью загрузки мощностей можно отнести: изменение услуг или их характеристик, проведение различных рекламных мероприятий, варьирование места и времени предоставления услуг.

7. В процессе реализации второго, из обозначенных в концепции управления мощностью подходов,  мощности организации гибко реагируют на изменения спроса, адаптируясь к ним за счет изменения объёма задействованных ресурсов. При данном подходе необходимы различные инструменты воздействия на мощность с целью варьирования предложения сервисной организации. Анализ задействованных организационных ресурсов позволил сгруппировать инструменты по признаку выделения в составе производственных ресурсов фирмы двух составляющих – постоянной (оборудование, площади) и переменной (материалы, персонал). Из-за своих принципиальных различий они требуют дифференцированного подхода и различного набора инструментов при управлении мощностью.

В рамках первой группы, включающей использование постоянного ресурса, выделены следующие инструменты управления мощностью:

- повышение эффективности использования производственных мощностей за счет: 1) увеличения располагаемого фонда времени работы - увеличение количества единиц установленного оборудования, сменности работы оборудования, улучшение организации ремонта оборудования, сокращение производственных циклов, улучшение использования производственных площадей и пространства, рациональное планирование работ, устранение «узких мест» в производстве, углубление  специализации, развитие кооперирования подразделений и предприятий; 2) сокращения трудоёмкости оказания услуги - совершенствование технологии оказания услуги, повышение серийности производства, унификация услуги и её компонентов, обновление и модернизация оборудования, повышение уровня технологической оснащённости производства, постоянное обновление и пересмотр норм времени,  рациональная организация труда на рабочих местах;

- аренда дополнительных помещений и оборудования (заключение субконтрактов, лизинг оборудования);

- увеличение  производственных мощностей за счёт дополнительных инвестиций;

- разработка программ предоставления услуг совместными силами нескольких предприятий сферы обслуживания (заключение договоров с другими фирмами на совместную эксплуатацию оборудования и помещений).

В рамках второй из выделенных нами групп, включающей использование переменного ресурса, могут быть предложены следующие инструменты управления мощностью: 1) изменение численности и занятости рабочей силы (привлечение временного персонала, неполная занятость, сверхурочные работы, изменение графика работы, ротация кадров); 2) многопрофильная подготовка (обучение персонала совмещению профессиональных обязанностей); 3) вовлечение клиента в процесс предоставления услуги (получение нужной информации с Web-сайтов компаний и предварительный заказ на услугу без посещения сервисной организации,  самообслуживание у терминала и ряд других).

8. В диссертационной работе обслуживание рассматривается как часть технологического процесса оказания услуги и как важнейший фактор эффективного использования мощностей организации. Одним из важнейших ресурсов организаций сферы услуг является контактный персонал, который, будучи вовлеченным, в непосредственный контакт с клиентами, влияет на продажи, напрямую причастен к повышению качества услуг и, соответственно, к использованию мощностей организации. Наряду с качеством работы, внешний вид, стиль поведения, манера общения персонала, эмоциональная составляющая как проявление внимания и доброжелательности или безразличия и раздражения оказывают влияние на принятие решения о покупке,  на степень удовлетворенности клиента полученной услугой и, в конечном счете, на загрузку и использование  мощностей сервисной организации.

В работе обоснованы основные  задачи, решаемые контактным персоналом: 1) исследование мотивов поведения клиентов, позволяющих осуществлять сегментирование покупательских групп, в частности, по психологическим факторам; 2) аккумулирование фактических данных о состоянии спроса, востребованности или, напротив, не пользующихся спросом услугах; 3) стимулирование потребительского поведения клиентов посредством влияния на их выбор; 4)  превращение процесса обслуживания в увлекательную процедуру, вызывающую стремление клиента к  повторному  потреблению; 5) установление обратной связи, дающей возможность получить информацию о результатах воздействия управляющей системы на управляемую путем сравнения фактического состояния с заданным.

При долгосрочных взаимоотношениях удовлетворение клиента приводит к получению синергетического эффекта, который проявляется в формировании приверженности и преданности клиента продавцу, в его нежелании менять фирму при следующих покупках услуг. Когда у сервисной службы формируется постоянная клиентура, требования и запросы которой известны персоналу, таких клиентов проще качественно обслужить, предупредить все их запросы и пожелания. Таким образом, работа контактного персонала, его высококачественный сервис по отношению к группе постоянных клиентов окупается многократно и прямо влияет на рост эффективности использования мощностей организации сферы услуг.

9. При принятии решений о планируемом уровне производственных мощностей организации сферы услуг и сервисных подразделений промышленных предприятий в качестве инструмента могут выступать модели массового обслуживания. Практически все сервисные системы связаны с обслуживанием требований и заявок. На примере сервисной организации «Глобус ТВ», занимающейся оптовой продажей бытовой техникой, в работе рассмотрен методический подход к управлению мощностью, основанный на структурно-параметрической идентификации фактического и сценарных вариантов организации системы обслуживания клиентов. Данный подход позволяет проводить  сравнительный анализ вариантов в пространстве множества критериев, отражающих характеристики предприятия, как с точки зрения производственных издержек, так и с позиций потребителей услуг. Инструментарно-методический аппарат идентификации состояния и управления мощностью предприятия сферы услуг, сформирован на основе положений теории массового обслуживания, кластерного анализа, адаптированных к специфике решаемых задач.

Как видно из данных, приведенных на рисунке 4, объемы продаж фирмы «Глобус ТВ» имеют выраженный сезонный тренд. Кроме того, на протяжении всего исследуемого периода сложилась тенденция роста объема продаж, за исключением последних месяцев наблюдения, когда наметилось некоторое его снижение, связанное с изменением макроэкономической ситуации в связи с разразившимся мировым финансовым кризисом. Все это актуализирует поиск новых подходов к управлению мощностью организации в рыночной среде, способных обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества предприятию.

1 Составленно на основе: правление и организация в сфере услуг: теория и практика. СПб.: Питер, 2002. С. 43; , ж., Якобс и операционный менеджмент. М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. С. 19.