Применение кейс-методов в преподавании маркетинга (стр. 4 )

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Системы и инструменты оценки персонала

Материал из E-xecutive

Перейти к: навигация, поиск

Содержание [убрать] 1 Определение явления. 2 Когда целесообразно проводить оценку персонала? 3 Зачем оценивать персонал? 4 Ссылки

Определение явления.

Система оценки персонала — это набор нескольких инструментов, с помощью которых можно эффективно решить вопросы подбора персонала, его контроля, развития, обучения, мотивации и любые другие управленческие задачи.
Инструменты оценки персонала – это набор различных HR-тестов, программного обеспечения и прочих критериев, которые помогают составить объективный портрет сотрудника, как личности, профессионала и части коллектива, оценить его знания, умения, навыки и эффективность труда, а также разобраться в личностных особенностях и чертах характера каждого работника отдельно.

Когда целесообразно проводить оценку персонала?

Оценка проводится в следующих случаях:

- При приеме на работу. (Первичная оценка). В таком случае рекрутеры чаще всего используют следующие методы оценки: анализ резюме кандидата, оценка собеседования, психологические тесты, профессиональные тесты для оценки знаний.
Профессиональные тесты используются только при наличии определенных стандартов в данной специальности. Чаще всего тесты шаблонные, потому что ответ на вопрос может быть или правильным или неправильным. Но если требуется оценить способность кандидата мыслить и принимать решения, то в таком случае предлагают специальные кейсы. Для проведения психологических тестов лучше воспользоваться услугами психолога, который имеет навыки относительно оценки личности человека.
- В рабочем порядке. Оценка персонала, работающего в компании уже некоторое время, требуется в следующих случаях:
1) изменение в худшую сторону каких-либо производственных и торговых показателей компании.
2) при планируемом сокращении штатов или численности сотрудников. Надо отсеять тех, кто справляется со своей работой хуже, чтобы оставить только самых профессиональных и перспективных работников.
3) при планируемых перестановках в штате. Всегда лучше повысить в должности имеющихся сотрудников, чем нанимать нового человека. Особенно, если речь идет о назначении на ключевую руководящую должность.
4) В случае проведения программ по развитию персонала. Если компания планирует повысить профессиональный уровень работником путем их обучения на курсах повышения квалификации, всегда надо знать насколько именно их знания и умения надо «подтянуть».

Зачем оценивать персонал?

Оценка персонала в рабочем порядке может производиться регулярно или периодически, и преследует следующие цели:
- повышение конкурентоспособности компании, а также ее роста на рынке.
- снижение издержек.
- отслеживание профессионального роста и развития работника после поступления в компанию,

- создание кадрового резерва на управляющие позиции.
Методов и систем оценки персонала существует большое количество, в арсенале опытного рекрутера, как правило, можно найти несколько инструментов, которыми он пользуется комплексно или по отдельности. Но какой бы инструмент не был выбран, главное, чтобы он был объективным, а человек принимал в процессе оценки минимальное участие. Именно по этой причине компьютеризированные методы оценки более востребованы среди кадровиков, ведь они позволяют свести субъективные оценки к нулю.

Минимальное влияние человеческого фактора во время оценки сотрудников имеет приоритетное значение. Например, если сотрудник цениться только клиентами, а начальство не обращает на такого работника внимания, или если человек – профессионал в своей сфере, но коллектив мешает работать и развиваться.
Главная цель любого процесса оценки – составить реальную картину каждого сотрудника, то есть, каким он есть на самом деле, а не каким его считают в коллективе.

Оценка персонала: методы и инструменты

Автор: Юрий Михеев консультант ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», специально для Trainings. ru
17 апреля 2009 г.

Последние несколько лет рынок оценки персонала рос быстрыми темпами. По данным журнала «Секрет фирмы» в 2004 году российский рынок оценки персонала оценивался в 30$ млн. В 2008 году эксперты оценивали его уже почти в 80$ млн. В 2009 году изменяются приоритетные задачи использования оценки. Раньше ее использовали, прежде всего, для принятия решений в найме, продвижении и управлении талантами. Сейчас преимущественно для решений, связанных с оптимизацией численности компаний и последующей реструктуризацией.

Менеджмент заказывает оценку персонала, чтобы понимать, на кого в этот сложный период он может рассчитывать в первую очередь, на кого во вторую, а на кого вообще не стоит рассчитывать. Сейчас мы наблюдаем множество примеров, когда сокращения были проведены бездумно, по принципу «сокращаем 10% от каждого направления». Это не корректно с точки зрения управления эффективностью, так как в результате могут быть сокращены люди, критично важные для бизнеса.

Подход к оценке персонала во много определяется HR-стратегией организации. Согласно концепции ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» личная эффективность сотрудника формируется за счет трех блоков:

1 — уровень развития компетенций. У любого представителя компании есть качества, которые делают его работу более эффективной. Например, для менеджера по продажам в ряду компетенций, которые влияют на результаты продаж, могут быть чувство юмора, опрятный внешний вид, хорошая дикция. Компетенции, которые мы относим к этому блоку, могут развиваться и совершенствоваться.

2 — потенциал личности. Потенциал личности включает в себя волевые, коммуникативные и интеллектуальные свойства. Это то, с чем человек к нам пришел, насколько он развит и способен к развитию. При этом нужно понимать, что потенциал человека задается в процессе формирования личности. После того, как личность сформировалась, он изменяется мало. Мы можем оценить потенциал личности, но его изменение потребует значительных усилий со стороны HR-службы.

3 — мотивация. Человек равнодушный и бездействующий не будет реализовывать свой потенциал, развивать компетенции и применять их в работе.

Таким образом, личная эффективность сотрудника основывается на потенциале личности, уровне компетенций и мотивации (рис. 1).

Рис. 1. Личная эффективность. ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», 2009 ©

В реальной жизни человек не автономен, он является частью организации. Поэтому эффективность компании в целом зависит не только от личной эффективности каждого сотрудника, но и от качества системы управления, которая либо обеспечивает синергию «эффективностей» сотрудников, либо наоборот способствует снижению их личной эффективности (Рис. 2).

Рис. 2. Эффективность компании. ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», 2009 ©

Все перечисленные параметры (уровень компетенций, потенциал личности, мотивация, качество управления) определяют эффективность деятельности сотрудника и эффективность организации в целом.

Параметры, влияющие на личную эффективность

Условно их можно разделить на две зоны: «могу» и «хочу».

К зоне «могу» относятся характеристики персонала:

1. Актуальный уровень компетенции, т. е. то, что наши сотрудники умеют делать на данный момент.

2. Потенциал личности каждого сотрудника — чему еще можно научить, каковы его перспективы роста

К зоне «хочу» относятся параметры, влияющие на состояния персонала:

3. Мотивация — желание сотрудника прилагать усилия на работе, вовлеченность в работу организации.

Система оценки персонала

Если компания оценивает персонал регулярно и системно, то, как правило, эта процедура принимает форму ежегодной оценки. Названия этой процедуры могут быть разные: ежегодная оценка, аттестация, оценка результативности сотрудников и т. п. — суть при этом меняется мало. Сейчас подобную оценку проводят большинство компаний, но не у всех она выстроена правильно и, главное, не всегда результаты оценки реально используются при принятии кадровых решений. Чаще всего регулярная оценка персонала недостаточно эффективна из-за:

— Нечетких критериев оценки

— Субъективного отношения тех, кто проводит оценку

— Недоверия персонала к результатам оценки

— Слабого влияния результатов оценки на работу сотрудника и его профессиональный путь в Компании