Ответы участников марафона на второй тур, кейс 2 (стр. 4 )

2. Обеспечить развитие (догоняющее)

После проведения мероприятий по снижению затрат,  устойчивость компании стабилизировалась. Наверняка она вышла хотя бы в ноль, - на самоокупаемость. Это значит в компании остались финансовые резервы равные сумме = (26) мес х (сумма на кот сокращены месячные издержки), т. к. кредиты и привлечение инвестиций на данный момент невозможны.

Этот кризис можно превратить в новую возможность, если правильно распорядиться этими средствами.

Необходим  технический проект и бизнес-план по модернизации существующих сервисов до современного уровня или даже более высокого (на момент их сдачи в эксплуатацию).

Затраты в таких случая включают две составляющие: на программно-аппаратный комплекс и группу исполнителей-специалистов. В моменты кризисов цены на то и другое, как правило, падают. Конечно же, нужно проанализировать вариант частичного использования ресурсов существующей ИТ-инфраструктуры (ПАК и персонал) но не в ущерб текущему функционированию.

Все проекты держатся на конкретных людях. Наличие сплочённой мотивированной команды – основное условие успешной реализации проекта. Очень важно, ч. б. цели, задачи и способы реализации проекта были понятны не только руководителям отдельных ИТ подразделений участвующих в проекте, но и всем исполнителям. Люди должны быть уверены, что проект реально реализуем. Мотивирующие факторы следующие: приобретение дополнительного профессионального опыта, сохранение рабочего места в долгосрочной перспективе, повышение материального вознаграждение при выходе компании на прибыльность.

Время реализации проекта не должно превышать 12-18 месяцев (предположительное время восстановления экономики). Если предположить, что конкуренты заморозят на этот период проекты развития, то есть возможность повысить свою конкурентоспособность и увеличить рыночную долю по окончании кризиса. В любом случае, компания находится в положении, что «терять нечего». Не через 18 мес, так через 36 она все равно обанкротится, если не предпринять активных действий по повышению своей конкурентоспособности

3. Обеспечить развитие (опережающее)

Всё то же, что и во втором варианте, только сервисы со значительно более современными характеристиками, либо принципиально новые. Но, как правило, такие стартапы дороги и рискованны с точки зрения их монетизации. Можно купить (инвестировать ) уже готовый,  перспективный стартап, если по средствам компания проходит.

Этот вариант возможен, только если были какие-либо предварительные технические и маркетинговые  исследования и наработки в каком-либо направлении ИТ-услуг.

Серебров Александр

Слишком общее описание, чтобы предложить эффективные решения.

Итак, что точно надо сделать:

1) Офисы точно закрывать. Уплотнить отделы, перемещать людей в действующие.

2) Снижать затраты. Свертывать закупки, работать с постоянными платежами. Где возможно вообще прекратить платить, где ресурс критичен – обсуждать варианты с поставщиком о снижении (в т. ч. за счет SLA). Как пример: вместо оплаты абонентки за сотовую связь сотрудников – отказаться от ее оплаты или перейти на тариф с оплатой по факту с указанием максимального бюджета сотрудника. И таких статей затрат, де можно найти не эффективные расходы – много.

3) Уволить балласт. Такие точно есть в любой компании и сейчас подходящий момент для этого. При этом нужно удерживать ценных сотрудников, не допустить зачистки всех под одну гребенку.

4) Снижать ЗП персонала я бы не стал, по крайней мере в первую очередь (возможно это второй этап оптимизации). Премии и ЗП руководителей изменить в зависимости от эффективности работы компании и сделать это нужно сразу.

5) Нужно продолжить работать с каталогом продуктов и услуг компании. В отсутствие конкуренции можно заниматься одним и тем же не улучая ничего. В наше время надо бежать чтобы просто оставаться на месте. Поэтому в компании должны быть налажены процессы постоянного совершенствования своих продуктов и услуг, а так же разработка и запуск новых.

Степаненко Алексей

Перейти на СПО.

Перевести некоторых сотрудников на работу вне офиса. Это позволит сэкономить на аренде рабочих мест и даст сотрудникам возможность самостоятельно строить свой рабочий график.

ИТ в состоянии обеспечить оба эти решения.

Тинаев Юрий

Описываемая ситуация позволяет предположить отсутствие в компании рабочей стратегии развития. В компании не заметили переход с подъема к "сиди на попе ровно" и поехали вниз. Предварительные исследования говорили об этом процессе, но в компании посчитали, что сетевая структура, ставка на масштаб - это лучше освоения нового и повышения производительности труда.

Предлагаемые меры позволят отодвинуть на некоторое время дефолт. Оставшиеся профессионалы уйдут, кризис не помеха для поиска работы, останутся "середнячки" и "балласт". После стабилизации экономики падение компании продолжится с ускорением.

Возможный план действий.

По условию задачи денег нет совсем и взять негде. Остается изыскание резервов.

1. Обсудить с сотрудниками сложившуюся ситуацию и описать антикризисный сценарий. Предложить пойти на снижение ЗП, но в обмен на повышение квалификации за счет компании. Важна реакция на это ключевых сотрудников. При их поддержке можно идти дальше.

2. .Снизить ЗП руководства, отправить в неоплачиваемый рабочий отпуск.

3. Пересмотреть бизнес портфель. Сформировать новые перспективные направления. Проанализировать потребности рынка и определить направления развития, по условию – облачные технологии.

4. Проанализировать техпроцессы, сложившиеся в компании. Наметить пути повышения производительности. На основании данных исследований сформировать требования к персоналу на каждом рабочем месте.

5. Провести аттестацию персонала. По результатам аттестации провести реорганизацию компании.

6. Определить и закрыть(если возможно законсервировать с минимальными затратами) неэффективные офисы. Постараться сохранить профи.

7. Организовать обучение новым технологиям. Разработать предложения клиентам новых услуг. Обучить отдел продаж.

8. Сделать упор на службе поддержки клиента, качестве оказываемых услуг.

Угольков Андрей

1) Снижение затрат ИТ подразделения:

Сокращение штата сотрудников ИТ департамента (в рамках общего решения сокращения персонала на 20%) Пересмотр штата с целью перевода части задач на аутсорс (программисты, например) Пересмотр операционных затрат ИТ департамента (каналы связи, консалтинговые услуги, аутсорс, энергопотребление, расходники и т. п.) - за неделю неоплачиваемого отпуска возможно провести работы по оптимизации Пересмотр запланированных на год ИТ проектов с целью максимального перевода капитальных затрат в операционные (аренда/лизинг техники и ПО вместо покупки, SaaS, IaaS) - максимальное уменьшение затрат именно в кризисный год без полного отказа от критичных для бизнеса ИТ проектов Пересмотр SLA с целью уменьшения затрат на поддержку инфраструктуры (вероятно в условиях кризиса руководство может пойти на более "мягкие" показатели)

2) Извлечение дополнительной прибыли:

Т. к. компания системный интегратор, есть возможность привлечения сотрудников ИТ департамента к реализации проектов у клиентов, что позволит сократить стоимость проекта и получить дополнительную прибыль. В том числе, возможно, перевод увольняемых сотрудников ИТ департамента в коммерческие структуры (из бек офиса во фронт). Т. к. компания отстает от конкурентов по предложению облачных услуг, необходимо рассмотреть возможность усиления ЦОД и перевода части мощностей с внутренних задач на оказание услуг. В том числе тестовые стенды.

3) Сохранение морального духа сотрудников

Отправить всех свободных сотрудников на бесплатное обучение/повышение квалификации на время неоплачиваемого отпуска (по купонам вендеров, по предложениям поставщиков и т. п.)

Федько Виктор

Не очень понятные условия и вот в чем – если это системный интегратор, то ИТ-директор в нем – это просто глава департамента внутренней автоматизации. И помочь в чем-то руководству в сложившейся ситуации существенно вряд ли сможет имхо. Выводы аналитика и результаты независимых исследований напрямую говорят об одной основной мере – надо менять топ-менеджмент интегратора, если они допустили такую ситуацию. Ведь все началось ДО «неустойчивой экономики». Почивание на лаврах – вот как это называется. Видел подобную ситуацию вживую, к сожалению. И видел изнутри, как из нее выходили. Пакет мер очень странный на самом деле – почему на 20 % сокращение? (а не на 25 или на 15?). почему закрывается 15 % офисов? (а не 10 или 25 ?). Проводился ли тщательный анализ?  Чем спасет неделя неоплачиваемого отпуска компанию? Ничем. Тем более, что в момент, когда руководство должно пахать по 16 часов в сутки, его тоже в отпуск отправляют. Глупо как-то имхо. Снижение зарплаты, конечно, чем-то поможет, но риски потерять квалифицированные кадры тоже очень велики. Думаю, это надо делать это избирательно все-таки.

Чем может помочь ИТ-директор бизнесу :        

Предложить некий кейс быстрого анализа рыночной ситуации по основным направлениям бизнеса компании. С его помощью определить направления, которые развиваются лучше других и на них бросить основные силы. Тот же аппарат применить к анализу ситуации с продажами в офисах (или регионах), вычленить сегмент «своих» контрагентов и провести с ними работу (уже не ИТ-директору) относительно сохранения лояльности. Надо быстро понять, почему идет отставание в облачных услугах. Проанализировать, что такое особенное делают конкуренты. Продажи понизились на 30 % - провести быстрый анализ – продажи чего понизились конкретно? Где-то на 50 , а где то на 10 ? В каких регионах, в каких офисах. И посмотреть, кто еще работает на тех же рынках. С помощью ИТ. За счет сокращения обслуживающего персонала, возможно, бэк-офиса и т. п.  необходимо найти креативную команду инноваторов, которые помогут быстро сократить отставание в 18 месяцев. За счет каких то идей, подходов. Надо смотреть конкретно, куда направить основные усилия. Дать бизнесу инструменты для анализа работы всего сэйл-персонала и понять, где люди недорабатывают. Предложить резкую смену сэйлов, дать более выгодную схему премирования. Это может сработать. Дать бизнесу инструмент для быстрого перерасчета маржинальности по сделкам. Где-то подниматься, где-то опускаться. При некоторых обстоятельствах уходить  «в косты» или в «undercost» немного, чтобы сохранить клиента. Но по котлу выходить на прибыль. Здесь нужен серьезный быстродействующий автоматический финансовый анализатор. Это может помочь бизнесу маневрировать на рынке и принимать быстрые правильные решения.

Цуприков Сергей

1. Рассмотреть другие способы сокращения расходов ИТ-подразделений (сокращение доли малорентабельных услуг, прием/передача ряда работ на субподряд, перераспределения нагрузки ИТ-персонала, перераспределения ИТ-бюджета, выход на новые рынки).

2. Рассмотреть возможность создания более высокорентабельных услуг  либо повышения рентабельности существующих (например, путем внедрения инновационных решений).

3. Рассмотреть возможность повышения конкурентоспособности компании путем заключения соглашений с конкурентами.