Ответы участников марафона на второй тур, кейс 2 (стр. 1 )

Ответы участников марафона на второй тур, кейс 2

Участники перечислены в алфавитном порядке, авторская стилистика, пунктуация и проч. сохранены.

Айдиев Расул

За время нестабильности экономики компания потеряла часть клиентов, что существенно сказалось, на прибыли компании. Соответственно тут 3 вывода: 1) увеличить доходы 2) Оптимизировать расходы. 3)Ни в коем случае не делать, как предлагает совет директоров, если не хотят окончательно разрушить компанию.

Увеличить доходы за счет инноваций. Вкладываться только в востребованные высоко маржинальные продукты. В период кризиса другие организации аналогично выискивают возможность выхода из него без последствий, нужно делать ставку на это и разработать пакет антикризисных инфраструктурных мер, которые могут помочь компаниям, оптимизировать свои бизнес-процессы и снизить издержки. Делать анализ процессов в компании бесплатно, вывести оценку за какой промежуток времени данный проект окупиться, и когда начнет приносить прибыль, работать с гарантией за результат.

По поводу сокращений штата подходить очень осторожно, ибо это и есть основное конкурентное преимущество компании перед другими, оценить эффективность каждого отдельно взятого сотрудника, и на основании этого рассматривать возможность увольнения. Возможно, вместо увольнений применить жесткий подход к эффективности персонала мотивировать сотрудников получать новые навыки и расширять круг компетенций. Так мы получим возможность более гибко распределять ресурсы между проектами. Внедрить внятную систему мотивации за достижения результатов сотрудниками. Взрастить специалиста проще и дешевле, чем найти идеального.

Усилить отдел маркетинга. Попытаться продавать за счет бесплатного анализа, как описано выше. Разработать "продукт локомотив". Для дополнительной стимуляции продаж предлагать свои сервисы, продукты, обучение в подарок, открывать новые направления и внедрить их.

Использовать модель оплата за результат cps(cost per sale) договорится с вендорами, и заключить договора с партнерками (которые будет предоставлять лиды).

Проанализировать статьи расходов в процентом соотношении и на самых больших участках оптимизировать затраты, от некоторых возможно отказаться вообще.

Григоров Кирилл

По информации из кейса о компании складывается такое впечатление, как будто она жила долго и счастливо в «тучные» годы из-за чего совершенно оказалась не готова к текущей рыночной ситуации, когда заказчики стали лучше считать деньги и по-другому относится к инвестициям в ИТ. Безусловно, в такой ситуации базовый рецепт достаточно прост – больше зарабатывай, меньше трать. Начнём с простого – как можно меньше тратить?

Одной из самых явных мер по сокращению затрат всегда было сокращение персонала. Проблема в том, что это деморализует оставшихся сотрудников, от чего может  пострадать эффективность их дальнейшей работы. Тем не менее, определённые меры проводить необходимо. На мой взгляд, вместо простого сокращения можно было бы разработать и провести аттестацию сотрудников, чтобы максимально объективно выявить «слабые звенья». Аттестация позволит коллективу «собраться» и выступит некоторым фильтром. С теми, кто не прошёл аттестацию придётся расстаться.

Оставшихся сотрудников частично (в зависимости от выполняемых задач) можно перевести на удалённую работу. Современные технические средства позволяют это сделать – мобильные девайсы, VPN, удалённый доступ. Сами офисы оптимизировать – сократить площади, переехать в более дешёвые помещения, уплотнить персонал. Это позволит снизить текущие затраты на офис.

Что касается сокращения заработных плат персонала, то такие меры тоже можно провести, но с двумя важными оговорками:

Обязательна разъяснительная работа ТОП менеджмента с рядовыми сотрудниками для того, чтобы объяснить текущую ситуацию в компании и цель такого решения. Восстановление ЗП в будущем с возвратом недополученных 10% за прошедшее время (например, вернуть задолженность в будущем в виде премий).

Это поможет людям понять, что их не пытаются «кинуть», и они сильнее почувствуют свою причастность к судьбе компании. Это повысит их лояльность и положительно повлияет на тот результат, который сотрудники дают компании. Также имеет смысл поработать над системой мотивации – как минимум нематериальной. Если сотрудники видят и чувствуют, что компания о них заботится – они дадут в несколько раз больше, чем при отсутствии этой заботы.

А вот в неоплачиваемый отпуск я бы никого никуда не отправлял. Во-первых, это краткосрочная мера (не будешь же постоянно отправлять людей в отпуска!), а во-вторых, когда дела идут плохо нужно работать, а не отдыхать.

Ещё можно поработать с текущими вычислительными мощностями компании – быть может, ей самой стоит уехать в облако? Ну хотя бы частично. Впрочем, надо считать.

Предположу, что, наверняка, есть и другие меры, которые помогут меньше тратить – например, оптимизация имеющихся финансовых обязательств (реструктуризация кредитов), переговоры с поставщиками об отсрочках и т. п.

Теперь о более сложном – как больше зарабатывать?

Очевидно, что нужно принимать стратегическое решение о дальнейшем развитии компании (принять во внимание информацию из отчётов, полученных до кризиса) и обратить внимание на текущие и будущие тенденции ИТ-рынка. Но сначала нужно провести встречи с текущими клиентами компании на предмет:

На что обратить внимание компании в процессе работы с данным клиентом? Какие процессы можно улучшить, чтобы клиенту было удобнее с нами работать? Узнать текущие потребности клиентов - очень вероятно, что потребности бизнеса клиентов идут впереди возможностей компании («отставание на 18 месяцев»).

В конце концов, деньги компании платят клиенты, а значит сначала нужно идти к ним и узнавать, что и где можно улучшить, чтобы увеличить общий денежный поток (ну или, как минимум, не потерять его).

Изучив тенденции ИТ-рынка нужно провести пересмотр своих услуг и понять, как их можно изменить, чтобы они стали соответствовать текущей рыночной ситуации и полностью удовлетворять потребностям клиентов.

Иными словами – что нужно сделать, чтобы стать более инновационными на рынке и каких инноваций ждут от нас наши клиенты?

Денисов Михаил

На месте ИТ-директора

В утвержденном пакете мер отсутствуют меры, направленные на повышение конкурентоспособности.

Кроме этого, необходимо минимизировать последствия сокращений.

Таким образом формулирую 2 основных цели:

Обеспечить повышение конкурентоспособности компании Минимизировать последствия сокращений

Достигать этих целей необходимо с минимальным бюджетом, или лучше вообще без бюджета, а еще лучше – с прибылью для компании.

Для достижения целей оптимальным вариантом вижу использование облачных технологий.

Таким образом, в компании необходимо реализовать внутренний проект «Внедрение облачных технологий», основные цели которого перечислены ранее, а ключевые этапы следующие:

Обеспечить сотрудникам возможность работы вне офиса и вне жесткого графика (для тех сотрудников, к кому это применимо)

Эта мера позволит повысить лояльность и смягчить негативные последствия от сокращений

При внедрении облачных технологий обеспечить накопление компетенций, опыта, навыков у сотрудников, выполняющих проект. Это позволит реализовывать подобные проекты для клиентов компании на коммерческой основе. Получить поддержку/скидки/эксклюзивные контракты у поставщиков облачных услуг Высвободить и продать/сдать в аренду неиспользуемые ресурсы компании (офисные помещения/серверные мощности/рабочие станции) По итогам проекта составить отчет, буклеты и прочие рекламные материалы, которые позволят распространить информацию среди потенциальных клиентов об успешном проекте

Кроме внутреннего проекта внедрения облачных технологий можно прибегнуть к еще одной не очень честной мере – задействовать своих специалистов как наемную рабочую силу у конкурентов с целью получения знаний по инновационным направлениям (если у конкурентов есть такая потребность - договор подряда, трудоустройство с последующим увольнением и возвращением в организацию).

Зубков Антон

По формулировке задачи предполагаю, что речь идет об ИТ директоре, отвечающем за внутренние ИТ сервисы. Иначе мой ответ предполагал бы оптимизацию портфеля услуг, партнерство с другими участниками рынка и т. п. Для внутренних сервисов:

- определить возможность занятости внутреннего ИТ персонала в работе на внешнего клиента. Т. о. увеличение продаж, удержание людей за счет мотивации (более интересная работа?), снижение внутренних затрат (часть себестоимости напрямую относится на клиентские проекты)

- если в число задач ИТ директора все-таки входит разработка новых сервисов или другое косвенное участие в этом: приоритезация работы по оптимизации портфеля услуг.

- определить возможность для автоматизации процессов ИТ поддержки. Несмотря на необходимые инвестиции это способно улучшить качество и себестоимость. В т. ч. это позволяет выполнять тот же или больший объем работы меньшим количеством людей

- Постоянная, систематическая коммуникация с персоналом. Цель – поддержать мотивацию, объяснив происходящее; Обратная связь поможет вовремя локализовать намечающие проблемы с персоналом и получить от сотрудников дополнительные идеи по борьбе с кризисом в компании. Проводить тим билдинги несмотря на экономию.

- Рассмотреть возможность снижения расходов на офисы введя частичный режим домашнего офиса для некоторых сотрудников. Это также поможет удержать мотивацию при снижении оплаты труда.

Иванов Эдуард

Дано: Крупная ИТкомпания?

Качество услуг ниже, чем у конкурентов? Низкий уровень инноваций? Низкая эффективность возврата инвестиций? Предоставляемые услуги теряют актуальность? Низкий кредитный рейтинг компании? нестабильная экономическая ситуация? Прогноз восстановления экономики 18 месяцев? прогнозируемый срок банкротства компании 26 месяцев?

Цель : Вывести компанию из кризиса.

Допущение: полагаем, что действие происходит в России.

Решение :

Очевидно, что для полного решения требуются знания по антикризисному управлению. С одной стороны 26 месяцев (это более двух лет) вполне достаточный срок, чтобы начать переход на новые технологии и вывод на рынок новых услуг. С другой стороны в кейсе указывается на то, что экономика нестабильна, стало быть 26 месяцев сегодня могут запросто превратиться в 12 месяцев завтра. Кроме этого работа на рынке ИТ подразумевает использование импортного оборудования и ПО, а в условиях экономического кризиса и нестабильного курса валюты это может привести к существенному росту затрат и еще больше сократить расчетное время “жизни” компании. Я предлагаю в дальнейших действиях исходить из предположения, что потери персонала неизбежны. Даже, возможно, самим инициировать процесс дополнительного сокращения.