Процесс контроля (стр. 2 )

Заключительный контроль. При заключительном контроле обратная связь «включается» не в ходе выполнения работ по реализации решения, а уже после того, как принятое решение реализовано. Поэтому основное назначение такого контроля — измерение конечных результатов и сравнение их с требуемыми, что позволяет сделать вывод о степени достижения цели принятия решения. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы поменять решение в случае неудачного исхода. Тем не менее,

Если в теории существует четкое разделение на предварительный, текущий, корректировочный и заключительный контроль, то на практике данное разграничение не всегда встречается. В некоторых случаях процесс контроля может совмещать два или три вида контроля. В качестве примера можно привести установление стандартов качества продукции.

Сочетание всех этих видов контроля помогает менеджерам добиться достижения целей организации. Несмотря на существование различных видов контроля, между процессами принятия решений, планирования и контроля существует неразрывная связь. Она определяется предназначением, миссией и целями организации

Требования к системе контроля вырабатываются высшим менеджментом с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ инфор­мации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необхо­димо:

тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для достижения организационных целей; точная оценка времени, ресурсов и затрат для выполнения запланированных работ; учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе; периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения ос­тавшейся работы; многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит за­держка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение мож­но за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования.

Принципы построения эффективной системы контроля

Эти принципы применяются для эф­фективного оперативного управления, которое требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контро­ля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основ­ных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян. Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны ото­бражать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определе­ны для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представ­ленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях. Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта долж­но определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специ­альные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и каче­ство результатов. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направ­ленные на преодоление отклонений в ходе выполнения работ. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негатив­ных тенденций. Однако в ряде случаев может потребоваться пе­ресмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если…», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий.

В рамках функции контроля и оперативного решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся опера­тивной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и фи­нансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, кор­рекция плана. Обычно при управлении контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (порого­вая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно кото­рого производится анализ. Состояние работ оценивается относительно текущей даты.

Единство процессов контроля и принятия решений

Процесс контроля, в сущности, направлен на то, чтобы повысить возможность организации достигнуть ее цели. Поэтому самая первая стадия контроля непосредственно связана с целями организации, а также стандартами, которые были установлены в процессе планирования. За это в теории управления процессы принятия решения и контроля даже получили название «сиамских близнецов», чем подчеркивается их единство. Отделение одного от другого может привести если не к фатальным, то к серьезным последствиям. Поэтому руководителям уже на стадии планирования целесообразно продумывать способ соотнесения планов с реальным развитием организации. Такое отношение к этим процессам лежит в основе контроля. Таким образом, установление целей является одновременно частью процесса планирования и отправным пунктом контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: со­держательная (что выполняется в процессе контроля), органи­зационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля — обеспечение единства решения и исполне­ния, предупреждение возможных ошибок и недоработок, свое­временное выявление отклонений от заданной программы, по­ставленных задач и установленных сроков.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностики состояния дел, ориентирования, стиму­лирования, корректировки действий, распространения передо­вого опыта, осуществления авторского надзора, а также педаго­гической и правоохранительной.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т. е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в вы­явлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резер­вов, и в первую очередь человеческого фактора.

Процесс контроля

Поддерживание температуры в здании является вопросом нескольких решений и действий, т. е. даже в таком относительно простом устройстве как термостат, замериваются, сравниваются различные параметры и принимаются различные «решения». Организационный процесс контроля исполнения решений, в отличие от термостата, представляет собой намного более сложную систему. Он состоит из пяти различных стадий, а именно: определение стандартов, измерение фактических результатов работы, соотнесение полученных результатов с запланированными, определение размеров отклонений, анализ этих отклонений и применение корректирующих действий.

Определение стандартов контроля

Стандарты организации обязательно должны соответствовать целям организации. В главе, посвященной процессу планирования, говорилось, что организация должна устанавливать цели с соблюдением определенных процедур. Так общие цели организации могут быть использованы, к примеру, в качестве годовых стандартов для работы всей организации, а также в качестве стандартов работы высшего руководства организации, отвечающих за осуществление этих целей. Однако если организация действует в сложной и неустойчивой среде, с высокой степенью неопределенности ее параметров и динамично меняющимися их численными величинами, может возникнуть необходимость возвращаться к ревизии и, в случае необходимости, пересмотру стандартов — например, ежеквартально, или даже ежемесячно.

Под понятием «стандарты» понимаются показатели ожидаемого уровня выполнения задания. Различают следующие четыре уровня стандартов:

организационный; функциональный; уровень отдела; стандарты выполнения работы.

На организационном уровне руководители устанавливают стандарты в виде необходимости достижения определенного уровня, характеризующего работу организации в целом. Для коммерческой организации это может быть, например, доля рынка. Предположим, некоторая кампания наметила захватить 50% рынка. Опираясь на этот стандарт, маркетинговые менеджеры могут установить функциональную норму необходимого количества продукции, которую необходимо продать, допустим, 20 единиц. Из расчета этого стандарта отдел рекламы определяет собственный стандарт в форме отношения издержек на рекламу к числу проданной единицы продукции. И, наконец, стандарты работы, скажем, для каждого представителя сферы торговли могут быть установлены в форме количества проданных единиц продукции, например, 3 единицы в квартал.

Одной из целей фирмы может быть стремление укрепить свои позиции на рынке в качестве лидера отрасли. Если эта цель на практике реально осуществима, то она может стать стандартом. Иная цель организации — выпуск продукции высокого качества. Эта цель слишком расплывчата для того, чтобы стать стандартом: она должна быть более четко сформулирована. Приведем пример преобразования какой-либо цели организации в стандарт. Пусть это будут жалобы покупателей. Поступление достаточно большого количества жалоб от покупателей будет служить показателем плохой работы компании, а также наличия в ее продукции брака. Руководство компании может определить максимальное допустимое количество жалоб, установив, например, такое количество равным пяти жалобам в месяц. Это и будет организационный стандарт работы. Разумеется, таких организационных стандартов может быть несколько.