Процесс контроля (стр. 4 )

Контроль и организационный менеджмент

Некоторый набор показателей должен быть разработан и для организационного уровня. Известный теоретик менеджмента П. Друкер предложил четыре области, в которых такие показатели могли бы быть применены:

область функционирование капитала — доход с инвестиций, доход по активам и т. д.; область принятие решений в организации — управление, рост служащих и т. д. область новых разработок — поиск новой продукции, исследование рынка и т. д.; область выбора стратегии — достижение стратегических целей и результатов и т. д.

Оценка работы организации производится на том же уровне, на котором были установлены стандарты и в тех же единицах изменения. Например, работа маркетингового отдела должна оцениваться в общем количестве единиц проданной продукции или размере прибыли от ее продажи.

Измерение результатов работы отдела. На уровне отдела система измерения результатов работы обычно концентрируется вокруг круга его основных функций. Так реклама и протекционистские мероприятия продукции фирмы являются основной обязанностью рекламного отдела, а его функционирование оценивается отношением общих затрат на рекламу к количеству проданных единиц продукции компании.

Измерение результатов работы сотрудника. В организации деятельность каждого человека должна быть оценена. Это очень важно, так как от его работы зависит работа предприятия. Индивидуальная деятельность человека может быть оценена несколькими способами. Например, прогул, или невыход на работу без уважительных причин, положительные или отрицательные отзывы о работе со стороны покупателей и т. д.

Индивидуальная оценка деятельности работника наиболее часто принимается во внимание в так называемом «процессе оценки деятельности». Для того, например, чтобы правильно определить эффективность труда какого-либо работника, менеджер низового звена должен сопоставить достигнутый работником результат с установленным для этой работы стандартом. Анализ результатов деятельности работы позволяет руководителю информировать своих подчиненных о том, в какой степени они справляются со своими обязанностями, а также давать им возможность улучшить свои результаты работы.

При помощи стандартов действительно упрощается процесс оценки результатов, но сложность состоит в том, что не всегда могут быть установлены стандарты. Некоторые работы требуют не столько объективной, сколько субъективной оценки. Например, в больнице процент занятых коек является общим стандартом. Не сложно подсчитать, каков оборот койко-мест (т. е. насколько эффективно используются места в больнице). Этот стандарт может с успехом служить показателем репутации больницы, хотя и не отражая качества обслуживания различных ее отделений. Наилучшей оценкой деятельности работы больницы будет состояние здоровья пациентов после выписки, но проблема в том, что она субъективна. А субъективная оценка, как правило, содержит в себе потенциальную возможность совершения ошибки.

Прямая обязанность руководителя состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами в пределах своих полномочий. Сопоставление результатов не должно вызывать сложностей в тех случаях, когда оба стандарта исчисляемы. Предположим, что одним из стандартов оценки деятельности компании — выполнение заказа на изготовление продукции в течение пяти дней. Определить среднее значение на выпуск единицы продукции будет относительно просто. Если на выпуск продукции уходит десять дней — то это будет неблагоприятный разрыв. Если же на выпуск продукции требуются четыре дня — разрыв благоприятный. Сопоставление результатов может создавать сложность в тех случаях, когда результат требует субъективной оценки.

Любые отклонения в промежутке между действительными результатами и ожидаемыми должны быть оценены. Причины отклонений должны быть тщательно изучены. Руководители должны удостоверится, что стандарты были установлены должным образом, тогда вид и степень корректирующих мер будут базироваться на основе отклонений.

Отклонения, которые руководители стараются удержать под своим контролем, называются отрицательными. Хотя слово «отклонение» имеет негативную смысловую окраску, тем не менее, не все отклонения являются неблагоприятными. Например, страховая компания в среднем затрачивает около четырех дней на обработку документа, хотя, в соответствии со стандартом, она должна затрачивать в среднем пять дней. Подобное «перевыполнение плана» может иметь как благоприятные, так и неблагоприятные последствия. Затраты на сокращение времени обработки документа (предположим, на 20%) могут, в конечном счете, не покрыть общих возросших затрат. Таким образом, перевыполнение не является однозначно хорошим явлением: задействованные для него ресурсы могли бы быть использованы где-либо в другом процессе, возможно, более важном для достижения организационных целей.

Перевыполнение норм, также как и недовыполнение, должно быть оценено с точки зрения того, необходимо ли применение корректировочных мер для устранения отклонений или нет. Сопоставление и оценка стадий процесса контроля являются сложными явлениями, требующими принятия соответствующих управленческих решений. Заключительная стадия процесса контроля, уместные корректирующие меры являются наиболее сложными управленческими проблемами, чреватыми развитием внутриорганизационных конфликтов.

Так как процесс контроля ориентирован на действие, то заключительной и самой важной стадией является разработка и применение корректировочных действий. Корректирующие действия должны быть тщательно продуманы, для того чтобы были достигнуты желаемые результаты.

Корректирующие действия основаны на анализе отклонений между действительными и желаемыми результатами. Если менеджер компании по рекламе продукции установил, что основной причиной снижающегося объема продаж является плохая реклама и негодное ее размещение, то должна быть разработана новая рекламная стратегия. Если ситуация на данный момент не выглядит подобным образом, то никаких корректировочных мер не будет предпринято.

Характеристики эффективного контроля

Важность системы контроля очевидна. Однако по силе воздействия контроль не одинаков. Эффективная система контроля помогает обеспечить достижения тех целей на которые предназначена Эффективная система контроля обладает несколькими важными свойствами: скоординированностью, своевременностью, гибкостью, экономичностью, а также развитой информационной и коммуникативной системами.

Коммуникации и контроль. Система контроля эффективна в той мере, насколько своевременна, конкретна, точна информация, на которой базируется система контроля. Разработка стандартов, оценка результатов деятельности и отклонений от стандартов требуют эффективной информационной системы.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Служащие организации должны знать стандарты, существующие в организации для того, чтобы быть в состоянии их выполнить и на их основе осуществлять самоконтроль. Во многих случаях не слишком хорошая работа отдела является результатом того, что его менеджеры не располагают адекватной информацией.

Система контроля сама по себе требует эффективной информационной системы для того, чтобы поддерживать данные о результатах работы организации. Без такой системы необходимость в потребности проведения корректирующих мер может долгое время не ощущаться, а необходимость ее развития менеджерами не восприниматься.

Координация контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть хорошо скоординированным. Поскольку деятельность организации не является результатом деятельности какого-нибудь одного работника или отдела, а также нередко существует высокая степень независимости выполнения работ между отделами организации или ее работниками, контроль является средством координации выполнения заданий различными подразделениями и служащими, усиливающим нацеленность отдельных усилий на достижение общеорганизационных целей.

Своевременность контроля. Эффективность контроля определяется также его своевременностью. Контроль должен проводится именно тогда, когда он необходим.

Большинство организаций постоянно осуществляют наблюдение за результатами работы один раз в месяц или в квартал. Такое систематическое наблюдение позволяет им проводить корректирующие действия на протяжении всего года, что во многом позволяет добиться требуемых результатов. Например, если издержки на производство единицы продукции возросли, менеджер, не теряя времени, может быстро установить причины роста издержек и устранить такие нежелательные отклонения отклонения. Системе контроля должна по возможности чаще предоставлять информацию: это позволяет в случае обнаружения отклонений как можно раньше принять меры по их ликвидации.

Гибкость и экономичность контроля. Эффективный контроль является гибким. Это означает, что по мере изменения ситуации должны меняться как стандарты, так и корректирующие действия.

Наконец, система контроля должна быть экономной, не дорогой. Не следует использовать контроль в случае, если суммарные затраты на контроль превосходят создаваемые им преимущества.

Поведенческие аспекты контроля

Система контроля рассчитана на то, чтобы оказывать влияние на людей. И она действительно оказывает влияние на людей. При проведении системы контроля в жизнь менеджеры должны учитывать ряд обстоятельств.

Во-первых, люди, как правило, негативно относятся к контролю со стороны. Например, введение определенных требований к одежде почти всегда вызывает негативную реакцию. Во-вторых, контроль предопределяет положение и власть человека, проводящего контроль. Ответственные за провидение контроля на наиболее важных участках работы обладают большей властью по поводу проведения корректировочных мер. В-третьих, контроль может породить конфликт в организации между группами и служащими. Не поддающиеся количественному исчислению стандарты могут быть по-разному интерпретированы, открывая тем самым дорожку для возникновения конфликта. В-четвертых, в случае превышения контроля может быть ограничена гибкость системы. Нехватка гибкости и свободы инициативы может привезти к низкому уровню мотивации, таким образом, ослабляя способность организации к адаптации внешней среды.

Менеджеры могут преодолеть большинство этих проблем посредством общения с людьми и разумным применением контроля. Все стандарты должны быть осмысленными и воспринимаемыми сотрудниками. Каждый должен понимать причины контроля и ожидаемые от него результаты. Принятие участия в установлении системы контроля помогает во многом преодолеть негативное отношение к ней.