Процесс контроля (стр. 3 )

Основываясь на организационные стандарты, могут быть выработаны производственные стандарты отдельно для каждого функционального звена организации (например, маркетинга, финансов, кадров). Эти функциональные стандарты являются стандартами для менеджеров среднего звена. Допустим, маркетинговый отдел компании некоторой фирмы определил, что на следующий год общий ассортимент рынка будет представлен сорока моделями определенной продукции. И если эта же компания удерживает за собой 50% рынка, то соответственно стандарт для отдела маркетинга будет определяться как продажа не менее20 моделей.

Стандарты на уровне отделов. После того как были разработаны функциональные стандарты, следует установить стандарты внутри каждого функционального отдела. Этот процесс похож на предыдущие тем, что стандарты на уровне отделов разрабатываются на основе стандартов функциональных отделов. Вопросами стандартов на уровне отделов занимаются менеджеры «ниже среднего» звена или менеджеры низшего звена.

Предположим, что в предыдущий период работы менеджер рекламы фирмы установил, что фирма тратит на рекламу единицы проданной продукции около 2300 долларов. Таким образом, стандартом для отдела рекламы становится в целом трата максимум 46000 долларов из расчета продажи 20 единиц продукции компании.

Стандарты выполнения работы. Заключительной стадией процесса установления стандартов является установление стандартов каждой отдельной работы в подразделениях организации. Это, как правило, строго индивидуальные стандарты для конкретной должности и даже для конкретного исполнителя работ (что определяется естественными различиями людей в квалификации, опыте, мастерстве и навыках, физической силе и т. п.). В качестве гипотетического примера можно привести стандарт работы агента по продаже фирмы. Предположим, что 20 единиц продукции, запланированных для продажи в следующем году, должны быть распределены неравным образом между двумя агентами фирмы. Неравным образом они должны быть распределены потому, что спрос на продукцию у агентов неодинаков: у одного больше, а у другого меньше. Поэтому и стандарты работы у них различны. Так стандарт работы одного из агентов может быть равным 8 единицам продукции, а у другого он соответственно должен быть равным 12.

Сравнение фактических и требуемых результатов

На данном этапе руководитель должен определить, насколько фактические результаты решения соответствуют установленным стандартам. В случае их расхождения он должен также решить, насколько допустимы, или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. После этого он дает оценку фактических результатов, т. е. делает вывод о качестве принятого решения. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, состоит из четырех фаз: определение масштаба допустимых отклонений, измерение фактических результатов, передача информации о результатах и собственно оценка результатов.

В процессе принятия решений не всегда требуется абсолютно точное соблюдение всех критериев выбора. По отдельным атрибутам руководитель может установить так называемый масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение фактических результатов от желаемых считается несущественным и не вызывает опасений. Величина масштаба играет критически важную роль. Если масштаб слишком велик, то возможные отклонения могут привести к необратимым последствиям. Напротив, если масштаб слишком мал, то руководство организации вынуждено будет реагировать на каждое незначительное отклонение, что весьма утомительно и требует массы времени. В этом случае контроль становится неэффективным. Важно помнить, что преимущества, получаемые от контроля, должны превосходить затраты ресурсов и времени на его проведение. Это достигается путем использования принципа исключения, согласно которому система управления должна «срабатывать» только при наличии заметных отклонений фактических результатов от требуемых (Кулагин 2001) .

Измерение фактических результатов — наиболее трудная фаза контроля. Для этого необходимо определить типы шкал и единицы измерения показателей, подлежащих контролю, а также выбрать скорость, частоту и точность измерений. Важный фактор, который определяет возможность и целесообразность контроля, — это его «стоимость». С учетом данного фактора руководитель должен решить: а стоит ли вообще осуществлять контроль? Если стремиться измерять все подряд, и как можно точнее, то затраты на проведение контроля будут столь велики, что его стоимость превзойдет ожидаемый эффект.

Важную роль в процессе контроля играет передача информации о результатах. Данные, полученные путем измерений показателей, ничего не значат, если они точно и вовремя не доводятся до сведения руководителей, отвечающих за решение проблемы. Кроме того, эта информация должна быть представлена в удобной и наглядной форме, позволяющей легко понимать ее смысл и предпринимать адекватные действия. Основные трудности, связанные с передачей информации для контроля, заключаются в следующем:

Во-первых, передаваемые сообщения могут искажаться в процессе межличностного общения или прохождения по каналам связи. Во-вторых, могут возникать информационные перегрузки, которые подавляют восприятие и мышление руководителей, поглощенных переработкой больших потоков информации. В-третьих, организация может иметь запутанную и громоздкую структуру, которая усложняет пути прохождения информации и повышает вероятность ее искажения.

Оценка результатов — заключительная фаза второго этапа контроля. Она состоит в том, что руководитель сравнивает между собой фактические и требуемые результаты решения с учетом масштаба допустимых отклонений и выносит суждение о том, достигнута цель принятия решения или нет. При этом он анализирует реальные значения показателей и в случае их серьезного отклонения от стандартов принимает решение о выполнении корректирующих действий.

Выполнение контролирующих действий

После оценки результатов руководство организации может выбрать одну из трех линий поведения:

а) ничего не предпринимать. Если сравнение фактических и требуемых результатов говорит о том, что цель принятия решения достигнута, то в этом случае лучше всего не предпринимать никаких дополнительных действий и «запомнить» положительный опыт решения подобных задач для будущего;

б) устранить отклонения. Если отклонения от желаемых результатов становятся недопустимо высокими, то руководство обязано понять причины этого явления и принять необходимые решения, чтобы вернуться к правильному курсу действий. При устранении отклонений по данным текущего контроля руководитель выполняет корректирующие действия непосредственно в ходе реализации решения. Если серьезные отклонения от цели выявлены после заключительного контроля, то в этом случае требуется анализ новой проблемной ситуации и повторение всего процесса принятия решения;

в) пересмотреть стандарты. Действительная причина несовпадения фактических и требуемых результатов может заключаться и в том, что руководство сформулировало нереалистичную цель принятия решения. Завышенные требования к качеству решений делают напрасными все усилия людей, участвующих в решении проблемы, и снижают их мотивацию. С другой стороны, легкость достижения поставленной цели может быть следствием того. что руководство установило слишком «мягкие» критерии выбора. Поэтому контрольная информация может указывать на необходимость корректировки не только самих решений, но и требований, предъявляемых к их качеству, причем, как в сторону повышения, так и в сторону понижения.

Оценка производственных показателей.

Не вызывает сомнения тот факт, что в случае, если в организации были установлены стандарты, то процесс анализа работы предприятия становится более удобным, наглядным, быстрым. Контроль в этом случае может быть представлен как следующая последовательность действий.

Стандарты деятельности. Первым шагом является установление стандартов и норм, с которыми будет сравниваться реальная деятельность организации. Эти стандарты должны быть одновременно количественными и качественными и обычно представляются в виде набора организационных или проектных целей. При этом количественные цели устанавливаются также в стратегиях. Установление допустимых отклонений. На этой стадии предполагается определение допустимых и приемлемых отклонений в реальной деятельности организации от существующих стандартов. Частично эти допущения выражаются в прогнозируемых ошибках, но в основном они устанавливаются для запуска самих действий.

Оценка реальной деятельности. На этом этапе используются различные методы для измерения и оценки реальной деятельности организации в целях контроля. Подробнее эти методы будут рассмотрены ниже. Сравнение стандартов и реальной ситуации. Для количественных показателей вычисления могут производиться непосредственно, хотя и здесь могут возникнуть определенные проблемы. Но сравнение по качественным стандартам в основном опирается на оценочные суждения и поэтому характеризуется довольно высокой субъективностью. Текущая деятельность. В случаях, когда желаемый результат не был достигнут, могут быть предприняты корректирующие действия для изменения существующих стратегий. Обычно текущая деятельность ограничивается рамками стратегий бизнеса и операционных стратегий (с преимуществом первых). Будущая деятельность. В то время как в рамках текущей деятельности задача состоит в избежание неудовлетворительного состояния организации в ближайшем будущем, то целью будущей деятельности является извлечение уроков из прошлого, использование накопленного опыта как вклада в формирование будущих стратегий.

Все эти этапы можно применить и к контролю над задачами, и над прибылями, и над стратегиями, что будет обсуждаться далее. Кроме того, приведенная выше система контроля согласуется и другими процессами контроля, проводимыми в организации, с оценкой и организацией обратной связи для внутренней проверки стратегий; с высоким значением контрольной информации в рамках общих информационных систем управления.

При организации контроля необходимо учитывать следую­щее:

выполнение контрольных функций должно поручаться ли­цам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контро­лю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению, работники, осуществляющие контроль, не должны быть свя­заны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принци­пиальность оценок.

Пока далеко не каждое предприятие имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем без такой системы затруднительно обеспечить организационные, технические и экономические условия, гарантирующие действенность контроля. Желательно также чтобы контроль был систематическим, массовым, гласным, включал разнообразные формы и способы осуществления работниками и менеджерами самоконтроля.