Методология стратегического управления корпоративными образованиями на основе реализации коллективных конкурентных преимуществ (стр. 2 )

Таблица 3

Кластеры в машиностроении Нижегородской области

Кластер	Предприятия-участники	Движущая сила развития
Кластер автомобилестроения и автокомпонентов	ОАО "ГАЗ", ОАО "ПАЗ", ОАО "ЗМЗ", ОАО "Арзамасский машиностроительный завод", ОАО "Заволжский завод гусеничных тягачей", "Самотлор-НН" – всего 100 предприятий	Правительство Нижегородской области
Кластер атомной энергетики	, Африкантов», , » – всего 17 предприятий	ГК по атомной энергии «Росатом», Нижегородский консорциум атомного энергетического машиностроения («НИКАЭМ»)

Таким образом, на уровне крупнейших корпораций национальной экономики коллективное конкурентное преимущество имеет, главным образом, иерархический (холдинговый) тип и межрегиональный характер с усилением транснационализации промышленного ядра. Параллельно наблюдается активное развитие кластеров, что отвечает современным общемировым концепциям промышленного развития.

Осознание важности коллективного конкурентного преимущества среди отечественных хозяйствующих субъектов усиливается, так как сетевизация деятельности корпоративных образований соответствует базовым принципам международной конкурентоспособности в условиях утверждения инновационного типа социально-экономического развития. Поэтому идеи сотрудничества, совершенствования института доверия в экономике активно продвигаются: на макроуровне – органами власти в рамках промышленной и инновационной политики, на микроуровне – самими предприятиями и их ассоциациями.

2.  Дана классификация корпораций с точки зрения их участия в той или иной системе коллективного конкурентного преимущества.

Исследуя вопросы коллективного конкурентного преимущества, представляется целесообразным провести систематизацию его организационных типов. В разработанных методологических положениях диссертант в основном опирается на классификацию феноменов объединения предприятий в соответствии с базовой логикой их образования. Во-первых, они могут опираться на имущественное участие одних хозяйствующих субъектов в уставном капитале других и иметь выраженную иерархическую структуру. Их создание мотивируется преимуществами единства центра принятия решений в сочетании с плюрализмом юридических лиц, обеспечивающего относительную диверсификацию рисков, снижение числа уровней управления и стратегическую гибкость.

Вторым базовым мотивом создания сети является подкрепление рыночных механизмов дополнительными стабилизирующими обязательствами: они сочетают, таким образом, распределенную (децентрализованную) систему принятия решений и бóльшую предсказуемость внешней среды.

Диссертант полагает обоснованным обособление в отдельную группу сетевых феноменов неформального типа, в которых доминируют неписаные соглашения сторон. То есть имеет место развитый социальный контекст отношений, означающий чаще всего взаимодействие в рамках одной территориальной системы, что обеспечивает успешный трансфер некодифицированного знания в сфере инноваций как производственных, так и маркетинговых (табл. 4).

В привязке к вышеназванным типам структур коллективного преимущества автор предлагает классифицировать региональные корпорации на изолированные; участниц международных, национальных, региональных холдингов; корпорации, входящие в международные, национальные или региональные рыночные (формальные) ассоциации; корпорации, принадлежащие к территориально-производственным системам.

Таблица 4

Типы и мотивации формирования систем коллективного преимущества

Тип стратегической системы	Мотив образования	Формы
Экономические группы	Имущественный контроль, создание организационной иерархии	а) частные и государственные холдинги, объединяющие производственные предприятия; б) холдинги, управляющие семейной собственностью; в) объединенные экономические комбинации (совместные предприятия); г) группы рискового (венчурного) капитала
Ассоциации предприятий формального характера	Укрепление рыночных (контрактных) отношений дополнительными, стабилизирующими механизмами	а) консорциумы производственных и смешанных государственных предприятий; б) картели; в) ассоциации предприятий, связанные франчайзинговыми, лицензионными и концессионными отношениями; г) ассоциации, основанные на рамочных соглашениях; д) ассоциации предприятий потребления; е) ассоциации категорий предприятий
Ассоциации предприятий неформального характера	Социальные (сетевые) отношения	а) сети субконтрактных отношений; б) созвездия; в) отраслевые районы; г) различные неформальные инициативы

Подобная классификация позволяет выявить наиболее эффективные региональные механизмы коллективного конкурентного преимущества (табл. 5). Корпорации, входящие в холдинги, скорее всего, не в состоянии самостоятельно интегрироваться с другими предприятиями. Предприятия остальных типов, напротив, могут пересмотреть принципы, методы и объекты стратегического анализа: формировать цели и миссии не только на уровне отдельных организаций, но и для всей системы предприятий, с которой эти субъекты активно взаимодействуют или видят целесообразность интегрироваться, учитывая коллективную компетентностную основу конкурентного преимущества.

С практической точки зрения требуется разработка методологических принципов формирования новой организационной структуры предприятия, мобильной в своих экономических границах, и методических подходов координации внешних и внутренних подразделений предприятия.

Таблица 5

Примеры машиностроительных корпораций Нижегородской области,

участвующих в системах коллективного конкурентного преимущества

Вид корпорации	Признаки выделения	Примеры в Нижегородской области
Корпорация – участник международного холдинга	Акционерное общество, имеющее в списке аффилированных лиц юридические лица других стран	-Рэнд СиАйЭс» – одно из предприятий транснациональной корпорации (тнк) Ingersoll Rand (США), крупнейшего в мире производителя пневмоинструмента и промышленного оборудования
Корпорация – участник национального холдинга	Акционерное общество, имеющее в списке аффилированных лиц юридические лица других регионов	, автобус», машиностроительный завод» и др. – группа «Русские машины»
Корпорация – участник регионального холдинга, в том числе головная	Акционерное общество, имеющее в списке аффилированных лиц юридические лица данного региона и/или зависимых и дочерних обществ в регионе	«Теплообменник» (головная), (зависимая )
Корпорация – участник международного рыночного альянса	Акционерное общество – участник международных ассоциаций, лицензионных, франчайзинговых и иных отношений с юридическими лицами других стран	приборостроительный завод» является соучредителем российско-германского предприятия Газэлектроника» вместе с фирмами «Эльстер ГмбХ» и «Кромшредер АГ» (Германия)
Корпорация – участник регионального рыночного альянса	Акционерное общество – участник региональных ассоциаций, лицензионных, франчайзинговых и иных отношений с юридическими лицами Нижегородской области	Члены Нижегородской ассоциации промышленников и предпринимателей
Корпорация – участник национального рыночного альянса	Акционерное общество – участник национальных ассоциаций, лицензионных, франчайзинговых и иных отношений с юридическими лицами других регионов России	, один из учредителей ассоциации производителей и потребителей тормозного оборудования для подвижного состава железнодорожного транспорта «АСТО»

Окончание таблицы 5

Вид корпорации	Признаки выделения	Примеры в Нижегородской области
Корпорация – участник территориальной производственной системы	Акционерное общество, входящее в территориальную производственную систему	технологического оборудования «Камея»: поставщики – трубный завод», (Нижний Новгород), покупатели дом «Русские машины»; -механический за-вод»: поставщики – -мет», ойл», (Н. Новгород); Арзамасский кластер (участники): приборострои-тельный завод», -масский завод коммунального машиностроения», Электроникс», «Темп-Авиа», ; Павловский кластер (участники): завод металлических конструкций», автобус», , машиностроительный завод Восход»,
Изолированная корпорация	Акционерное общество, не имеющее в списке аффилированных лиц юридических лиц, зависимых и дочерних обществ, российских и местных поставщиков и покупателей с долей > 10%, не входящее в территориальную производственную систему	фрезерных станков»; завод испытательного оборудования»

3.  Развиты концептуальные основы методологии стратегического управления корпоративными образованиями на основе коллективного конкурентного преимущества.

С точки зрения диссертанта, стратегические аспекты многочисленных и разнородных объединений предприятий и их ресурсов в наибольшей степени находят свое отражение в понятии «коллективное (групповое) конкурентное преимущество», предложенном Б. Гомесом-Кассересом. В его авторской постановке[1] это преимущество «отличает одну группу предприятий от другой и определяет долю отраслевой прибыли, которую получает данное объединение». Родственным коллективному конкурентному преимуществу понятием является синергизм, но сфера его использования относится в большей степени к преимуществам объединения подразделений внутри одного предприятия.

Коллективное конкурентное преимущество основывается на вертикальных (в рамках отраслевой цепочки создания стоимости) или горизонтальных (обусловленных принадлежностью к одной фазе производства) связях, которые могут усиливаться нахождением в одном территориальном контексте, что проявляется в кластерах. Преимущество формируется превышением положительных внешних эффектов (экстерналий) над негативными.

Развитие систем коллективного конкурентного преимущества в машиностроении в большей степени связано с развитыми (приобретенными) факторами, которые формируются в результате интенсивных поисков и капиталовложений: это современная технология, квалифицированные кадры, современная инфраструктура.

Коллективное конкурентное преимущество связано с более высокой эффективностью предприятий, участвующих в одной системе создания стоимости, которая может иметь отраслевую, региональную или смешанную (кластерную) природу. Коллективное конкурентное преимущество имеет сетевой характер, то есть сосредотачивается в совокупности субъектов и взаимосвязях между ними, обеспечивающих в конечном счете организацию ресурсных потоков. Переводя определение коллективного преимущества, данное Б. Гомесом-Кассересом, на уровень юридического лица, будем называть коллективным конкурентным преимуществом предприятия его отличительные особенности и лучшие экономические результаты, связанные с фактом принадлежности к определенной имущественной, рыночной или территориальной системе хозяйствующих субъектов.

Выделим логические элементы стратегического управления коллективным конкурентным преимуществом: субъекты, объекты, предмет. Субъект стратегического управления коллективным конкурентным преимуществом состоит из физических и юридических лиц, их объединений, заинтересованных в создании конкурентоспособной группы предприятий (табл. 6).

Таблица 6

Типология субъектов стратегического управления коллективным конкурентным преимуществом

Тип коллективного преимущества Тип субъекта	Иерархический	Рыночный	Неформальный
Юридические лица	Хозяйственные общества (в первую очередь акционерные) российской и зарубежной юрисдикции Государственные корпорации Учреждения (фонды государственного имущества) Хозяйственные товарищества (юридические фирмы)	Хозяйственные общества Хозяйственные товарищества Государственные корпорации Некоммерческие партнерства Ассоциации и союзы Профессиональные союзы	Хозяйственные общества Хозяйственные товарищества Некоммерческие партнерства Учреждения (научные и образовательные, муниципальные органы власти) Ассоциации и союзы
Физические лица	Собственники Менеджеры (в первую очередь топ-уровня) Функциональные исполнители	Менеджеры: высшего и среднего звеньев, Функциональные исполнители	Наемные работники всех уровней Частные предприниматели

Окончание таблицы 6

Тип коллективного преимущества Тип субъекта	Иерархическое	Рыночное	Неформальное
Объединения (корпоративные образования)	Частные (в том числе семейные) и государственные холдинги, Группы рискового (венчурного) капитала	Частные (в том числе семейные) и государственные холдинги, Консорциумы, Ассоциации категорий предприятий, Рамочные соглашения	Частные (в том числе семейные) и государственные холдинги, Консорциумы, Ассоциации категорий предприятий, Рамочные соглашения, Неформальные инициативы

Объект стратегического управления коллективным конкурентным преимуществом – набор видов деятельности предприятий, подвергающихся обобществлению в ходе его реализации. Представляется целесообразным рассуждать здесь в ключе цепочки создания ценности М. Портера (табл. 7).

Таблица 7

Объекты стратегического управления коллективным конкурентным

преимуществом

Интегрируемые виды деятельности	Тип коллективного преимущества
Иерархический	Рыночный	Неформальный
Основные	–  Логистика закупок –  Производственные процессы –  Логистика сбыта –  Маркетинг и продажи –  Сервис	–  Логистика закупок или –  Производственные процессы или –  Логистика сбыта или –  Маркетинг и продажи или –  Сервис	–  Производственные процессы –  Маркетинг и продажи
Вспомогательные	–  Закупки –  НИОКР –  Управление людскими ресурсами –  Поддержание инфраструктуры корпораций	–  Закупки или –  НИОКР или –  Поддержание инфраструктуры корпораций	–  НИОКР –  Управление людскими ресурсами –  Поддержание инфраструктуры корпораций

Объектом управления неформальной системы коллективного конкурентного преимущества является набор видов деятельности вспомогательного характера: НИОКР, управление персоналом и пр.

Предмет стратегии коллективного конкурентного преимущества – обобществление и комплементаризация основных и вспомогательных видов деятельности разных юридических лиц с целью лучшего использования ограниченных ресурсов, компетенций, возможностей.

4.  Разработана нормативная база процесса стратегического управления корпоративными образованиями, позволяющая формировать, развивать и использовать коллективное конкурентное преимущество.

Выявлены содержательные аспекты особенностей, принципов, условий и норм стратегического менеджмента коллективного конкурентного преимущества.

Особенности стратегии формирования коллективного конкурентного преимущества:

1.  Двухуровневый характер планирования и управления: на уровне отдельных участников и на уровне инициативы в целом.

2.  Множественность субъекта стратегического планирования и управления, из которой напрямую вытекает конфликтность процесса стратегического планирования в распределении ресурсов, времени, прибыли, вплоть до оппортунистического поведения.

3.  Стратегия развития коллективного конкурентного преимущества направлена на расширение экономического субъекта предприятия без расширения юридических границ. В случае сокращения масштабов деятельности целью стратегии коллективного преимущества является развитие потенциала участников, оптимизация использования их ресурсов и компетенций.

Принципы разработки стратегии коллективного конкурентного преимущества подразделяются на общие, характерные для процессов стратегического планирования в целом, и специальные, относящиеся к стратегиям взаимодействия:

–  общие: комплексность; согласованность в содержании, времени, стоимости, качестве; ясность целей и задач, принципов привлечения ресурсов и получения выгод; адекватность; альтернативность; иерархичность; сопоставимость контрольных показателей целям, задачам взаимодействия с учетом их приоритетности;

–  специальные: вовлеченность и готовность к сотрудничеству основных стейхколдеров процесса; обмен информацией и персоналом в рамках предмета коллективного конкурентного преимущества для роста доверия между сторонами; скоординированность и согласованность действий участников, готовность к переменам; способность к компромиссу с конкурентами; наличие организационных механизмов для реализации выработанной стратегии, соответствующих степени сложности интеграционной инициативы; стремление к более широкому сотрудничеству – большее количество совместных проектов повышает вероятность успеха инициативы.

Условия разработки стратегии коллективного конкурентного преимущества:

–  Наличие обоснованной цели кооперирования, разделяемой сторонами множественного субъекта стратегического управления и соответствующей бизнес-стратегиям участников, кроме случаев недружественного поглощения.

–  Наличие партнеров со сходными целями, взаимодополняющими компетенциями; открытостью корпоративной организационной культуры к сотрудничеству с другими организациями.

–  Вовлечение материальных, трудовых и иных ресурсов участников уже на этапах планирования (проектирования) инициативы, ее первичного позиционирования во внешней среде.

–  Преодоление конфликтных ситуаций и других трудностей с их объединением и приведением в действие; создание механизма минимизации конфликтов, особенно если могут возникнуть ситуации прямой рыночной конкуренции между партнерами.

–  Объективизация всех типов организационных издержек сотрудничества: явных – связанных с подготовкой соглашения о намерениях, планированием, реализацией и пересмотром договоренностей; неявных – проявляющихся в трудностях процесса сотрудничества, возникающих из-за различий в организационной культуре и пр.

–  Создание стимулов для кооперирования – в ходе адаптации партнеров друг к другу и итерационного подбора механизмов мотивации.

–  Ориентация на среднесрочные и долгосрочные результаты, так как начальная стадия интеграции поглощает творческие, поисковые и договорные ресурсы, использование эмерджентного подхода в стратегическом управлении коллективным конкурентным преимуществом.

–  Контроль и реализация организациями действий, препятствующих нарушению принятой этики поведения.

Нормы разработки стратегии коллективного конкурентного преимущества:

Общие – диктуются соображениями предпринимательской этики:

–  превышение выгод реализации стратегической инициативы над ростом внутренних затрат для организаций, на чьих материальных и нематериальных ресурсах, а также затратах труда и управленческого времени она основывается;

–  этические стандарты в отношении межфирменной кооперации, субконтрактинга, создания объектов интеллектуальной собственности и в инновационной сфере в целом, в области информационных технологий и обмена данными;

–  ориентация на доверие, формирующая социальный капитал системы коллективного преимущества, коммуникация идеи о том, что действовать коллективно эффективнее, чем преследовать свои индивидуальные интересы;

–  поддержание имиджа и хорошей репутации организации.

Специфические – формируются в ходе проектирования инициативы коллективного конкурентного преимущества, соответствуют типу системы коллективного преимущества:

–  иерархические системы: единство контроля, эффективное корпоративное управление, направленное на следование принципам и ценностям, эффективная коммуникация с стейкхолдерами в случае приобретения другого предприятия;

–  формальные системы: снижение уровня когнитивной неопределенности в восприятии рыночной ситуации; достижение компромисса с конкурентами;

–  неформальные системы: облегчение диффузии технологических и маркетинговых новшеств.