Модель аттестации педагогических и руководящих работников общеобразовательных учреждений в условиях новой системы оплаты труда (стр. 2 )

Рис. 2. Модель компетенций руководителя ОУ

 

Кластер компетенций – управление человеческими ресурсами

Таблица 5

Уровни	Стандарты поведения (показатели развития)	Способы получения информации и инструментарий
Компетенции	1 уровень нормативный	2 уровень преобразующий	3 уровень творческий
Кадровый потенциал	Признает необходимость повышения профессионализма; мотивирует обучение персонала; разрабатывает систему социальных поощрений	Обеспечивает условия профессионального роста; формирует систему ценностей организации; выстраивает оптимальную структуру организации	Прогнозирует развитие ситуации; инициирует творческие процессы, развивает формы самоорганизации; регулирует профессиональные траектории персонала	Анкетирование, экспертиза, самоанализ
Командообразование	Вносит вклад в итоговый результат; делится опытом и информацией с членами команды; соответствует ролевой позиции в команде	Вдохновляет членов команды; оценивает результативность работы членов команды; оказывает поддержку по стратегическим вопросам проектов	Использует потенциал членов команды; определяет персонализацию задач в общекомандной работе; добивается личной ответственности за конкретный функционал членов команды	Групповые консультации, тестирование в тренингах, кейс-анализ
Организационная культура учреждения	Адекватно оценивает кадровый потенциал; Видит источники противодействия персонала; владеет формами преодоления сопротивления	Способствует оптимизации ресурсов развития учреждения; мотивирует развитие организации; владеет способами анализа культуры учреждения	Развивает и трансформирует базовые представления; моделирует внутреннюю организационную культуру учреждения; управляет инновациями	Анализ ситуации, анкетирование, наблюдение, беседа

Кластер компетенций – достижение результатов

Таблица 6

Уровни	Стандарты поведения (показатели развития)	Способы получения информации и инструментарий
Компетенции	1 уровень нормативный	2 уровень преобразующий	3 уровень творческий
Позиционирование образовательного учреждения	Определяет внутренний уровень имиджа образовательного учреждения; проектирует структуру бренда; контролирует эффективность использования ресурсов (цена успеха); развивает имидж учреждения	Определяет внешний уровень образовательного бренда учреждения; создает структуры общественного участия в управлении учреждением; развивает систему сетевого взаимодействия и социального партнерства; находит возможности для внешнего стимулирования учащихся и персонала	Создает условия для развития индивидуальности образовательного учреждения: моделирует уникальность и опознаваемость достижений; владеет технологиями социального прогнозирования	Анализ рисков, тестовый контроль, моделирование, проблемно-ориентированный анализ, статистический учет, опрос.
Экономическая мобильность	Определяет конкретные направления представления дополнительных услуг на образовательном рынке; оценивает степень привлекательности оказываемых услуг; обосновывает методы материального и социального стимулирования	Определяет возможные экономические риски. оценивает результаты деятельности с помощью бизнес-плана; определяет конкурентоспособность учреждения во внешней системе	Разрабатывает концепции представления образовательных услуг; расширяет внешние связи; определяет состав маркетинговых мероприятий для развития учреждения	Экономический мониторинг; экспертиза бизнес-плана, прибыльность учреждения

Кластер компетенций – самоорганизация

Таблица 7

Уровни	Стандарты поведения (показатели развития)	Способы получения информации и инструментарий
Компетенции	1 уровень нормативный	2 уровень преобразующий	3 уровень творческий
Профессиональное саморазвитие	Владеет навыками к самообразованию; планирует собственную деятельность; развивает индивидные способности	Способен к критической оценке ситуации; признает собственные ошибки; ведет методическую работу	Способен к опережающему образованию; стремится к универсализму деятельности; теоретически анализирует результаты деятельности	Акмеограммы, профессиограммы, тестирование, анализ публичной деятельности
Управление информационными потоками	Систематизирует потоки информации; обобщает и выделяет главное в общем объеме; определяет рамки и объем необходимой информации	Находит вариативные источники информации; находит связи между различными блоками и потоками информации; использует информацию для поиска и оценки новых проблем	Оценивает тенденции развития профессиональной информации; прогнозирует информационное влияние	Самоанализ, наблюдение, экспертиза, инспектирование
Принятие решений	Следует заранее установленным процедурам; знает пределы принятия решения; прогнозирует последствия принятия решений	Обеспечивает выполнение решения; делегирует свои полномочия; определяет допустимый уровень рисков и барьеров	Определяет степень развития педагогических конфликтов; строит четкий прогноз перспектив	Контроль равным, анкетирование коллег и руководителей, инспектирование

Кластер компетенций – траектория лидера

Таблица 8

Уровни	Стандарты поведения (показатели развития)	Способы получения информации и инструментарий
Компетенции	1 уровень нормативный	2 уровень преобразующий	3 уровень творческий
Способность к инновациям	Поощряет независимые суждения; преодолевает сопротивление персонала; применяет проектные методики	Прогнозирует развитие организации; использует потенциал консультантов и экспертов, развивает инновационные технологии	Строит стратегию непрерывных изменений; определяет миссию организации в будущем, транслирует собственные технологии	Экспертиза, анализ ситуации, беседа, анализ образовательных проектов
Коммуникация	Способен к организации открытой коммуникации; строит систему межличностных отношений; налаживает четкую обратную связь; адаптирует персонал к условиям образовательной системы	Интегрирует систему в единое целое; моделирует структуру общения; обеспечивает учет и использование невербальных средств коммуникации; развивает профессиональную управленческую культуру	Творчески развивает внешние, межуровневые, горизонтальные, межличностные, межгрупповые, неформальные коммуникации; инициирует партнерские отношения с коллегами; строит потоки коммуникации в соответствии с изменениями внешней среды	Анкетирование коллег и руководителя, беседы с аттестуемым, системный анализ
Влияние	Использует информацию для оперативного влияния; владеет приемами убеждения; устанавливает систему исполнительской дисциплины персонала	Обеспечивает кадровую стабильность; персонал разделяет ответственность с лидером; координирует централизацию власти и ее делегирование, использует все формы власти	Выстраивает добровольную мотивацию работников; определяет корпоративное единство; обладает навыками стратегического планирования; строит открытое образовательное пространство с общественной составляющей управления	Кадровый мониторинг, анкетирование, саморефлексия, экспертиза, инспектирование

Вопросы для самоконтроля:

1.

2.

3.

Практикум:

1. Проанализируйте предложенные кластеры компетенций педагога и руководителя.

2. Разработайте кластеры компетенций педагогических работников по выбору (социальный педагог, воспитатель ДОУ, психолог и др.) в соответствии с предложенными уровнями развития компетенций.

3. Сформируйте пакет диагностических методик по определению мотивационной компетенции.

Рекомендуемые источники:

1.  Безюлева компетентность специалиста: точка зрения психолога / // Профессиональное образование. – 2005. – № 12.

2.  Безюлева компетентность: аспекты формирования / , , . – М., Московский психолого-социальный институт, Федеральный институт развития образования, 2005. – 82 с.

3.  Болотов модель: от идеи к образовательной программе / , // Педагогика. – 2003. – № 10.

4.  Зеер профессионального образования: компетентностный подход. Учеб. пособие / , , . – М.: Издательство Московского психолого-социального института, 2005.

5.  Зимняя компетенции – новая парадигма результата образования / // Высшее образование сегодня. – 2003. – № 5.

6.  Маркова труда учителя: Кн. для учителя / . – М.: Просвещение, 1993. – 192 с.

7.  Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация / Дж. Равен. – М.: Когито-Центр, 2002.

8.  Словарь педагогического обихода / Под ред. . Псков: ПГПИ, 20c.

9.  Руководство по компетенциям / Стив Уиддет, Сара Холлифорд. – Издательство: Hippo, 2004 – 228 с.

10.  Фоменко  педагогических работников общеобразовательных учреждений: методические рекомендации и материалы Руководство по компетенциям / Стив Уиддет, Сара Холлифорд. – Издательство: Hippo, 2004 – 228 с.

11.  Фрумин подход как естественный этап обновления содержания образования / // Педагогика развития, ключевые компетенции и становление: Матер. XI науч. практ. конф. – Красноярск, 2003.

12.  Хуторский компетенции. Технология конструирования / // Народное образование. – 2003. – № 5.

2. ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ

И УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Сложившаяся практика проведения аттестации педагогических и руководящих работников заключается в определении уровня квалификации, которая включает в основном знаниевый компонент, профессионализма (способность применить знания на практике) и оценке результативности (продуктивности) деятельности.

В предлагаемой модели соответствие уровня профессиональной компетентности требованиям заявленной квалификационной категории предполагается определять на основе:

-  оценки самоанализа педагогического работника или руководителя;

-  оценки эффективности исполнения работы;

-  оценки продуктивности деятельности.

2.1. ОЦЕНКА САМОАНАЛИЗА ПЕДАГОГИЧЕСКОГО РАБОТНИКА И

РУКОВОДИТЕЛЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Целью самоанализа аттестуемого педагога (руководителя) является определение реально достигнутого им уровня педагогического мастерства, наличия профессионально необходимых педагогических способностей.

Предполагается, что в самоанализе будут отражены две составляющие: а) собственно самоанализ – как комплексное осмысление опыта работы; б) самообобщение – формулировка обобщающих, итоговых выводов по результатам сделанного анализа. Причем, при достаточно глубоком, обстоятельном самоанализе итоговое самообобщение может возвыситься до формулировки последовательно реализуемой на практике ключевой методической идеи. Такая идея, как правило, обязательно интегрирует весь собранный для анализа теоретический и практический материал, организует его в единую методическую систему, а, следовательно, делает сам опыт более цельным, органичным, системно осмысленным.

В приложениях 1, 2 приведены методические материалы в помощь педагогу и руководителю по подготовке самоанализа.

При проведении экспертизы материалов самоанализа используется шкала рейтингов, приведенная в приложении 3:

Инструментом для оценки самоанализа педагогического работника (руководителя) выступают пояснения, приведенные в приложениях 4,5.

Основываясь на том, что каждому аттестуемому назначаются три эксперта, при расчете минимального балла экспертной оценки, соответствующего заявленной педагогом категории исходим из следующих положений:

на высшую квалификационную категорию: экспертные оценки «5 баллов» и «4 балла», причем не более одной экспертной оценки «4 балла»;

на первую квалификационную категорию: экспертные оценки «5 баллов», «4 балла», «3 балла», причем не более одной экспертной оценки «3 балла»;

на вторую квалификационную категорию: экспертные оценки «5 баллов», «4 балла», «3 балла», причем не более двух экспертных оценок «3 балла».

Шкала рейтингов оценки самоанализа выглядит следующим образом:

Квалификационная категория	высшая	первая	вторая
Рейтинг самоанализа (баллы)	≥ 4,5	≥ 3,5	≥ 3,0

2.2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Оценка эффективности исполнения работы строится на основе оценки стандартов поведения. Модели компетенций представлены нами в 2.1. При оценке исполнения должно быть понятно, почему оценка педагога (руководителя) указывает на то, что ему нужно профессиональное развитие. Эксперт должен подготовить доказательства, основанные на примерах, для обоснования своих оценок по каждой компетенции. Необходимо добиться того, чтобы аттестуемый педагог (руководитель) знал собственные потенциально сильные стороны и те элементы исполнения, которые требуют развития. Члены экспертной комиссии, опираясь на имеющиеся у них профессиональные знания и опыт, помогают аттестуемому спрогнозировать дальнейшее профессиональное развитие, определить возможности их последующего личностного совершенствования.

С организационной точки зрения, оценка исполнения преследует следующие цели:

корректировки низкого качества исполнения;

мотивирование сотрудников на освоение высоких стандартов исполнения;

вознаграждение достойного уровня исполнения;

планирование профессионального развития сотрудников.

С точки зрения значимости для каждого сотрудника, оценка эффективности исполнения работы включает в себя:

-  определение того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу;

-  определение необходимости обучения и развития навыков исполнения;

-  определение достигнутого уровня исполнения для назначения вознаграждения;

-  определение потенциала профессионального продвижения сотрудника.

Цели и задачи, которые ставит перед собой педагогический работник, могут содержать конкретные и измеримые результаты. Результаты могут представлять собой один из вариантов оценки исполнения, если представлены в качестве измеримых индикаторов продвижения к поставленной цели. Вместе с тем, результаты профессиональной деятельности педагога оцениваются не только по количественным (измеряемым) показателям, но и по качественным, не поддающимся или трудно поддающимся измерениям.

Степень эффективности проявления стандартов поведения и частота демонстрирования высоких стандартов исполнения работы могут быть оценены с использованием рейтинговых шкал.

Сбор информации с использованием данных о достижениях.

Информация, собираемая для оценки исполнения:

-  рейтинги исполнения;

-  комментарии к исполнению;

-  примеры исполнения.

Тип собираемой информации может изменяться, в зависимости от уже имеющейся информации и от цели оценки исполнения.

Пример типов информации и методов сбора

Таблица 9

Цель анализа	Форма информации	Метод сбора
Установить уровень исполнения (текущая работа)	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения	Опросники, регистрация достижений, наблюдения
Установить необходимость улучшения качества исполнения	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения Личные обстоятельства Организационные проблемы	Опросники, регистрация достижений, наблюдения, обсуждения (например, с самим работником)
Определить потенциал развития (для будущей роли)	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения	Центр оценки, задания
Обсудить интересы карьеры	Профессиональная биография Профиль компетенции Стремления Интересы, знания и способности Возможности	Центр оценки, Центр развития, обсуждения с работником

Одним из инструментов, позволяющим оценить степень проявления стандартов поведения, являются опросники. Так как опросники предназначены для сбора информации об исполнении реальными работниками реальной работы, то идеальными будут те опросники, которые будут разработаны на основе компетенций, необходимых для эффективного исполнения этой работы /4/. Примеры опросников приведены в приложениях 6, 7.