Управление строительной компанией (стр. 2 )

Весьма специфична система оплаты труда в японских фирмах. Здесь основную роль играет фактор лояльности (преданности) работника. Он учитывается при выплате бонусов, которые могут составлять до 3-5 месячных окладов в год. Имеются также существенные надбавки за рационализацию. При определении оклада принимается во внимание количество членов семьи. Своеобразна и система пенсионного обес­печения. Работникам, вышедшим на пенсию, единовременно выпла­чивается весьма крупное пособие, достаточное для жизни на процентные ставки. Таким образом, компания избавляется от дальнейших материальных забот о своих ветеранах.

Кроме материальных стимулов в западных строительных фирмах широко используются и моральное стимулирование. Заслуги работни­ков отмечаются расширением прав и обязанностей, поручением более сложных и ответственных задач (как знак доверия фирмы), введением для них определенных привилегий. Используется и забытая в России доска почета.

Снижение текучести кадров кроме надбавок за стаж стимулируется увеличением продолжительности отпусков. Так, в США длительность оплачиваемого отпуска для работников со стажем до 5 лет обычно составляет 8-10 дней, а для работников со стажем 15-20 лет - более 15 дней.

В кадровой политике западные фирмы придерживаются следующих основных принципов:

I. Непрерывность образования менеджеров (методы управле­ния персоналом, умение работать с современными техническими средствами управления и информационными системами). Широко используются интенсивные методики подготовки, в т. ч. деловые игры. При этом считается, что повышение квалификации специалистов одинаково необходимо и им самим и фирме. Поэтому соответствующие расходы обычно покрываются "половина на половину".

2. Единство социально-психологической и управленческой подготовки. Менеджеры должны иметь представление о трудовой психоло­гии, особенностях группового поведения.

3. Четкое определение прав и обязанностей менеджеров, что вовсе не исключает поиск новых путей решения возникающих проблем или обращения за помощью к более опытным работникам (руководству).

4. Постоянный мониторинг работы специалиста, результатов его деятельности, выводы относительно изменения качества управленче­ских решений, анализ ошибок (ошибки обнаружения критических си­туаций, неточности идентификации ситуаций, неверная расстановка приоритетов, ошибочный выбор действия, низкая эффективность кон­троля, ошибки в распределении функций, промахи, связанные с уста­лостью).

5. Учет стремления менеджеров к расширению самостоятельности, выполнению более ответственной работы.

6. Планирование управленческого пути - молодой руководитель должен представлять перспективы своего должностного роста, стре­мится к продвижению.

7. Преемственность - опытный руководитель должен взять роль на­ставника и готовить себе замену, консультировать молодых менедже­ров. При этом применяется как пассивное консультирование, когда консультант выслушивает работника, помогая ему наводящими вопро­сами, так и активное, корректирующее - исправление недостатков и шибок.

8. Индивидуальный подход к специалисту с учетом его опыта, за­нимаемой должности, рода деятельности, возраста, психологических особенностей.

9. Предпочтение своих специалистов при выдвижении на ключевые руководящие посты, активное продвижение талантливых молодых ме­неджеров.

10. Обеспечение полной конфиденциальности информации, предос­тавляемой служащим при приеме на работу.

11. Предпочтение работников, не состоящих в профсоюзе, что обеспечивает прямой контакт и большую свободу маневра во взаимо­отношениях (такой подход в особенности характерен для американ­ских фирм).

Подбор персонала осуществляется через отделы кадров (в крупных фирмах они имеются в каждом подразделении). При этом поиск кан­дидатов проводится посредством рекламы в прессе, а также на основе личных контактов. Иногда привлекаются специализированные фир­мы. Решение о приеме принимают руководители соответствующих служб после индивидуального собеседования с отобранными отделом кадров претендентами и изучения рекомендаций от прежних работо­дателей.

Большое внимание в западных фирмах уделяется социально - психологическим аспектам управленческой деятельности. Выявлено, что все многочисленные факторы, вызывающие проблемы у руково­дящих работников и приводящие к увольнению можно разделить на три группы:

1. Трудности с выполнением отдельных элементов управленческой деятельности.

2. Несбывшиеся ожидания - нехватка времени и сил, неинтересная работа, неопределенность прав и обязанностей, чрезмерная ответственность.

3. Трудности межличностных отношений - неумение общаться с подчиненными, конфликты с руководителями.

Возможные последствия:

компенсационная реакция - акцент на те виды деятельности, кото­рые лучше удаются; негативизм - скрытое или явное сопротивле­ние; агрессия - раздражительность, резкость в общении; апатия, равнодушие; бегство - уход от контактов с начальством, от решения сложных проблем; регрессия - переход к более простым видам деятельности, выпол­нение работы подчиненных.

Как правило, психологическая атмосфера имеет первостепенное значение для работников высшего звена. Дня линейных руководителей основную роль играют профессиональные аспекты их деятельности (характер работы, загруженность, техническая оснащенность).

Особая забота проявляется об адаптации молодых специалистов. Как показали социологические исследования, основными проблемами здесь являются: содержание и условия труда, его организация; оплата труда, перспективы роста, моральное стимулирование; информация о работе коллектива, участие в решении острых вопросов, взаимоотно­шения с коллегами и непосредственным руководителем. Выявлено, что со временем удовлетворенность молодых специалистов своей ра­ботой растет. Это обусловлено накоплением опыта, расширением воз­можностей его реализации, признанием заслуг. Но в первое время мо­лодежь нуждается во внимании, поощрении со стороны коллег и на­чальства, положительной оценке своей деятельности.

Неудача при адаптации молодых работников может быть вызвана следующими факторами:

• отсутствие ориентации руководства на поощрение;

• избыток наказаний и потеря чувствительности к ним;

• отсутствие индивидуального подхода, недостаточный учет личных качеств работника.

Рекомендации по использованию зарубежного опыта

Российские строительные фирмы вошли в рынок с устаревшими управленческими структурами, сформировавшимися в условиях адми­нистративно-командной экономики (рисунок 1). В последнее время начался процесс обновления систем управления. И здесь чрезвычайно полезен зарубежный опыт, проверенный десятилетиями работы в рыночной сре­де. В соответствии с этим опытом, на наш взгляд, основными направ­лениями совершенствования организационно-управленческих систем в Российских строительных компаниях являются следующие:

1. Внедрение служб стратегического планирования и маркетинга.

2. Развертывание подразделения, нацеленного на участие в тендер­ных торгах и выигрыш тендеров. Как известно, тендерные торги в России пока не получили широкого распространения. Контракты часто заключаются в рамках старых, сложившихся связей при значительном (до 20%) разбросе подрядных цен. Однако это временное явление, ха­рактеризующее незрелость строительного рынка. Заказчики постепен­но осознают, что у них имеются хорошие возможности за счет конкуренции “сбить” подрядные цены. А тендер является здесь наиболее надежным инструментом

3. Освоение проектных функций, переход на заключение контрактов по принципу "спроектируй - построй".

4. Модернизация строительного подразделения с повышением ста­туса менеджера стройплощадки, который должен стать центральной фигурой данного подразделения, несущий всю полноту ответственно­сти за возведение объекта в заданные сроки с минимальными затратами и при высоком качестве. Естественно, для выполнения этой слож­ной задачи необходимо значительное расширение полномочий ме­неджера проекта (закупка материалов и конструкций, обеспечение стройплощадки механизмами и оборудованием, выбор субподрядчи­ков).

5. Развитие долгосрочного финансового планирования и прогнози­рования как основы разработки рыночной стратегии фирмы. Внедре­ние жесткого финансового контроля по отдельным контрактам и чет­кого контроля потока наличности, что поможет избежать кризисных ситуаций. Составление годового финансового отчета фирмы с его по­следующим авторитетным аудитом, как обязательное условие создания и поддержания высокого имиджа.

6. Ликвидация лишних промежуточных звеньев в системе управле­ния, которые затрудняют прямые и обратные связи между руково­дством и низовыми производственными ячейками и снижают ее дей­ственность

7. Интенсивное внедрение компьютерных систем, что может существенно повысить оперативность и эффективность управленческих решений.

Вместе с тем следует помнить, что наиболее разумным путем реор­ганизации управленческих систем является эволюционный путь. Рез­кая ломка оргструктур может привести к большим издержкам и более того, к полной потере их работоспособности.

Следует отметить, что в российских компаниях реформы системы управления носят, как правило, спонтанный, единовременный характер и являются прерогативой высшего руководства. В то же время в зарубежных строительных фирмах имеются специальные службы совершенствования системы управления (например, в США такие службы есть в 80% фирм). Численность служб развития системы управления достигает 40 и более человек. Реформирование организационных структур производится раз в 5 – 6 лет, в соответствии с изменением экономических условий и целевых установок фирмы. При этом корректировка системы менеджмента, направленная на повышение ее эффективности, носит непрерывный характер.

Рисунок 4

Организационно-управленческая структура российской генподрядной компании

«старого образца»

			Генеральный директор
Директор по строительству		Главный инженер (технический директор)		Коммерческий директор		Главный бухгалтер
Специализиро-ванные строительные комплексы		Производственно-технический отдел		Отдел снабжения и комплектации		Бухгалтерия
Начальник участка		Сметно-договорной отдел		Производ-ственно-складская база
Начальник участка		Проектная группа		Автопарк		Главный экономист
Начальник участка		Отдел главного механика
		Отдел главного энергетика				Юристконсульт
		Отдел АСУ
		Отдел техники безопасности				Отдел кадров
						Административно-
						хозяйственная служба

Современные организационно–управленческие структуры российских строительных компаний

Организационно-экономические структуры строительных компаний

Основной тенденцией развития организационно-экономических структур российских строительных компаний, безусловно, является образование холдингов (корпораций) с выделением специализированных строительных комплексов, производства строительных материалов, машинного парка, проектных мастерских, отделов продаж жилья и эксплуатации жилых зданий. Главным преимуществом холдинговых структур руководители строительных компаний считают:

• расширение самостоятельности и ответственности руководства выделенных подразделений;

• возможность поиска дополнительных заказчиков, увеличение загрузки компании;

• повышение экономической эффективности работы самостоятельных подразделений, рост материальной заинтересованности управленческого персонала;

• снижение себестоимости строительно-монтажных работ за счет конкуренции "своих" дочерних и сторонних организаций;

• возможность привлечения дополнительного капитала при учреждении дочерних компаний.

Следует отметить, что все возрастающую роль в возникающих холдинговых структурах играют комплексы по производству строительных материалов и конструкций. Так, в состав корпораций "Компакт" и "ЛенСпецСМУ" входят комплексы по производству стеклопакетов, столярных изделий, металлоконструкций, кирпича и других строительных материалов (конструкций). Развитие индустриальной составляющей холдинговых структур объясняется следующими основными причинами:

• повышение надежности поставок;

• более стабильные затраты на строительные материалы и конструкции;

• максимальная адаптация технологических характеристик материалов и конструкций к производственным потребностям компаниям.

По степени интеграции на современном строительном рынке можно выделить три типа холдингов.

Первый тип (рис. 5) характеризуется выделением из материнской компании отдельных специализированных подразделений и формированием на их базе дочерних субподрядных компаний. Такие холдинги особенно распространены в сфере промышленно–гражданского строительства. Дочерние компании в этих корпорациях занимаются также производством профильных строительных материалов, а также проектными работами.

Оборудование обычно также находится в дочерней компании и сдаётся в аренду. При этом головная компания может взять оборудование и на стороне, если это выгоднее. С другой стороны, дочерняя компания сдает оборудование в аренду не только внутри корпорации, но и сторонним организациям. Поставки строительных материалов и выполнение субподрядных работ (дочерние компании) также строятся на рыночной основе. В необходимых случаях (для повышения конкурентоспособности материнской компании) поставщики предоставляют ценовые скидки. Со своей стороны, головная компания выдает дочерним компаниям кредиты на пополнение оборотных средств, а также выступает в качестве поручителя перед банками. Как правило, головная компания не является единоличным владельцем дочерних компании и имеет контрольный пакет в 70- 80% акций.

Рисунок 5

Холдинг первого типа

В холдингах второго типа (рис. 6) все строительно–монтажные работы выполняются дочерними компаниями.

Материнская компания является застройщиком (жилищное строительство), инвесторам, заказчиком и генподрядчиком (управляющая компания). Оборудование находится в материнской компании. Она же осуществляет комплектацию объектов строительными материалами. Дочерние компании, кроме выполнения общестроительных и специальных строительно-монтажных работ, занимаются и производством строительных материалов. Они также осуществляют продажу жилья и эксплуатацию построенных жилых зданий.

В ряде холдингов субподрядные работы выполняются не дочерними, а партнерскими компаниями, где головная компания имеет по 20-30% акций (в свою очередь партнеры владеют частью акций головной компании). Такие корпорации уже приближаются к строительному консорциуму.