Головная компания (ведущий партнер) выполняет функции застройщика (жилищное строительство), инвестора, заказчика и генподрядчика (управляющая компания). Она также владеет оборудованием и координирует проектные работы. Участниками консорциума могут быть и предприятия по производству строительных материалов и конструкций, осуществляющие поставки в интересах субподрядных организаций. Материнская компания обычно обеспечивает до 80 % загрузки своих партнеров по корпорации.
В принципе, головная компания может работать и с другими субподрядными организациями. Со временем наиболее перспективные из них входят в состав консорциума. Таким образом, он представляет собой достаточно гибкую, развивающуюся структуру (рис. 7).
Рисунок 6
Холдинг второго типа
Рисунок 7
Консорциум
Третий тип холдингов с максимально децентрализованной управленческой структурой (рис. 8) характеризуется тем, что головная компания выполняет только девелоперские функции (застройщик, инвестор, заказчик, проектные работы, эксплуатация объекта). Функции генподрядчика отнесены на долю дочерней компании, которая работает не только на объектах головной компании, но и на сторонних объектах. Оборудование обычно передается в генподрядную компанию.
В холдинге могут быть и другие дочерние компании, выполняющие специализированные субподрядные работы (электромонтажные, сантехнические, отделочные). Они привлекаются на субподряд на конкурсных основаниях со сторонними организациями (возможна небольшая “фора” по стоимости работ). Значительную часть загрузки субподрядные компании получают вне корпорации. При этом, во многих случаях они находит заказчиков самостоятельно.
Рисунок 8
Холдинг третьего типа
Целью создания рассмотренных ранее холдингов было повышение эффективности работы компании. Принципиально другая цель преследовалась при создании корпорации “Интехмонтаж” (2000 год, ныне “ИНТЕХ”). Данная компания, будучи востребованным субподрядчиком в секторе электромонтажных работ, поставила задачу внедриться и в другие сектора строительного рынка. Для этого был учрежден ряд дочерних компаний, занимающихся вентиляционными, сантехническими, кровельными и отделочными работами (как правило, на базе уже сложившихся высококвалифицированных трудовых коллективов). В результате объем строительно-монтажных работ вырос почти в 10 раз, что является весьма примечательным достижением.
Материнская компания “ИНТЕХ” при этом выполняла роль генсубподрядчика. Она обеспечивала проектные работы, оборудование, транспорт, занималась комплектацией строительных объектов. Основная часть финансовых потоков (расчеты с заказчиками, поставщиками) также проходила через материнскую компанию. В целом она предоставляла дочерним предприятиям до 90% загрузки.
ЗАО “ИНТЕХ” не было стопроцентным владельцем своих дочерних компании, однако имело там контрольные пакеты акции.
Рисунок 9
Организационно-экономическая структура
Строительные консорциумы: зарубежный и российский опыт
Консорциум - это временное объединение нескольких самостоятельных предпринимательских структур, создаваемое, как правило, для осуществления крупномасштабных производственных, коммерческих или финансово-кредитных операций. Основная цель организации консорциумов - консолидация материальных и финансовых ресурсов для повышения экономической эффективности деловых операций и конкурентоспособности объединившихся компаний. Существенное значение имеет также разделение рисков по осуществляемому проекту. В финансовой сфере типичными примерами являются Банк-консорциум, кредитующих крупномасштабный инвестиционный проект, в промышленной - консорциумы фирм, совместно выполняющих большой военный заказ.
В последние десятилетия консорциумы находят все более широкое распространение и в сфере строительства. Это обусловлено, с одной стороны, появлением крупных, уникальных инженерных и промышленных объектов, а с другой - возрастанием уровня конкуренции на подрядном рынке, что требует от строительных компаний повышения экономической эффективности и надежности. Последнее обстоятельство привело к тому, что консорциумы во многих случаях используются и для реализации ординарных по масштабу и характеру инвестиционных проектов (например, в жилищном строительстве).
Состав консорциумов
В состав строительных консорциумов часто входят финансовые структуры, обеспечивающие, в случае необходимости, пополнение оборотных средств строительных компаний за счет своих кредитных ресурсов. При этом строительные компании могут выставлять консолидированное залоговое обеспечение открываемой кредитной линии, используя наиболее ликвидные объекты из находящейся в их распоряжении недвижимости. Финансовая структура, являясь участником консорциума, заинтересованным в успешном завершении строительного проекта, и с учетом высокой надежности кредитных операций, обычно предоставляет определенные льготы по процентам и срокам возврата кредитов (последние могут быть увязаны со сроками выплат заказчика за выполненные работы). В принципе, такой консорциум является уже финансово-строительной группой, которая впоследствии может принять долгосрочный устойчивый характер.
Развитие тендеров, проводимых по принципу "спроектируй - построй", сделало целесообразным включение в состав консорциумов проектных фирм. Это повышает качество рабочей документации, которая выполняется с учетом технических возможностей и потенциала строительных компаний, а также ответственность и заинтересованность проектировщиков (в случае выигрыша осуществляют инжиниринговое сопровождение строительства с условием компенсации потерь, вызванных дефектами проекта). Эффективное взаимодействие с проектировщиками особенно важно, когда возведение объектов производится по принципу проектного управления, то есть с параллельным осуществлением проектных и строительных работ.
В состав консорциума включаются также поставщики основных строительных материалов и конструкций. Это позволяет выходить на льготные ценовые соглашения и добиваться выгодных условий поставок, поскольку поставщики заинтересованы в стабильном сбыте продукции. В ряде случаев в рамках консорциума заключаются договора на полную комплектацию объекта.
Здесь партнером выступает крупный, универсальный поставщик, способный обеспечить весь спектр необходимых материалов (возможно, с привлечением дополнительных партнеров фирм).
Формы интеграции
По степени интеграции участников консорциумы можно разделить на три вида. В первом случае крупный объект (как правило, транспортного назначения) разбивается на несколько достаточно независимых строительных модулей, каждый из которых самостоятельно выполняется тем или иным подрядчиком - членом консорциума. Здесь может иметь место как сложение потенциала специализированных компаний (например, один подрядчик прокладывает железнодорожные пути, а другой осуществляет их электротехническое обустройство), так и "мирное" разделение большого однородного подряда между конкурирующими компаниями (так, встречное строительство тоннеля "Сейкан" в Японии проводили две крупные корпорации, между которыми существовала договоренность о разделе объемов работ).
В консорциумах данного типа степень интеграции минимальна. Она обычно ограничивается созданием координационного совета по надзору за строительством.
Строительство комплексных "неразделимых" объектов (например, крупный нефтеперерабатывающий комбинат) требует более высокой степени кооперации и сотрудничества участников консорциума. Это совместная подготовка тендерной заявки; консолидированное обеспечение банковской гарантии подряда (вклад участников в обеспечение банковской гарантии на Западе обычно учитывается при распределении доходов консорциума); совместное страхование объекта; тесное взаимодействие в ходе строительных работ; общая ответственность за дефекты интегрального характера (не связанные непосредственно с деятельностью того или иного подрядчика), за срыв сроков строительства; распределение премии в случае досрочной сдачи объекта.
Именно такой тип консорциумов наиболее часто используется в российской практике. При этом существенное значение имеет объединение показателей оборота участников консорциума, позволяющее пройти предквалификационные требования по крупным проектам (в том числе, финансируемым Мировым банком).
Следует отметить, что интеграция в консорциумах второго типа носит ограниченный характер. Такие консорциумы организуются, главным образом, для того, чтобы выиграть тендер. Далее, в ходе строительства каждый подрядчик действует (в экономическом отношении) достаточно автономно, опираясь на собственные материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Доходы консорциума распределяются между участниками соответственно объемам выполненных строительно-монтажных работ.
На Западе уровень экономической интеграции обычно носит более глубокий характер. Участники консорциума на время строительства объединяют парк оборудования (кроме специализированных механизмов), транспортно-складское и ремонтное хозяйство, трудовые ресурсы (вспомогательного назначения) и оборотные финансовые средства. Такой подход позволяет достигнуть максимальной интенсивности и экономической эффективности использования технического и трудового потенциала строительных компаний (в российских условиях немаловажное значение имеет возможность использовать наиболее передовое в техническом отношении оборудование, имеющееся у участников консорциума), снижения потребности в оборотных и кредитных средствах. В целом консорциум за счет экономической интеграции получает возможность существенно уменьшить себестоимость строительно-монтажных работ и, следовательно, повысить свою конкурентоспособность и рентабельность. Фактически, здесь имеет место создание временного совместного предприятия (сп). Соответственно и доходы (прибыль) консорциума распределяются между его участниками пропорционально вкладу в общие расходы на выполнение подрядных работ.
Преимущества консорциумов
В целом, создание консорциумов имеет следующие преимущества:
· объединение оборотов и авторитета участников консорциума, позволяющее преодолеть предквалификационный барьер;
· повышение качества и обоснованности представляемой тендерной заявки (проектная документация, метод и программа работ, сроки их выполнения, объемы и стоимость);
· консолидация залоговых ресурсов участников консорциума при получении банковской гарантии подряда, повышение ответственности подрядных организаций;
· возможность привлечения дешевых кредитных ресурсов за счет включения в консорциум финансовых структур;
· возможность заключения выгодных ценовых соглашений за счет включения в консорциум поставщиков строительных материалов и конструкций;
· распределение между участниками консорциума экономических рисков по проекту (совместное страхование объекта, совместная ответственность за интегральные дефекты, за срыв сроков строительства);
· повышение эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов строительных компаний за счет экономической интеграции, снижения себестоимости строительно-монтажных работ.
Следует отметить, что для субподрядных организаций создание консорциумов - это практически единственный путь прямого выхода на заказчика, то есть на первичный строительный рынок.
Управление консорциумом
В случаях, когда консорциум образован несколькими субподрядными компаниями, в качестве ведущего партнера выступает специализированная управляющая фирма. Если участники консорциума рассчитывают на долгосрочное сотрудничество, выходящее за рамки одного строительного проекта, они обычно создают (на акционерных началах) собственную управляющую фирму (она является самостоятельным хозяйственным субъектом). При этом значительная часть персонала может быть привлечена из компаний - учредителей, что облегчает взаимодействие ведущего партнера с консорциумом.
В создаваемой управляющей компании, которая будет выполнять генподрядчика, должны присутствовать следующие подразделения:
•отдел планирования и оценки стоимости работ (отвечает за подготовку тендерных заявок);
•контрактное подразделение, включающее менеджеров проектов (управляющие стройкой); отдел замеров (в его функции входит оценка объектов и стоимости выполненных работ); отдел закупок (в случае, если ведущий партнер осуществляет комплектацию объекта строительными материалами и конструкциями) и отдел оборудования (если консорциум имеет общий парк строительных механизмов и транспортных средств);
•финансово-учетный отдел (его основные задачи - расчеты с заказчиком, привлекаемыми консорциумом сторонними субподрядчиками и поставщиками, а также учет доходов консорциума и их распределение в соответствии со вкладом участников).
По мере развития консорциума в состав управляющей компании может быть включен отдел маркетинга и развития бизнеса (исследование подрядного рынка, выявление перспективных инвестиционных проектов, установление контактов с заказчиками, проведение рекламной кампании).
Для успеха на тендере авторитет участников консорциума должен быть подкреплен авторитетом генподрядчика (управляющей компании). В связи с этим ключевое значение при ее создании имеет привлечение высококвалифицированных управляющих стройкой, пользующихся высокой репутацией в строительной сфере. На Западе эта проблема часто решается за счет найма профессиональных менеджеров стройплощадки, работающих по временным (на период строительства объекта) контрактам.
Если субподрядчики объединяются для выполнения одного конкретного строительного проекта, управляющая компания обычно привлекается со стороны. При этом она, будучи заинтересована в получении подряда, может подготовить тендерную заявку на льготных условиях. Следует отметить, что управляющие компании (не имеющие собственных производственных мощностей) занимают значительное место на западном рынке генподрядных работ. В принципе, они охотно идут на сотрудничество с консорциумами, которое увеличивает их шансы на выигрыш тендеров (заказчик хочет видеть - кто стоит за спиной управляющей компании), дает возможность подготовить обоснованную и реалистичную заявку. Немаловажное значение имеет и имущественная поддержка консорциума при получении банковской гарантии подряда.
Если среди участников консорциума имеется генподрядная компания - она обычно и выполняет роль ведущего партнера (в особенности в случаях, когда эта компания выступила как организатор консорциума). Однако, в принципе, участники консорциума могут пригласить и стороннюю управляющую компанию, если они считают, что она лучше справится с функциями генподрядчика (например, в силу специфики или масштаба объекта). Субподрядные компании в любом варианте выступают как равноправные члены консорциума.
Отношения между участниками консорциума, их права и обязанности, система распределения доходов, роль управляющей компании и ее вознаграждение определяются консорциальным соглашением, которое фактически является уставом этого временно создаваемого совместного предприятия.
Российский опыт организации консорциумов
Российские строительные консорциумы, в отличие от западных, как правило, имеют устойчивый, стабильный по составу характер. Во многих случаях проявляется тенденция к восстановлению разорванных при переходе к рыночной экономике производственных связей. Типичный пример консорциумов - "Инжстрой-Санкт-Петербург", который был образован специализированными трестами, входившими ранее в Главленинградинжстрой, а также бывшими заводами Главка. "Инжстрой" в жесткой конкурентной борьбе выиграл три международных тендера по инженерной подготовке территории в рамках реализации "Жилищного проекта" Мирового банка (Коломяги - Каменка). Два из них объемом 12,7 миллионов долларов СЩА были завершены в 1997 году с высокой оценкой инспекторов МБРР. В 1999 году была закончена реализация третьего контракта на сумму 3,5 миллионов долларов США. Кроме того "Инжстрой" победил в тендере на инженерную подготовку промышленной зоны "Пулково-3" с объемом работ около 19 миллионов долларов США.
Собственно "Инжстрой" в консорциуме выполняет роль управляющей компании - ведущего партнера. Его задача состоит в организации качественной подготовки тендерной заявки (с участием специализированных трестов), получении банковской гарантии подряда (при этом она обеспечивается консолидированным залогом участников консорциума), страховании объекта (здесь "Инжстрой" берет все расходы на себя). В ходе строительства "Инжстрой" выступает как генподрядчик, осуществляя менеджмент на строительных площадках. Кроме того, он организует закупки строительных материалов и конструкций, проводя необходимые маркетинговые исследования. Значительная часть материалов и конструкций поступает с заводов-учредителей (ЖБИ-6, АБЗ, Магистраль и другие), но они не входят в состав строительного консорциума (по-видимому, это один из важных резервов усиления интеграции). Для координации действий участников в консорциума при принятии важных, стратегических решений было создано Правление, в которое вошли руководители специализированных трестов. В целом нужно сказать, что "Инжстрой", используя опыт и квалификацию специализированных трестов и преимущества консорциума, составил достойную конкуренцию западным фирмам на рынке инженерного строительства Санкт-Петербурга.
Стратегическое планирование и маркетинг
Стратегическое планирование
Цель стратегического планирования – исследование строительного рынка и определение “миссии” компании (ее места на рынке подрядных работ).
В настоящее время для российских строительных компаний стратегическое планирование является одной из наиболее слабых сторон менеджмента. Системная работа по изучению строительного рынка и его эволюции, по оценке конкурентных возможностей за редким исключением не проводятся. Вместе с тем современный инвестиционно - строительный рынок в России чрезвычайно динамичен. В качестве примера можно привести заметно возросшую за последние годы роль промышленно - гражданского строительства (в 2006 году в Петербурге введено около 1.5 млн. кв. метров производственно – складских площадей и объектов социально – делового назначения). В период промышленного спада (начало 90-х годов) значительная часть строительных компаний ушла с рынка промышленного строительства, переключившись на строительство жилья. Сегодня объекты промышленно - гражданского строительства (ПГС) для них дают не более 10-20% от общего объема строительно-монтажных работ. В то же время появились новые компании, которые активно работают на развивающемся рынке промышленного строительства, успешно конкурируя с западными подрядчиками. Таким образом, возвращение в этот сегмент строительного рынка для его “старожилов” является весьма сложной и вместе с тем чрезвычайно актуальной задачей.
Главная задача мониторинга строительного рынка - это выявление стабильных, стагнирующих и растущих секторов. Источниками информации здесь могут быть: деловая пресса, издания экономического и социологического профиля, статистические справочники, научно-практические семинары, социально-экономические прогнозы, подготовленные федеральными и местными органами власти и независимыми экспертами.
Сбором и анализом данной информации в крупной строительной фирме должно заниматься специализированное подразделение планирования и развития бизнеса. Следует подчеркнуть, что вся собранная информация - это только основа для оценок и прогнозов экспертов фирмы. Ничто не заменит их опыта, знаний и интуиции.
По отношению к стабильным секторам рынка стратегия фирмы должна быть направлена на закрепление своих позиций, увеличение рыночной доли. Для достижения этой цели чрезвычайно важен анализ конкуренции. При этом желательно иметь следующую основную информацию по конкурирующим компаниям:
· роль на подрядном рынке, основные заказчики, объем работ (динамика);
· технический и кадровый потенциал, производственная база;
· организационная структура, ключевые фигуры управленческого персонала;
· поставщики, субподрядчики;
· стоимость строительных работ, сроки, качество, рекламации;
· финансовое положение, уровень рентабельности, доступ к банковским гарантиям и кредитам;
· рекламная стратегия, работа с заказчиками.
Конечно, получение такой информации связано с большими трудностями, особенно с учетом «скрытности» российских фирм. Однако необходимость рекламы своих достижений и активного поиска заказчиков постепенно заставляет их поднимать завесу секретности.
Основными каналами для сбора сведений о конкурентах являются:
· реклама в общих и специальных изданиях, буклеты, проспекты;
· справочники, финансовые отчеты;
· статьи в деловой прессе;
· презентации, пресс-конференции;
· научно-практические конференции;
· выставки и ярмарки;
· систематизация информации, полученной сотрудниками фирмы по личным каналам.
Цель изучения конкурентов - выявление их преимуществ, которые нужно нивелировать, и слабых сторон, которыми нужно воспользоваться. Кроме того, подобную информацию можно использовать как полезный опыт.
Если речь идет о сравнительно узком сегменте рынка подрядных работ, например, монтаж лифтов или электротехнические работы, персональное изучение конкурентов вполне возможно и даже необходимо. В случае, когда рассматривается обширный рыночный сектор, например, генподрядные работы в жилищном строительстве, где действуют десятки компаний, нужен иной подход. Здесь цель состоит в выяснении средних рыночных параметров по ценам, качеству, срокам, технической оснащенности, квалификации, организации труда. Если фирма достигнет этих параметров и превзойдет их, она будет иметь успех.
Растущие сектора подрядного рынка характеризуются высокой нормой прибыли и выход на них, в принципе, весьма перспективен. Тем более, что диверсификация деятельности усиливает позиции фирмы, повышает ее устойчивость. Однако при принятии такого чрезвычайно ответственного решения необходимо учесть следующие трудности:
· на первых порах, в условиях развертывания новых работ, их себестоимость будет достаточно высокой (на Западе это называют «кривой опыта»);
· завоевание ниши на новом рынке часто требует использования демпинговых цен;
· внедрение в новый сектор, как правило, связано со значительными единовременными затратами (в т. ч. на рекламу);
· закрепление в нем может потребовать сворачивания деятельности в некоторых апробированных, надежных секторах, где фирма уже добилась успеха.
Компания должна трезво оценить свои материально-технические, кадровые и финансовые ресурсы и определить - достаточны ли они для завоевания нового сегмента рынка. Если принято положительное решение, необходимо продумать систему мероприятий по перестройке работы фирмы (техническая и инвестиционная политика, модернизация организационно-управленческой структуры, кадровые вопросы).
Как правило, новый вид деятельности должен быть достаточно близок фирме (например, переход от строительства типового жилья к строительству среднего и элитного жилья). Если говорить о западном опыте, то там чрезвычайно редки случаи, когда компания одновременно работает и в жилищном, и в промышленном строительстве. Такое могут себе позволить только крупные и стабильные фирмы.
Очень важно вовремя уловить момент для выхода на растущий сектор рынка (начало роста). Это может значительно снизить издержки.
Стагнирующие, вялые сектора рынка характеризуются снижением спроса, ростом конкуренции и, как следствие, уменьшением рентабельности. Тем не менее, согласно теории маркетинга, если фирма занимает на таком рынке прочное, лидирующее положение, то ей не следует спешить с уходом. Лидерство завоевать нелегко, а спрос со временем, возможно, стабилизируется на приемлемом для компании уровне.
Деление на растущие, стабильные и стагнирующие сегменты характерно, в основном, для рынка генподрядных работ. Субподрядные работы (за некоторым исключением) достаточно универсальны и спрос на них зависит от общего уровня инвестиционной активности в промышленно - гражданском и жилищном строительстве. Тем не менее, сегменты субподрядного рынка могут существенно различаться по уровню конкуренции и прибыльности, поэтому проблема расширения сферы деятельности и поиска своей «ниши» актуальна и для субподрядных фирм.
Одной из главных задач стратегического планирования строительной компании является определение сферы географических интересов.
Выход за пределы региона целесообразен в следующих случаях:
· в районе базирования наблюдается низкий спрос на услуги строительных фирм, жесткая конкуренция, что ограничивает возможности развития компании;
· в том или ином регионе возникает инвестиционный и строительный бум;
· компания проводит уникальные специализированные виды работ;
· реализуется крупный проект, на который объявлен межрегиональный (международный) тендер.
Решение о выходе за пределы региона базирования - это очень ответственный шаг, оно может стать переломным в развитии компании. При принятии данного решения следует учитывать такие факторы как:
· способность компании конкурировать с местными фирмами;
· ситуация на местном рынке строительных материалов, уровень цен, качество;
· наличие сильных субподрядных фирм, которые могут быть привлечены к сотрудничеству;
· наличие квалифицированной рабочей силы, уровень оплаты труда;
· ситуация в финансовой и страховой сферах;
· особенности местного законодательства в отношении строительной отрасли;
· затраты на переброску оборудования и организацию производственной базы;
· затраты на перебазирование управленческого персонала и обеспечение его жильем;
· расходы на организацию нового офиса фирмы;
· расходы на региональную рекламную кампанию.
Если вопрос стоит о выходе за рубеж, то на первое место, конечно, выдвигается проблема конкурентоспособности по качеству и срокам работ. Кроме того, нужно учитывать, что в ряде стран действуют достаточно жесткие протекционистские меры. Большие сложности могут быть связаны с «вписыванием» в местные контрактные отношения, финансовую и страховую сферу, в обычаи делового оборота.
В любом случае, выход за пределы региона требует значительных начальных затрат и мобилизации всех ресурсов фирмы. Зарубежная практика показывает, что такая стратегия по силам только крупным компаниям, которые могут взять на себя достаточно высокий экономический риск.
Расширение сферы географических интересов связано с необходимостью существенной реорганизации организационно-управленческой структуры фирмы. Если компания намерена прочно обосноваться в регионе, там должен быть создан филиал или дочерняя фирма. Выбор здесь связан с управленческой концепцией компании (филиал предполагает более высокую централизацию управления). Преимущество создания дочерней компании состоит в возможности привлечения стороннего капитала, в том числе местного. Это может существенно облегчить вхождение в региональный рынок.
За последние годы значительное числе подрядных компаний превратились в инвестиционно - строительные. Они выполняют на объектах жилищного строительства одновременно роль застройщика, заказчика и генподрядчика (это не исключает и осуществления подрядных работ на “сторонних” объектах. Данная тенденция была вызвана спадом строительного рынка и стремлением повысить загрузку производственных мощностей за счет “своих” объектов. В настоящее время наблюдается расслоение вновь образовавшихся инвестиционно-строительных компаний. Часть из них прочно закрепилась на рынке жилищного строительства и выполняет большую часть строительно-монтажных работ на своих объектах. Другие ушли с этого рынка из-за дефицита оборотных средств и появления новых возможностей в сфере подрядной деятельности, вызванных ростом инвестиционной активности (в том числе и в промышленно - гражданском строительстве).
Нужно отметить, что сегодня вхождение в рынок жилищного строительства в качестве застройщика для строительной компании сопряжено с большими трудностями из-за высокого уровня конкуренции. Выжить на этом рынке можно только за счет привлечения значительного числа дольщиков, которые обеспечивают до 70 и более процентов финансирования объектов. Однако привлечение дольщиков в условиях чрезвычайно нестабильного рынка требует высокой репутации строительной компании, которая завоевывается долгими годами успешной работы.
Для того, чтобы закрепиться на рынке жилищного строительства, компании должны по меньшей мере 2 - 3 года продержаться в основном на собственных оборотных средствах, либо включиться в финансово-строительную группу, заручившись поддержкой какого-либо крупного коммерческого банка. Нужно понимать, что банк в этом случае фактически выполняет функции основного инвестора, принимая на себя все финансовые риски, связанные с вхождением строительной компании в новый рыночный сектор. Найти такого партнера нелегко, поскольку в настоящее время банки имеют возможность вкладывать деньги в уже зарекомендовавшие себя инвестиционно-строительные компании.
Таким образом, переход к инвестиционно-строительной деятельности, который, безусловно, является одним из важнейших аспектов стратегического планирования, требует весьма веских оснований. В первую очередь это:
· недостаточная загрузка компании на подрядном рынке и отсутствие реальных перспектив ее повышения;
· наличие мощного производственного потенциала, позволяющего выполнить собственными силами большую часть строительно-монтажных работ;
· накопление достаточных оборотных средств, стабильный доступ к банковским кредитам;
· хорошее знание рынка жилищного строительства, тенденций и перспектив его развития.
Для инвестиционно-строительных компаний важным направлением стратегического планирования является исследование потребительского жилищного рынка. При этом решаются как долгосрочные (на какой сектор жилищного строительства делать ставку), так и среднесрочные (где, в каких районах города строить) вопросы. Следует отметить, что большая часть компаний делает акцент на ценовую сторону проблемы. проводится в компаниях “ЛенСпецСМУ”, “Трест № 47”, “Строймонтаж” и других организациях. Результаты системного мониторинга цен (по видам жилья и в территориальном разрезе) являются основой для подбора пятен застройки и обоснования потребительских характеристик жилья.
Однако нужно учитывать, что рынок жилищного строительства находится в постоянном развитии и движении. На этом рынке есть как перспективные (с благоприятным соотношением спроса и предложения и растущими ценами), так и застойные (затоваренные со снижающимися ценами) сегменты. Таким образом, при выборе пятен застройки и потребительских качеств жилья необходимо учитывать не только сложившийся уровень цен, но и соотношение (динамику) спроса и предложения, уровень затоваренности рассматриваемого сегмента жилищного рынка, которые определяют его перспективность и тенденции развития. Недооценка этих факторов приводит к уменьшению объемов продаж жилья (что особенно чувствительно на этапе долевого участия покупателей в финансировании строительства), необходимости снижения цен по отношению к предполагаемому уровню. В конечном итоге, застройщику не удается достичь запланированной рентабельности инвестиционного проекта.
Маркетинг
В современных условиях маркетинг, работа с заказчиками является решающим фактором успешности строительных компаний. Для большинства компаний характерен пассивный подход к маркетингу, когда компания работает с постоянным, сложившимся кругом заказчиков (генподрядчиков). При этом она стремится сохранить и укрепить старые связи за счет разумных расценок, повышения качества работ, сокращения их сроков. Конечно, со временем по мере роста авторитета, имиджа компании, появляются и новые заказчики, но это случается достаточно редко (следует отметить, что в российских компаниях работа с заказчиками, как правило, ведется непосредственно руководителями фирмы, тогда как в западных компаниях маркетингом занимается специальное подразделение планирования и развития бизнеса). Такая консервативная маркетинговая политика вполне понятна и оправдана в условиях становления рынка подрядных работ, выросшего, как и сами строительные компании, из административно-командной системы, из плановой экономики.
Однако уже сегодня есть компании, проводящие другую, активную маркетинговую политику. Они постоянно проводят работу по привлечению новых заказчиков (генподрядчиков), продвижению (прокьюременту) фирмы, используя при этом и новые интернет-технологии.
Первым этапом активного маркетинга являются хорошо организованная рекламная кампания. В солидных западных фирмах на нее приходится не менее 2-3% от общих расходов.
С учетом международного и отечественного опыта можно выделить следующие основные направления рекламной кампании:
· Реклама в деловой печати и массовых изданиях, которая подразделяется на корпоративную и содержательную. Цель корпоративной рекламы - постоянно держать логотип фирмы, ее образ перед глазами потенциального заказчика. Логотип должен быть ярким, броским, запоминающимся. В содержательной рекламе (второй эшелон) необходимо привести перечень услуг, оказываемых фирмой, подчеркнуть ее преимущества.
· Реклама в ежегодных специализированных справочниках и справочниках общего назначения (например, телефонных). К таким справочникам обычно обращаются многократно в течение года и это повышает действенность рекламы.
· Реклама в сети “Интернет”, которая получает все большее распространение за рубежом и в России благодаря быстро растущему числу пользователей электронных информационных сетей (следует отметить, что большинство из них - представители делового мира).
· Реклама на телевидении и радио пока еще может соперничать по широте аудитории с “Интернет”, но уступает по деловой перспективности ее состава.
· Издание рекламного буклета фирмы, который должен быть кратким, убедительным и красочным. В нем необходимо доказать, что компания пользуется спросом на подрядном рынке, что она имеет современное оборудование, опытный управленческий персонал и квалифицированных рабочих. Весьма важно указание на конкурентоспособную стоимость строительных работ, их сжатые сроки и высокое качество.
· Незаменимым и необходимым маркетинговым материалом является годовой отчет фирмы, который должен подтверждать ее финансовую состоятельность (для российских условий это вдвойне актуально). На Западе компания, не представившая аудированный финансовый отчет, не имеет шансов быть допущенной к тендеру или переговорам.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 |
