Управление строительной компанией (стр. 7 )

В качестве основы сопоставительного анализа единичной себестоимости работ (прямые расходы)[9] рекомендуется использовать следующую формулу:

D = , где (1)

qi и — соответственно индивидуальные и среднеотраслевые нормы расхода ресурсов по рассматриваемому виду СМР, а сi и — индивидуальные и нормативные сметные цены (расценки).

Расчет по формуле (1) показывает, на сколько процентов индивидуальная себестоимость работ выше (ниже) среднеотраслевой. Для углубленного сопоставительного анализа необходимо определить причины отклонения индивидуальной себестоимости от среднего уровня. С этой целью предлагается применять формулу (2):

D = Dоб + Dм + Dз,

где = 100 ´ — отклонение по затратам на оборудование (включая расход энергоресурсов и заработную плату операторов);

= 100 ´ — отклонение по затратам на материалы и конструкции;

Dз = 100 ´ — отклонение по затратам на заработную плату рабочих.

Величины Dоб, Dм и Dз показывают воздействие отклонений по затратам на оборудование, материалы и заработную плату на общее отклонение себестоимости. Они в свою очередь могут быть разложены на две составляющие: ресурсную и ценовую. Так

Dоб =.

Аналогично Dм = , Dз = .

Расчет величины Dоб, Dм и Dз, а также их разложение на ресурсную и ценовую составляющие дают возможность наметить основные направления повышения конкурентоспособности единичных расценок компании.

Если Dоб > 0, при < 0, это говорит о технической отсталости и необходимости модернизации оборудования.

Если Dоб > 0, при ³ 0, действует фактор нерационального использования техники.

Если > 0, имеет место неэффективное использование материалов и конструкций, которое может быть вызвано низким уровнем организации труда, слабым контролем над расходом материалов, устаревшей технической базой. В случае, когда < 0, можно говорить о нерациональной политике закупок.

Соотношение Dз > 0, < 0 свидетельствует о низкой квалификации рабочих, обусловливающей высокую трудоемкость СМР. Соотношение Dз > 0, ³ 0 — о плохой организации труда и неэффективной системе его оплаты.

Таким образом, сопоставительный анализ прямых затрат на выполнение СМР имеет целью разработку системы организационно-экономических и технических мероприятий, направленных на снижение себестоимости и ее элементных составляющих. Эффект данных мероприятий может быть прослежен по динамике величин D, Dоб, Dм и Dз.

Значительную роль в формировании себестоимости СМР играют накладные расходы. Новые сметные нормы предполагают определение дифференцированных нормативов накладных расходов по различным видам СМР (в расчете на рубль заработной платы основных рабочих). Эти нормативы также могут быть использованы для сопоставительного анализа уровня накладных расходов. В данном случае отклонение от «нормального» уровня рекомендуется рассчитывать по формуле (3): Dн = Нф - , где Нф — фактические накладные расходы компании (абсолютная величина), — среднеотраслевые нормативы накладных расходов по i-му виду СМР, выполняемых компанией, Аi — заработная плата основных рабочих, занятых выполнением i-го вида работ.

Если Dн > 0, значит, компания имеет перерасход по накладным расходам и индивидуальные нормативы (по всем видам работ) должны быть повышены, по сравнению со среднеотраслевыми нормативами, пропорционально величине gн = Нф / , что необходимо учесть при сопоставительном анализе полной себестоимости работ. В случае, когда перерасход по накладным затратам перекрывается общей экономией на прямых расходах, можно говорить о том, что система управления компании работает достаточно эффективно и дополнительные накладные расходы, в принципе, оправданы, хотя не исключается их потенциальное снижение. Если же перерасход по накладным затратам сопровождается перерасходом по прямым затратам (либо экономия по прямым затратам невелика), то это свидетельствует о явно нерациональной организационно-управленческой структуре компании и необходимости ее реорганизации.

Анализ выполнения контрактов

Главная цель анализа (контроля) выполнения контракта — получение запланированного уровня прибыли, что обеспечивается соблюдением установленной себестоимости работ, их сроков и минимизацией дополнительных издержек по устранению дефектов. В общем виде отклонение от плановых прямых затрат за месяц i по работе j может быть рассчитано по формуле (4):
Dij = , где — фактический расход k-го ресурса (оборудование, материалы, рабочая сила) в i-м месяце; — фактический расход k-го ресурса, предусмотренный при заключении контракта (в расчете на выполненный в i-м месяце объем работ);
— цена (расценка) k-го ресурса в месяце i; lij — затраты по устранению дефектов по j-й работе за месяц i.

Суммарное отклонение по контракту D составляет , где m — общая продолжительность СМР ( число месяцев), n — число работ, выполняемых собственными силами (если работа j в месяце i не проводилась Dij = 0);

S — премия за досрочное завершение объекта (либо неустойка в связи с несоблюдением сроков строительства). Отклонения Dij, в условиях инфляции, целесообразно рассчитывать в сопоставимых ценах.

В соответствии с западной практикой, основную ответственность за бюджет контракта несет менеджер проекта (начальник участка). При этом он обладает всеми необходимыми полномочиями (техническая комплектация стройплощадки, включая аренду оборудования, закупки материалов и конструкций, наем рабочей силы, выбор субподрядчиков). Менеджер проекта совместно со своей командой (секционные менеджеры — бригадиры, оценщики) постоянно (в ряде случаев ежедневно) контролирует ход выполнения работ и затраты ресурсов. В случае возникновения существенных отклонений он незамедлительно предпринимает энергичные организационно-технические меры (если требуется помощь центрального офиса, менеджер проекта действует в контакте с директором контрактного подразделения). Соблюдение бюджета контракта и сроков работ на Западе являются главными критериями успешности деятельности менеджера проекта. Следует отметить, что он в обязательном порядке участвует в подготовке тендерной заявки (программа и сроки работ, единичные расценки) и таким образом несет солидарную (с отделом планирования и оценки стоимости работ) ответственность за плановый бюджет контракта.

Организация финансового менеджмента, подготовка финансового отчета

Работа по финансовому планированию и экономическому анализу в западных строительных компаниях сосредоточена в отделе финансов (необходимую информацию готовит отдел внутреннего учета). В финансовом отделе крупной компании обычно имеются следующие ключевые специалисты.

  ·  финансовый аналитик: исследование общих показателей финансово-экономического состояния компании, разработка рекомендаций по повышению экономической эффективности и финансовой устойчивости;

  ·  управляющий капитальным бюджетом: разработка инвестиционной политики компании, оценка рентабельности и рискованности долгосрочных вложений;

  ·  управляющий кредитом: эмиссионная политика (выпуск дополнительных акций, облигационные займы), взаимодействие с крупными инвесторами; долгосрочные кредиты, работа с банками, страховыми и финансовыми компаниями;

  ·  управляющий по приобретениям: оценка целесообразности учреждения дочерних структур, поглощения интересующих компанию мелких фирм, проведение переговоров;

  ·  управляющий наличностью (казначей): контроль потока наличности, поддержание ликвидности; работа с дебиторами и кредиторами; обеспечение краткосрочных кредитов, работа по конвертации свободных денежных средств в ценные бумаги (обычно имеет несколько помощников).

В отличие от российской практики финансовый отчет для западной строительной компании является основным рекламным, маркетинговым документом, который обычно публикуется в специализированных бизнес-справочниках. Помимо итогов финансово-хозяйственной деятельности в годовом отчете отражаются такие аспекты как:

  ·  миссия (стратегия) компании, ее место на рынке подрядных работ;

  ·  производственный потенциал и его развитие, инвестиционная политика;

  ·  динамика объемов СМР, основные объекты за последние годы с указанием заказчиков;

  ·  численность работников, квалификационный уровень; политика в области заработной платы;

  ·  организационно-управленческая структура, ключевые фигуры персонала (топ-менеджеры);

  ·  финансовая устойчивость компании, ее деловая активность и рентабельность;

  ·  число акционеров, динамика доходов на акцию, дивидендная политика.

Финансовый отчет заверяется аудиторской фирмой, которая в случае необходимости разрабатывает рекомендации по повышению эффективности работы компании.

Кадровая политика, управление кадрами

Планирование потребности в работниках

В каждой строительной компании бывают переломные моменты, когда проблема кадров становится решающим фактором и выходит на первый план. Это может быть вызвано увеличением производственных мощностей и объема подрядных работ, выходом на внешние рынки, диверсификацией хозяйственной деятельности компании либо изменением ее специализации. Традиционный, привычный подход в таких ситуациях следующий: сначала инвестиции, закупки производственного оборудования, а затем решение кадровых проблем. При этом набор кадров, как правило, происходит в сжатые сроки, зачастую в «авральном» порядке.

В условиях дефицита квалифицированных работников такая политика может привести к существенному снижению качественного состава трудового потенциала компании и ее эффективности. Следовательно, кадровые изменения нужно готовить заранее, их необходимо планировать за 2 – 3 года. Именно такой срок требуется для целенаправленной подготовки молодых рабочих (контракты с ПТУ) и менеджеров (контракты с ВУЗами). Кроме того, компания должна подготовить менеджеров среднего и высшего звена, либо заблаговременно принять меры по их привлечению с внешнего рынка труда.

Нужно отметить, что планирование потребности в кадрах является одним из основных аргументов в пользу стратегического планирования развития строительной компании. Оборудование сегодня, при наличии финансовых ресурсов, можно приобрести в короткие сроки. Главное, подготовить кадры.

Кадровая политика

Когда в строительной компании появляется вакансия (в особенности это касается менеджеров среднего и высшего звена), возникает вопрос – «придвигать своих работников» или искать на стороне? Конечно, сегодня на внешнем рынке труда можно найти, практически любого специалиста. Это вопрос времени и денег. Тут будет и опыт и квалификация. Причем схема очень проста – есть место, есть требования к кандидатам, остается только грамотно выбрать подходящего. Дополнительный плюс – свежая кровь, свежий взгляд на проблемы, встряска для подчиненных.

Однако, не все так однозначно. Квалификацию и опыт можно оценить достаточно точно, но очень трудно оценить моральные и социально – психологические качества «варяга». Как он впишется в сложившийся коллектив, как поладит с людьми (а стартовая позиция у нового руководителя очень сложная – отношение к нему заведомо настороженное). Если в результате появления стороннего специалиста разгорится серьезный производственный конфликт (не только с подчиненными, но, возможно, и с менеджерами верхнего уровня), то негативные последствия стократ перекроют и опыт и квалификацию. Кроме того, новому работнику, скорее всего, придется уйти и немалые деньги, потраченные на его приобретение, будут потеряны. Кстати говоря, менеджер, пришедший со стороны (как правило, из – за более высокой зарплаты), вряд будет предан новой компании. Вероятность его ухода велика даже в том случае, если он благополучно адаптируется в коллективе.

Но главное не в этом. Когда вакансия закрывается своим специалистом, его место тоже освобождается, и так далее… В результата происходит целая цепочка перемещений наверх. Таким образом, ориентация на внутренний рынок труда - это движение кадров, это развитие кадрового потенциала компании, это омоложение коллектива (ведь на место «выросших» менеджеров низшего звена придут молодые специалисты). Сотрудники имеют перспективы карьерного роста, имеют действенный стимул для повышения эффективности труда. Они чувствуют уважительное отношение к себе со стороны руководства компании, а это уже основа для развития корпоративно духа, духа преданности фирме.

С другой стороны, ориентация на сторонних специалистов, на внешний рынок труда – это кадровый застой, это старение коллектива (не только возрастное, но и морально – психологическое). Люди подолгу сидят на одном месте, люди не развиваются, не растут. Часть из них ищет лучшей жизни на стороне, часть просто теряет вкус и интерес к работе. От таких работников трудно ожидать корпоративного духа и преданности фирме.

Таким образом, вывод, который разделяет большинство специалистов по кадровой политике таков – специалистов со стороны целесообразно привлекать только в том случае, если внутренние резервы полностью исчерпаны, если подходящих кандидатов в компании нет. При этом нужно помнить о том, что своих специалистов можно «подтянуть», подучить, а опыт – дело наживное.

Разумеется, здесь речь идет об эволюционном, плавном развитии компании, когда вакансии образуются в ограниченном количестве, в основном, за счет ухода старшего поколения. Если в компании происходят революционные изменения, связанные со значительной дополнительной потребностью в работниках, обращения к внешнему рынку труда не избежать.

Сказанное выше относится и к набору рабочих (менеджеров низшего уровня). Здесь тоже есть два пути – целевая подготовка молодых специалистов в ПТУ (ВУЗах) либо набор работников с внешнего рынка труда.

Планирование карьеры

В предыдущем разделе говорилось о том, что кандидатов на вакантные должности нужно искать, прежде всего, в своей компании. Однако, при этом возникает вопрос – а кого же именно «двинуть» наверх? Конечно, претенденты всегда есть, но… У Ивана Петровича маловато опыта, Петр Олегович отстал от жизни, его профессиональные знания сильно устарели, Лев Израилеевич всем хорош, но здоровье слабовато (все выходные проводит у телевизора в теплых тапочках), Леонид Измайлович здоров, как бык, но не умеет ладить с людьми, и так до бесконечности…

В результате уставшее от споров руководство выбирает Петра Олеговича – может, он звезд с неба не хватает, зато надежен и послушен, спорить не будет. И вообще, «старый конь борозды не портит». Остальные претенденты разочарованы и подавлены – когда еще им представится другой шанс на повышение. Некоторые начинают посматривать на сторону – возможно, там их оценят по достоинству.

А ведь все может быть по другому. Представим себе, что каждый специалист - управленец ежегодно проходит аттестацию, в которой участвуют и руководители, и подчиненные, и коллеги. Оценка проводится по основным критериям, отражающим эффективность работы и потенциал сотрудника.

1. Профессионализм, компетентность.

2. Организаторские способности, умение работать с людьми.

3. Инициативность, креативность (творческое начало), способность решать нестандартные задачи.

4. Дисциплина, ответственность, преданность фирме.

5. Здоровье, работоспособность.

Примечание. Разумеется, этот перечень может быть изменен и продолжен в соответствии со спецификой фирмы и вакантной должности.

По каждому из критериев экспертами проставляются балльные оценки от 1 до 10. В результате, выводится итоговый средневзвешенный рейтинг оцениваемого специалиста. Веса критериев должны отражать их значимость для комплексной оценки эффективности работника.

А дальше все просто, прозрачно и понятно. Если специалист получил оценку ниже 5 баллов, нужно подумать о его соответствии занимаемой должности (разумеется здесь не идет речь о сотрудниках старшего поколения, которые иногда уже просто не могут работать, как раньше). Если рейтинг от 5 до 8 баллов, значит специалист вполне соответствует занимаемой должности, но о повышении думать еще рано. Если же рейтинг специалиста больше 8 баллов – он явный кандидат на повышение.

Важно отметить, что повышение вовсе не обязательно означает переход на следующий уровень управленческой иерархии. На каждой позиции целесообразно ввести, по крайней мере, три градации (например, бригадир третьего, второго и первого класса и так далее). При таком подходе, у работника впереди будет не менее 10 ступеней карьеры, он постоянно находится в движении, развитии. У него всегда есть стимул к эффективной работе. Даже если работник не стремится продвинуться на следующий управленческий уровень (не чувствует сил и способностей, преобладают «некарьерные интересы»), он все равно будет стремиться к «первому классу». И уж во всяком случае, не захочет пойти на понижение.

Ежегодная аттестация должна стать основой планирования карьеры работников. Петр Олегович, получив свои три балла за компетентность, надолго забросит детективы и засядет за специальную литературу. А руководство поможет ему и отправит на курсы повышения квалификации. Леонид Измайлович всерьез возьмется за Дейла Карнеги. Лев Израилеевич сменит теплые тапочки на кроссовки и будет целыми днями «наматывать круги» в соседнем парке. А если у него серьезные проблемы со здоровьем, фирма должна помочь с лечением. Хуже всего Ивану, но ведь молодость – это единственный недостаток, который быстро проходит. Кроме того, его можно временно перевести в смежный отдел, можно послать на стажировку в Японию…

Конечно, не нужно доходить до «аттестационного абсурда». Что такое «финансовый директор второй категории»? Непонятно. Надо ли его аттестовать? Наверное, не надо. Не тот уровень. Если не справляется, придется искать другого. Кроме того, результаты аттестации целесообразно доводить только до аттестуемого и до руководства (отдела кадров). Коллегам совсем не обязательно знать о недостаточной компетентности Петра Олеговича или слабом здоровье Льва Израилевича.

Система ежегодной аттестации должна распространяться и на рабочих. Здесь можно предложить следующие основные критерии.

1.  Качество работы.

2.  Производительность.

3.  Инициативность.

4.  Исполнительность, дисциплина.

Для рабочих целесообразно ввести не менее 10 разрядов, чтобы они имели возможность каждые три – четыре года передвигаться на следующую квалификационную ступень с соответствующим повышением оплаты труда. В аттестации могут участвовать мастера (прорабы), начальник участка и товарищи по работе. Гласность результатов, в этом случае, наверное, не помешает.

Следует отметить, что в ряде российских строительных компаний система регулярной аттестации кадров уже внедрена и приносит хорошие плоды.

Подбор работников

Несмотря на все преимущества продвижения «своих» работников, в ряде случаев, приходится прибегать к внешнему рынку труда. Российские строительные компании, как правило, используют традиционные методы подбора кадров: рекомендации сотрудников фирмы, рекомендации партнеров по бизнесу, размещение объявлений в печати.

В то же время на Западе наиболее распространенным методом подбора работников (в особенности управленческого персонала) является сотрудничество со специализированными рекрутерскими агентствами (их называют «охотниками за головами»). Задача таких фирм (иногда их годовой оборот достигает миллиардов долларов) – поиск, выявление высококвалифицированных, перспективных менеджеров, неудовлетворенных условиями своей работы (недостаточно высокая зарплата, не устраивает содержание труда, нет реальных перспектив для профессионального роста).

Конечно, сотрудничество с рекрутерскими фирмами требует серьезных затрат (так, с США на подбор одного топ – менеджера затрачивается, в среднем, более 30 тысяч долларов), однако эти расходы вполне оправданы, поскольку, во – первых, значительно расширяется сфера поисков кандидатов на вакантные места (больше того, поиск приобретает качественно иной уровень – он становится целенаправленным и системным) и, во - вторых, рекрутерские агентства проводят большую черновую работу по предварительному отсеву претендентов (они выполняют профессиональное и психологическое тестирование, проверяют знание иностранных языков, навыки владения персональным компьютером, навыки деловой переписки).

В принципе, возможно два варианта сотрудничества с рекрутерскими агентствами.

1. Агентство по запросу заказчика предоставляет ему необходимую информацию о потенциальных кандидатах на вакантную должность из накопленной базы данных. На этом работа агентства заканчивается.

2. Агентство, на основе требований к претендентам, сформулированных заказчиком, проводит целенаправленный поиск и предварительный отбор кандидатов. Обычно заказчику, в итоге, представляют от 3 до 10 претендентов (в зависимости от полноты и точности запроса).

Второй вариант, конечно, более дорогостоящий, но вместе с тем, он дает гораздо больше шансов найти подходящего специалиста. Кроме того, агентство избавляет заказчика от трудоемких предквалификационных процедур. Разумеется, этот вариант эффективен только при условии, что требования заказчика сформулированы исчерпывающим образом и адекватно восприняты агентством. В противном случае, достаточно велика вероятность пропустить перспективного кандидата.

Нужно сказать, что метод подбора специалистов с использованием рекрутерских фирм приобретает все большую популярность на российском рынке труда. В Петербурге ежегодно уже делается около 3000 заказов на поиски необходимых работников, однако при этом более половины агентств подбирают только управленческий персонал среднего уровня.

К сожалению, за последние годы в Петербурге появилось много «пустых», малоквалифицированных и, зачастую, недобросовестных агентств по подбору кадров. Каковы отличительные признаки «серьезного» агентства? Во - первых, оно должно иметь солидный «послужной» список (ведущие фирмы выполняют более 100 заказов в год), во – вторых, уважающие себя агентства обязуются бесплатно заменить кандидата в течение испытательного срока, который может достигать 6 месяцев, а в случае неудачной замены – вернуть выплаченный заказчиком гонорар (обычно гонорар агентства составляет 20 – 25% от годового дохода привлекаемого сотрудника). Кстати говоря, разумно поставить размер гонорара агентства от времени, затраченного на поиски подходящего кандидата (чем быстрее будет замещена вакансия, тем меньше экономические потери заказчика).

На сегодняшний день в городе существует только одно агентство – «Петростимул», специализирующееся исключительно на подборе работников для строительных компаний. За год оно заполняет около 800 вакансий, в том числе 400 рабочих, 300 единиц среднего технического персонала и 100 руководящих работников. При необходимости, рабочие подбираются полностью укомплектованными бригадами. Агентство осуществляет серьезное профессиональное тестирование, проверяет рекомендации работников.

В настоящее время с рекрутерскими агентствами сотрудничает не более 50% строительных компаний, так что в этом направлении имеются значительные резервы.

Каждый человек – загадка, и это в полной мере относится к человеку, которого Вы нанимаете на работу. Итак, он пришел вовремя, минута в минуту, он широко улыбается, он много и увлекательно говорит о новых технологиях монолитного домостроения… Вы думаете, «да это просто находка» и без колебаний принимаете его на вакантное место. Проходит время и выясняется, что он постоянно опаздывает, что он не умеет ладить с людьми. Вдобавок он рассорился со старыми, проверенными поставщиками и «протащил» нового («конечно, дороговато, но зато качество!»). И это «качество» обязательно выйдет Вам боком… Разумеется, через два – три месяца Вам удастся избавится от этой «находки», но крови будет попорчено много.

Так может быть не надо жалеть времени на то, чтобы как следует проверить претендента. Ведь это человек, от которого во многом зависит Ваш бизнес. На западе это делается примерно следующим образом.

1.  Вначале претендент на ответственную должность беседует с менеджером по кадрам (он должен хорошо разбираться в людях).

2.  Затем следуют беседы кандидата с членами администрации фирмы с последующим обсуждением впечатлений о кандидате. Затем…

3.  Беседа кандидата с главой фирмы по телефону.

4.  Беседа кандидата с главой фирмы при личной встрече.

5.  Беседа кандидата с главой фирмы в его (кандидата) доме, в присутствии жены и детей.

6.  Беседа кандидата с главой фирмы в неформальной обстановке.

7.  Сбор информации о кандидате из внешних источников.

8.  Беседа кандидата с 2 – 3 бизнесменами, знакомыми главы фирмы.

9.  Посещение кандидатом мастера (опытного специалиста) по профилю его будущей работы.

10.  Посещение кандидатом консультанта по промышленной психологии (ряд американских компаний с согласия претендента используют «детектор лжи»).

Лично я устал от одного перечисления, а каково кандидату? Однако, через такое сито негодный специалист вряд ли проскочит.

Конечно, у нас другие традиции и другой менталитет. Большинство российских претендентов сойдут с круга еще на 3 – 4 этапе проверки. Тем не менее, три стадии испытаний, наш взгляд, совершенно необходимы.

1.  Предварительная (но обстоятельная) беседа кандидата с руководителем отдела кадров (он должен хорошо разбираться в делах фирмы и быть хорошим психологом). Ряд бесперспективных кандидатов может быть отсеян уже на этом этапе.

2.  Собеседование (в форме деловой игры) с членами конкурсной комиссии (в нее должны входить руководящие работники компании и будущие коллеги испытуемого по бизнесу (менеджеры одного с кандидатом уровня). В этой деловой игре целесообразно обкатать как типичные, рядовые производственные ситуации, с которыми столкнется претендент, так и экстремальные, внештатные ситуации. По результатам испытаний целесообразно выставить каждому претенденту усредненную балльную оценку (например, в баллах от 1 до 10). Это облегчит последующее сопоставление кандидатов.

3.  Беседа претендента с непосредственным начальником или главой фирмы (для менеджеров высшего звена). В ходе беседы могут быть заданы следующие «базовые» вопросы:

Почему Вы оставили прежнюю работу? Что именно Вас не устраивало?

Почему Вы выбрали нашу компанию, что Вы о ней знаете?

Какого рода работа Вас больше привлекает?

Каковы Ваши цели, на какую карьеру Вы рассчитываете? Какую заработную плату Вы хотели бы получать?

Каковы Ваши увлечения вне работы? Расскажите о своей семье.

Основными задачами оценки претендента являются:

- оценка компетентности, умения разрешать нестандартные производственные задачи;

- оценка профессионального опыта, умения работать с людьми;

- оценка моральных качеств, порядочности, преданности фирме (в будущем).

Настораживающими фактами в поведении кандидата считаются:

- излишняя самоуверенность;

- неумение излагать свои мысли;

- отсутствие продуманного плана карьеры;

- недостаток искренности, «поддакивание», явное стремление понравится работодателю;

- завышенная самооценка, неадекватные запросы по заработной плате;

- стремление к самооправданию (во всех неудачах виновато бывшее начальство и бывшие коллеги).

В любом случае, даже при самом благоприятном впечатлении от претендента, очень полезна его оценка со стороны бывших коллег по работе (чтобы как следует узнать человека надо съесть тот самый «пуд соли»). Также абсолютно необходим достаточно продолжительный испытательный срок, позволяющий в реальной рабочей обстановке выявить все достоинства и недостатки нового работника.

Особое внимание на западе уделяется найму «ключевых специалистов» (например, директор филиала, директор по строительству, директор по персоналу), от которых во многом зависят те, или иные направления бизнеса. Здесь применяется особый подход. Во – первых, специалисты такого уровня наперечет, они у всех на виду, поэтому нет нужды прибегать к помощи рекрутерских агентств. Переговорами с «ключевыми специалистами» обычно занимается непосредственно глава фирмы. Заполучить такого менеджера считается большой удачей, важным событием в развитии компании.

«Ключевой специалист» получает право на формирование своей управленческой команды, в том числе и за счет привлечения сторонних специалистов (возможно из прежней фирмы). Здесь речь идет уже не об адаптации нового менеджера к коллективу, а, скорее об адаптации коллектива к «ключевому специалисту».

При найме рабочих эффективным методом является проведение пробных (испытательных) работ с оценкой их результатов линейными менеджерами (мастера, начальники участков) и наиболее опытными профессионалами из рабочих компании.

Адаптация работников

Как говорилось выше, подбор новых работников, в особенности управленческого персонала, требует значительных затрат времени и средств. Но найти работника – еще полдела, нужно, чтобы он «прижился» в коллективе. А это очень сложный и даже болезненный процесс. Так, текучесть кадров максимальна именно в первые три месяца работы, через полгода она снижается в два раза, через год – в четыре раза. Если говорить о рабочих, то уровень травматизма у новичков в пять раз выше, чем у работников со стажем.

Возникает вопрос – что можно сделать для ускорения адаптации новых работников (ведь адаптация связана и с экономическими потерями). Во – первых, об этой проблеме следует подумать еще на стадии отбора (у каждой организации свои традиции, своя культура, свой стиль и не каждый сможет к ней приспособиться). Далее, претендент должен как можно больше знать о компании, ее целях и перспективах. И о своих перспективах тоже (завышенные ожидания отнюдь не способствуют успешной адаптации). Он должен хорошо понимать чего от него ждут, с какими трудностями ему придется столкнуться.

Разумеется, очень многое зависит от коллектива (это касается как коллег и подчиненных, так и руководства). Нужно, чтобы новый работник разобрался в делах фирмы, проникся ее интересами, почувствовал уверенность в собственных силах. На первых порах трудно ожидать от него максимальной производительности и эффективности. Одним словом, прежде, чем новичок начнет с полной отдачей работать на фирму, фирма должна хорошо поработать на него.

Повышение квалификации работников

В отличие от профессионально – технического и высшего образования, система повышения квалификации специалистов на сегодняшний день практически полностью построена на коммерческой основе. Имеются и учебные центры при ВУЗах строительного профиля и специализированные учебные центры, такие как Северо–Западный институт повышения квалификации, Центр развития делового образования при Санкт–Петербургской торгово–промышленной палате. Предлагаются самые различные формы обучения: тематические семинары, деловые игры, тренинги с выездом на предприятия. Привлекаются лучшие преподаватели, в том числе имеющие большой практический опыт, используется наиболее современное учебно–производственное оборудование.

Значительный вклад в повышение квалификации работников строительного комплекса вносят западные фирмы, производящие новые строительные материалы («КНАУФ ГИПС КОЛПИНО», «АТЛАС» и другие).

Одним словом, строительные компании имеют все возможности для эффективной работы по повышению профессионального уровня инженерно – технических специалистов. К сожалению, эти возможности используются далеко не полностью. Многие руководители еще «по - советски» воспринимают повышение квалификации, как «неизбежное зло», отвлекающее их работников от производства. Нередки случаи, когда «повышение квалификации» сводится к формальной выдаче дипломов и свидетельств. Разумеется, при этом работников «отрывают» от производства никак не чаще, чем раз в «положенные» пять лет (только 30% Петербургских строительных компаний практикуют ежегодное повышение квалификации специалистов)..

В то же время на Западе непрерывное обучение работников считается неотъемлемой частью производственного процесса и бизнеса в целом. Ведь на самом деле речь идет не о повышении, а о поддержании необходимой квалификации рабочих и менеджеров вслед за стремительным развитием научно – технического прогресса и методов управления. Каждый работник, как минимум, две недели в году проводит «за партой». Топ - менеджеры не менее 30% своего рабочего времени посвящают обучению персонала.

Преобладающей формой обучения являются внутрифирменные курсы повышения квалификации, где в качестве преподавателей выступают как приглашенные специалисты, так и наиболее опытные (авторитетные) работники компании. Такой подход позволяет максимально приблизить обучение к практическим потребностям компании с учетом перспектив ее развития.

Помимо традиционных лекций, широко используется метод «кейсов» (по сути деловых игр), при котором излагаемый материал «проигрывается» на конкретных производственных ситуациях. Значительное внимание уделяется современным методам управления, этике деловых отношений. Каждый работник раз в 3 – 4 года проходит фундаментальное обучение с отрывом от производства в специализированных образовательных учреждениях.

Нужно сказать, что и у нас ряд современных, динамичных и растущих строительных компаний, таких как «ЛенСпецСму», «Компакт» и другие, очень ответственно и серьезно подходят в проблеме профессионального роста своих работников. Там повышение квалификации считается главным условием эффективной и качественной работы.