Раздел 1. Методологические основы планирования (стр. 2 )

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата при­нести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реали­зации стратегического плана.

Функции стратегического планирования:

- рас­пределение ресурсов,

- адаптация к внешней среде,

- координация и регулирование хозяйственных процессов,

- организационные изме­нения.

2. Ос­новные компоненты стратегического планирования.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Про­цесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Определение миссии предприятия.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной эко­номике.

2. Формулирование целей и задач функционирования пред­приятия

Основные направления, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели:

• доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию);

• эффективность;

• положение на рынке;

• ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, тру­довые;

• производственная мощность предприятия;

• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качест­ва;

• организационные изменения, касающиеся штатно­го расписания, производственной структуры);

• качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т. д.);

• социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т. п.);

• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха).

К целям предъявляются следующие требования:

а) Функциональность. Руководители различных уровней должны иметь возможность трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в за­дачи для своих звеньев.

б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий, быть избиратель­ными, а не всеобъемлющими.

в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сфе­рах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

г) Достижимость, реальность. Цели долж­ны быть достаточно напряженными, не расхолаживать со­трудников, но должны быть достижимыми, не выходить за пределы возможностей исполнителей.

д) Гибкость. Возможность корректировки целей в связи с изменениями во внешней и внутренней среде.

е) Измеримость. Это возможность количественной и качественной оценки целей в процессе их постановки и в процессе реализации.

ж) Конкретность. Необходимо од­нозначно определить, в каком направлении должна функциониро­вать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совмес­тимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии пред­приятия, а краткосрочные — долгосрочным.

и) Приемлемость. Это совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и обще­ства в целом.

3. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней "среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регу­лирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, со­циальная и культурная среда, научно-технологи­ческий уровень.

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос­новным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, ры­нок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т. д.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние воз­можности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и раз­работки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Этот процесс считается сердцевиной стратегического планирования, именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать кор­поративную миссию. В рыночной экономике существуют три направления форми­рования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации издержек;

• специализация в производстве определенного вида продук­ции;

• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наиболь­шей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

3. Типы и элементы стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противополож­ных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерми­нированы, управляемы и поддаются полному контролю со сторо­ны аппарата управления фирмой.

Вторая трактовка стратегия предусматрива­ет свободу выбора участников хозяйственной деятельности с уче­том изменяющейся ситуации,

Следует различать корпоративную и функциональную страте­гии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы.

К этим стратегиям относятся:

• стратегия концентрированного роста;

• стратегия интегрированного роста;

• стратегия диверсифицированного роста;

• стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного)роста от­носятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем еже­годного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основ­ных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вто­рая выражается в приобретении, создании или установлении кон­троля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фир­мой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой груп­пы являются следующие:

• стратегия концентрической диверсификации — производст­во новых продуктов на базе существующего бизнеса;

• стратегия горизонтальной диверсификации — рост на суще­ствующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломератной диверсификации— фирма рас­ширяется за счет производства изделий, технологически не свя­занных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реа­лизуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходи­ма реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвида­ции; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.

Следует отметить, что предприятие может одновременно при­менять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

4. Технология планирования стратегии

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• оценку текущей стратегии;

• анализ портфеля продукции;

• выбор стратегии;

• оценку выбранной стратегии;

• разработку стратегического плана;

• разработку системы бизнес-планов.

1. Оценка текущей стратегии.

В процессе анализа необходимо ответить на следую­щие вопросы:

• Какова структура спроса в дан­ной отрасли?

• Какие характеристики продукции способствуют успеху?

• Какие входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

• Какие ключевые факторы успеха?

Необходимо выявить, насколько существующая стратегия со­ответствует возможностям и специфике хозяйствования.

2. Анализ портфеля продукции.

Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; сбор, системати­зация и анализ данных; комплексная оценка существующего порт­феля продукции предприятия.

3. Выбор стратегии.

Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли; цели фирмы; фи­нансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обя­зательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т. д.

4. Оценка выбранной стратегии.

Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решаю­щие факторы при ее формировании.

5. Разработка стратегического плана.

Принятая стратегия служит основой для составления стратеги­ческого плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегиче­ский план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций.

Стратегический план может включать следующие разделы:

-корпоративная миссия;

- продукция (услуги);

- конкуренция;

- рынки;

- ресурсы;

- деловой «портфель»;

- инновации, инвестиции.

6. Разработка системы бизнес-планов.

С помощью бизнес-плана должно быть обосновано каждое ме­роприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.

Бизнес-план является составной частью стратегического пла­на. Различия между стратегическим и бизнес-планом состоят в следующем.

- в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фир­мы, а только некоторые из них, реализация которых требует опре­деленного объема инвестиций.

- в отличие от стратеги­ческих планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого меро­приятия.

Тема 5. Планирование инновационной и инвестиционной деятельности

Сущность инвестиций, инвестиционного процесса и их связь со стратегией предприятия. Методика оценки инвестиционных проектов при планировании инвестиций. Порядок и методика составления плана инвестиций на предпри­ятии. Принятие решений об источниках финансирования инвестиций.

1. Сущность инвестиций, инвестиционного процесса и их связь со стратегией предприятия.

Инвестиции - это все виды финансовых и материальных ресурсов, а также имущественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемые в объекты предпринимательских и других видов деятельности с целью получения прибыли или социального эффекта.

Инвестор - это физическое или юридическое лицо
, осуществляющее инвестиции, приобретающее ценные бумаги от своего имени и за свой счет.

Субинвестор - физическое или юридическое лицо, осуществляющее организацию и управление инвестиционной деятельностью по договору с инвестором и действующее от его имени.

Принято разли­чать следующие виды инвестиций:

1. В соответствии с объектом инвестиций выделяют:

• реальные (капиталообразующие) инвестиции— долговре­менные вложения средств в производство, связанные с приобрете­нием реальных активов;

• портфельные (номинальные) инвестиции— вложения средств в ценные бумаги
, в долю (пай) другого предприятия, выдача за счет собственных средств кредита;

• интеллектуальные инвестиции — вложение средств в подго­товку, переподготовку и повышение квалификации кадров (челове­ческий капитал), рекламу, в исследования и разработки (иннова­ции), социальные мероприятия.

2. По связи с процессом воспроизводства (направленности действия) инвестиции подразделяются на три группы:

• нетто-инвестиции — начальные инвестиции, осуществляе­мые при создании или покупке предприятия, а также вкладывае­мые в расширение производственного потенциала (экстенсивные инвестиции);

• реинвестиции — средства, направляемые на восстановление изношенных и выбывших фондов.

К реинвестициям относятся:

а) инвестиции на замену, в результате которых имеющиеся объекты заменяются новыми;

б) инвестиции на рационализацию оборудования. При этом имеется в виду, что рационализация не изменяет производствен­ную мощность и качество продукции, направлена на снижение из­держек производства;

в) инвестиции на диверсификацию, связанные с изменением номенклатуры продукции, созданием новых видов продукции и освоением новых рынков сбыта;

г) инвестиции на обеспечение выживания предприятия в пер­спективе, направляемые на НИОКР, подготовку кадров, рекламу, охрану окружающей среды;

• брутто-инвестиции, которые состоят из нетто-инвестиций и реинвестиций.

В практике планирования инвестиции в воспроизводство ос­новных фондов осуществляются в форме капитальных вложений.

3. По источникам финансирования инвестиции могут быть:

• собственные, включая следующие источники финансирова­ния: амортизационные отчисления; прибыль, остающуюся в рас­поряжении предприятия; средства от реализации активов; средст­ва акционеров;

• заемные, включая банковские и бюджетные кредиты, обли­гационные займы;

• лизинговые инвестиции в форме финансового, оперативного и возвратного лизинга;

• инвестиционные ассигнования из республиканского и мест­ного бюджета и внебюджетных фондов;

• зарубежные инвестиции, включая источники: капитал и кредиты иностранных юридических и физических лиц;

• международные инвестиции, состоящие из кредитов Все­мирного банка, Европейского банка реконструкции и развития, средств международных фондов и т. п.

4. В зависимости от уровня риска инвестиции делятся на сле­дующие категории:

• инвестиции, по которым уровень риска не определяется, на­пример обязательные инвестиции, направляемые на замену выбы­вающих производственных мощностей;

• инвестиции с уровнем риска ниже среднего, например нап­равляемые на снижение издержек производства;

• инвестиции со средним уровнем риска, направляемые на расширение производства;

• инвестиции с уровнем риска выше среднего, направляемые в производство новой продукции;

• инвестиции с наивысшим уровнем риска, вкладываемые в научные исследования и разработки.

5. С точки зрения организации и управления инвестицион­ным процессом инвестиции могут быть:

• локальные, осуществляемые в соответствии с решениями об отдельных инвестиционных объектах;

• глобальные, осуществляемые на основе инвестиционных программ.

6. В зависимости от субъектов инвестиционной деятельнос­ти инвестиции делятся на:

• инвестиции граждан, предприятий негосударственных форм собственности (частные); ,

• государственные инвестиции;

• иностранные инвестиции;

• совместные инвестиции.

7. В зависимости от вида (предмета) инвестиций:

• материальные (движимое и недвижимое имущество, иму­щественные права, включая право владения землей и природными ресурсами);

• финансовые (денежные средства, права на участие в делах других фирм, долговые права);

• нематериальные инвестиции (опыт и знания специалистов, патенты, авторские права и т. п.).

Работа предприятия по формированию и реализации инвести­ционных ресурсов называется инвестиционной деятельностью.

Она характеризуется денежными потоками, кото­рые имеют две фазы движения. Характер денежных потоков за­висит от специфики капитала и формы его использования. Так, затраты основного капитала воспроизводятся посредством амор­тизационных отчислений, которые возвращают часть инвести­ций в денежной форме. Они составляют основную часть инвести­ционных ресурсов, направляемых в последующем для воспро­изводства основного капитала. Таким образом, на первой фазе к инвестору поступают амортизационные отчисления и чистая прибыль, которые в сумме составляют чистый доход и служат ос­новой для оценки экономической эффективности инвестиций.

На второй фазе к инвестору поступают средства от реализации производственных фондов в случае сокращения или ликвидации производства. Сюда входит выручка от реализации оставшегося оборудования, материальных запасов, незавершенного производ­ства, малоценного имущества, инструмента и т. д.

В планировании инвестиции могут принимать самую различ­ную форму. Это различие обусловлено: разными объектами инвестирования; наличием различных источников формирования инвес­тиционных ресурсов; различным уровнем риска их осуществления; особенностями организации процесса инвестирования; различием субъектов инвестиционной деятельности и прочими факторами.

2. Методика оценки инвестиционных проектов при планировании инвестиций.

Для оценки эффективности инвестиций применяют статические методы и методы, основанные на дисконтировании
денежных поступлений.

1. Статические методы оценки инвестиций - применимы к инвестиционным проектам, имеющим относительно короткий период функционирования или для сопоставления проектов в которых затраты и результаты различаются по периодам времени несущественно.

1.1.  Расчеты эффективности (рентабельности) инвестиций.

где Е – коэффициент эффективности инвестиций; П - годовая сумма прибыли, получаемая за счет внедрения инвестиционного проекта; И - сумма инвестиций.

1.2.  Расчет срока окупаемости инвестиций

СО = ∆П - Е · И,

где ∆П - прирост прибыли предприятия от внедрения инвестиционного проекта.

2. Динамические методы, основанные на дисконтировании денежных поступлений (приведении экономических показателей разных лет к сопоставимому виду с учетом фактора времени). Необходимость дисконтирования обусловлена тем, что ресурсы, потребляемые в более поздние моменты времени, имеют меньшую ценность по сравнению с такими же объемами ранее потребляемых ресурсов. Посредством дисконтирования может быть учтено влияние такого внешнего фактора, как инфляция.

Дисконт - это коэффициент увеличения или уменьшения стоимости, зависящей от процентной ставки по кредитам.

Коэффициент дисконтирования наращивания стоимости определяется по формуле Кg = (1 + R)t,

где R - ставка банковского процента (в коэффициентах), t - количество лет, на которые отвлекаются средства.

Коэффициент дисконтирования потери стоимости определяется по формуле

где t - порядковый номер года поступления доходов от инвестиций.

Для определения эффективности инвестиционных проектов используется показатель чистой дисконтируемой стоимости (ЧДС) или чистой текущей стоимости (ЧТС). Это разница между дисконтируемой величиной всех инвестиционных затрат и дисконтируемой величиной будущих доходов. ЧТС определяется по формуле:

где Пi - прибыль i-го года; Иi - инвестиции i - го года, n – число лет в сроке реализации проекта.

Если ЧТС является величиной положительной, инвестиции в данный проект целесообразны, так как доходы превышают инвестиции.

При оценке альтернативных проектов, не учитывающих доходность по годам, применяется компаудинг.

Компаудинг - процесс, обратный дисконтированию, метод приведения инвестиций к будущему периоду.

Формула компаудинга для вложений i - го года:

Икi = Иi · (1+ r)n-i+1,

где Икi - компаудированная сумма инвестиций i–го года; n – срок действия проекта; r – ставка рефинансирования.

Компаудинг применяется при оценке проектов, которые не предусматривают получение прибыли, а направлены на получение социального эффекта.

Основными критериями для оценки инвестиционных проектов являются:

А. Цели организации, стратегия, политика и ценности.

Б. Финансовые критерии

В. Научно-технические критерии (для проектов НИОКР)

Г. Производственные критерии

Д. Внешние и экологические критерии.

3. Порядок и методика составления плана инвестиций на предприятии.

4. Принятие решений об источниках финансирования инвестиций.

Любое предприятие в процессе реализации инвестици­онного проекта должно располагать определенным объ­емом финансовых ресурсов. Эти ресурсы могут образовываться непосредственно на самом предприятии или происходить из внешних источников. Источники финансирования инвестиций можно классифицировать на основе разных критериев (табл. 1).

Таблица 1

Источники финансирования капитальных вложений на микроуровне и их соотношение в зависимости от различных факторов

Источники капитальных вложений	Форма привлечения	Факторы, влияющие на
		объем источников
1	2	3
Собственные источники	прибыль амортизация	Результаты деятельности предприятия; степень и
	акционерный	скорость износа основных
	капитал	фондов; амортизационная
		политики предприятия;
		формы организации
		предприятия; развитость
		рынка ценных бумаг
Государственные средства	бюджетные ассигнования	Намеченные государст­венные программы,
	целевые	наличие бюджетных
	бюджетные	средств, масштаб и
	фонды	специфика проектов,
	прочие средства на безвозвратной	стратегическая позиция предприятия, виды
	основе	продукции (на экспорт,
		новые виды и т. п.)
Заемные средства	банковские кредиты эмиссия долговых ценных бумаг коммерческие кредиты зарубежные кредиты прочие средства на возвратной основе	Стоимость источников финансирования, гарантии возврата средств, развитость рынка ценных бумаг, налоговые льготы, инвестиционная привлекательность страны-реципиента, межправительственные соглашения
Альтернативные источники	Лизинг, факторинг, форфейтинг, операции репо, венчурный капитал	Развитость финансового сектора, спектр банковских услуг, стоимость источников финансирования, привлекательность проектов, налоговые льготы

В зависимости от того, кто является непосредственным собственником, источники финансирования делятся на собственные и привлеченные.

Как правило, собственных средств для финансирования основного капитала не хватает, поэтому на практике пред­приятие финансирует свою инвестиционную деятельность из различных источников, включая и внешние. Форма пос­тупления внешних источников зависит от того, на каких ус­ловиях они передаются: на безвозвратной или возвратной основе.

К безвозвратным относятся бюджетные ассигнова­ния, которые поступают из централизованного фонда де­нежных средств, а также местных бюджетов. Кроме бюд­жетных средств, финансирование может происходить из целевых бюджетных фондов. Их специфика заключается в том, что они направляются на финансирование конкретных мероприятий, т. е. имеют конкретное целевое назначение.

К прочим средствам можно отнести другие специальные фонды, расходуемые на безвозвратной основе (отчисления из централизованных инновационных фондов министерств и ведомств), средства спонсоров, вышестоящих организа­ций; вклады иностранного капитала при создании совмест­ных предприятий, прямые вложения международных орга­низаций и финансовых институтов, государств, предпри­ятий и организаций различных форм собственности и част­ных лиц.

Источники, которые передаются на возвратной основе, образуют заемный капитал предприятия. Сюда можно отнести кредиты банков и других институциональных ин­весторов — инвестиционных фондов и компаний, страхо­вых обществ, пенсионных фондов; эмиссию долговых ценных бумаг (облигации); кредиты иностранных инвес­торов.

Отдельно можно выделить альтернативные источники финансирования основного капитала на возвратной осно­ве: лизинговое финансирование, факторинг, форфейтинг, операции репо, венчурный капитал и некоторые другие. Эти средства необходимо вернуть на определенных зара­нее условиях (сроки, проценты).

Тема 6. Планирование риска

Хозяйственный риск, сущность, место и роль в планировании на предприятии. Показатели и методы оценки риска в планировании. Методы снижения риска.

1.  Хозяйственный риск, сущность, место и роль в планировании на предприятии.