Деятельность субъекта хозяйствования постоянно сопряжена с неопределенностью ситуаций, которые обусловливают принятие воз­можных альтернативных решений и действий в условиях риска.

Риск – это ожидаемая опасность потерь; действие, ориентированное на удачу, требующее смелости, решительности, предприим­чивости в надежде получить дополнительные выгоды или снизить до минимума возможный ущерб.

Задача субъекта хозяйствова­ния состоит не в том, чтобы полностью избежать той или иной неопре­деленности и устранить риск, а в том, чтобы снизить остроту ситуаций, предусмотреть возможные негативные и позитивные последствия рискованной деятельности в различных сферах человеческой дея­тельности.

Следовательно, хозяйственный риск это — решение или действие в условиях неопределенности, связанное с производством продук­ции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финансо­выми операциями, коммерцией, осуществлением социально-эконо­мических и научно-технических проектов, в процессе которых есть возможность оценить ситуацию и достичь предпочтительных по от­ношению к другим субъектам результатов либо понести наимень­шие потери.

В рискованных ситуациях есть возможность обеспечить значительный выигрыш или возникает уг­роза полной или частичной потери ресурсов, получения убытка.

Эффективность управления рисками может быть по­вышена за счет прогрессивных методов планирования и организации хозяйственной деятельности.

При планировании риска необходимо различать такие понятия, как затраты ресурсов, убытки и потери. Планирование риска представляет собой прогнозную оценку возможных потерь ресурсов. Для этого возможные потери делят на:

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

- материальные,

- трудовые,

- финансовые,

- потери времени,

- социальные.

Различные виды потерь при планировании оцениваются по-разному. При анализе потерь важно их ранжировать, выделить наиболее весомые и вероятные.

Для анализа риска используются следующие методы:

- анализ чувствительности;

- проверка устойчивости;

- корректировка пара­метров плана;

- анализ сценариев;

- метод «Монте-Карло»,

- дерево ре­шений.

2. Показатели и методы оценки риска в планировании.

Рассмотрим некоторые основные показатели риска. Выделим определенные области или зоны риска в за­висимости от величины потерь,

- безрисковая зона – ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли над потерями).

- зона критичес­кого риска – она характеризуется возможностью потерь, превышаю­щих величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки от предпринимательства, представляющей сум­му затрат и прибыли.

- зона катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и в максимуме могут достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и рас­продаже имущества.

Построим кривую распределения вероятностей возможных потерь прибыли, которую и следует называть кривой риска. Фактически это та же кривая, но построенная в другой системе координат (рис. 6.3)

Выделим на изображенной кривой распределения вероятнос­тей потерь прибыли (дохода) ряд характерных точек.

Первая точка определяет вероятность нуле­вых потерь прибыли.

Вторая точка характеризуется величи­ной возможных потерь, равной ожидаемой прибыли, то есть пол­ной потерей прибыли, вероятность которой равна Вд. Точки 1 и 2 являются пограничными, определяющими положение зоны допус­тимого риска.

Третья точка соответствует величине по­терь, равных расчетной выручке ВР. Вероятность таких потерь рав­на В, ф. Точки 2 и 3 определяют границы зоны критического риска.

Четвертая точка характеризуется поте­рями, равными имущественному (ИС) состоянию предпринимате­ля, вероятность которых равна В. Между точками 3 и 4 находится зона катастрофического риска.

Потери, превышающие имущественное состояние предприни­мателя, не рассматриваются, так как их невозможно взыскать.

Вероятности определенных уровней потерь являются важны­ми показателями, позволяющими высказывать суждение об ожи­даемом риске и его приемлемости, поэтому построенную кривую можно назвать кривой риска.

Рассмотрим способы, которые могут быть применены для пос­троения кривых вероятностей возникновения потерь.

В числе прикладных способов построения кривой риска выде­лим статистический, экспертный, расчетно-аналитический.

Статистический способ состоит в том, что изучается статис­тика потерь, имевших место в аналогичных видах предпринима­тельской деятельности, устанавливается частота появления опре­деленных уровней потерь.

Экспертный способ, известный под названием метода эксперт­ных оценок, применительно к предпринимательскому риску мо­жет быть реализован путем изучения мнений опытных руководи­телей или специалистов.

Расчетно-аналитический способ построения кривой распре­деления вероятностей потерь и оценки на этой основе показателей риска базируется на теоретических представлениях. К сожалению, как уже отмечалось, прикладная теория риска хорошо разработана только применительно к страховому и игровому риску.

Элементы теории игры в принципе применимы ко всем видам предпринимательского риска, но прикладные математические ме­тоды оценочных расчетов производственного, коммерческого, фи­нансового риска на основе теории игр пока не созданы.

3. Методы снижения риска

Хозяйственная практика выработала систему мер, направлен­ных на уменьшение риска до минимально возможного уровня, ко­торые могут иметь самую различную форму и содержание. Наибо­лее часто при этом применяются следующие группы методов: технические, правовые, организационно-экономические.

Технические методы основаны на внедрении различных тех­нических средств, например систем противопожарного контроля, банковских электронных расчетов, охранной сигнализации и т. п.

К группе правовых методов относятся страхование, залог, не­устойка (штраф, пеня), поручительство (гарантия), задаток.

Организационно-экономические методы включают комплекс распорядительных мер, направленных на предотвращение потерь от риска в случае наступления неблагоприятных обстоятельств, а также на их компенсацию в случае возникновения потерь. Они, как прави­ло, реализуются с помощью различных управленческих регламентов.

Рассмотрим наиболее распространенные методы снижения риска в стратегическом планировании.

1. Страхование.

Страхование представляет собой систему возмещения убыт­ков страховщиками при наступлении страховых случаев из специ­альных страховых фондов, формируемых за счет страховых взно­сов, уплачиваемых страхователями.

Кроме страхования могут применяться перестрахование и со­страхование.

Перестрахование — это страхование, в соответствии с которым страховщик передает часть ответственности по рискам другим стра­ховщикам, называемым в этом случае перестраховщиками.

Сострахование — метод выравнивания и распределения круп­ных рисков между несколькими страховщиками. При этом каж­дый из них заключает со страхователем отдельный договор.

2. Поручительство.

Данный вид минимизации рисков предусматривает, что при недостаточности средств у должника поручитель несет ответст­венность по его обязательствам перед кредитором. При этом воз­можна солидарная ответственность поручителя и должника. С по­мощью такого приема обеспечивается возвратность кредитов, выдаваемых банками.

3. Залог.

Данный метод снижения риска относится к способам обеспе­чения исполнения обязательств, при котором кредитор (залогодер­жатель) имеет право в случае невыполнения должником (залогода­телем) обеспеченного залогом обязательства получить удовлетво­рение своего требования из стоимости заложенного имущества преимущественно перед другими кредиторами.

4. Распределение риска.

Чаще всего этот способ снижения риска применяется в случае разработки и реализации проекта несколькими исполнителями (инвесторами, проектировщиками, строителями, заказчиком).

При этом каждый участник выполняет запланированный про­ектом объем работ и несет соответствующую долю риска в случае невыполнения проекта.

5. Резервирование средств.

Создание резервов ресурсов на покрытие непредвиденных рас­ходов позволяет компенсировать риск, возникающий в процессе ре­ализации планов предприятия, и тем самым ликвидировать различ­ные «сбои» в работе.

РАЗДЕЛ 3. ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Тема 7. Методология тактического планирования

Цели, задачи, функции и особенности тактического планирова­ния па предприятии. Состав и содержание тактического плана. Организация работы по тактическому планированию на предприятии. Цели, задачи, функции и особенности тактического планирова­ния па предприятии.

Тактическое планирование является средством реализации стра­тегических планов.

Решения при тактическом планировании более конкретны, адресны, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Поэтому легче проконтролировать их выполнение. Стратегическое планирование является обязанно­стью высшего управленческого персонала, тактическое планиро­вание входит в функции среднего звена.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на выполнение заданий стратегическо­го плана при наиболее полном и рациональном использовании мате­риальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В це­лом он выполняет три основные функции, частично перекрываю­щие друг друга:

•  прогнозирования;

Хорошо составленный план должен содержать цели, которые не­обходимо достигнуть в планируемом периоде, что невозможно сде­лать без прогнозирования, то есть заглядывания в будущее.

•  координации и регулирования;

План, устанавливая определенные про­порции между ресурсами и видами деятельности, создает основу для координации усилий всех участников предприятия. Координация, в свою очередь, требует интеграции всех разделов тактического пла­на, а регулирование предполагает сохранение режима, предписанно­го планом.

•  контроля.

Насколько точно реализуются целевые установки плана зависит от того, как налажен контроль за его выполнением.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Гибкость плана. Существует несколько методов, направ­ленных на повышение гибкости планирования.

Это

- дополнение тактического плана системой раз­личных бюджетов

- разработка нескольких вариантов плана

- гибкий подход к оценке результатов (результативность деятельности подразделений предприятия оценивается высшим руководством не столько по ис­ходным планам, сколько по показателям, скорректированным с уче­том фактических событий, произошедших во внешней и внутренней среде предприятия).

- сочетание эффективного пла­нирования с созданием заинтересованности у исполнителей плана соз­нательно идти на отклонение от плана, когда это выгодно предприя­тию. В этом случае стимулируются более напряженные плановые задания, так называемые «встречные планы».

2.  Полнота планирования. Данное требование предполагает учет при принятии плановых решений всех факторов, влияющих на эф­фективность и реализуемость заданий тактического плана.

3.  Поддержка со стороны высшего руководства. Потенциальные возможности любой системы планирования не могут быть реализо­ваны без поддержки высшего руководства предприятия.

4.  Комплексность планирования. Тактические планы должны быть частью эффективной системы внутрифирменного планирования. Они должны быть интегрированы со стратегическими и оперативно-календарными планами.

5.  Ответственность за разработку и выполнение планов.

6. Приоритет текущих решений над планом.

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана.

8. Участие исполнителей в разработке плана.

Состав и содержание тактического плана.

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, методов управления, традиций, управленчес­кой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т. д.

В расширенном варианте тактический план содержит следующие разделы:

•  экономическая эффективность производства;

•  нормы и нормативы;

•  производство и реализация продукции;

•  материально-техническое обеспечение производства;

•  персонал и оплата труда;

•  издержки производства и реализации;

•  инновации (техническое и организационное развитие пред­приятия);

•  инвестиции и капитальное строительство;

•  охрана природы и рациональное использование природных ре­сурсов;

•  социальное развитие коллектива;

•  фонды специального назначения;

•  финансовый план.

Временной лаг пла­на — 1—5 лет.

Рассмотрим содержание тактического плана.

1. Экономическая эффективность производства.

В данном разделе плана проводятся обобщающие расчеты эконо­мической эффективности по всем мероприятиям, предусмотренным к внедрению в планируемом году.

2. Нормы и нормативы.

Разрабатываемые в данном разделе плана нормы и нормативы систематизируются по видам, изделиям и направлениям в соответствии с требованиями автоматизированной системы обработки данных.

С помощью норм и нормативов регламентируются связи между структурными подразделениями предприятия, устанавливаются на­учно обоснованные пропорции в производстве и распределении про­изводимой продукции и получаемого дохода, осуществляется кон­троль за уровнем затрат на производство и сбыт продукции.

3. Производство и реализация продукции.

Основными задачами дан­ного раздела являются: определение оптималь­ного объема продукции; изыскание воз­можностей наиболее полного удовлетворения спроса на продукцию; эффективное использование производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные разделы тактического плана предприятия и его структурных подразделений.

4. Материально-техническое обеспечение производства.

В данном разделе плана устанавливается потребность предприя­тия в материальных ресурсах, необходимая для выполнения произ­водственной программы.

5. Персонал и оплата труда. Данный раздел плана устанавливает потребность в персонале и средствах на оплату труда.

В процессе составления плана по труду и персоналу определяют­ся: общая численность и структура персонала; дополнительная пот­ребность в персонале; источники обеспечения дополнительной пот­ребности; высвобождение персонала; общая величина фонда оплаты труда; структура фонда оплаты труда.

6. Издержки производства и реализации. В данном разделе тактиче­ского плана:

•  составляются плановые калькуляции себестоимости основных видов выпускаемой продукции (услуг) и смета затрат на производст­во продукции по предприятию;

•  выявляются нецелесообразные затраты и разрабатываются ме­ры по их ликвидации;

•  создается база для разработки цен на продукцию предприятия;

Данные плана по издержкам используются при составлении фи­нансового плана.

7.  Инновации (техническое и организационное развитие предпри­ятия).

Содержание плана инноваций может быть различным, но чаще всего мероприятия плана охватывают следующие проблемы:

•  создание, освоение новых и повышение качества выпускаемых видов продукции и услуг;

•  внедрение прогрессивной технологии, механизации и автома­тизации производства;

•  совершенствование организации производства, труда и управ­ления;

•  совершенствование коммерческого и внутрипроизводственно­го хозяйственного расчета;

•  автоматизация управления;

•  капитальный ремонт и модернизация основных фондов;

•  экономия материалов, топлива, энергии;

• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Каждое мероприятие плана инноваций должно содержать расчет экономической эффективности с указанием в плане факторов и ис­точников экономии. Эти данные служат основой для составления разделов плана «Экономическая эффективность производства» и «Нормы и нормативы».

8. Инвестиции и капитальное строительство.

План инвестиций и капитального строительства содержит обос­нование потребности предприятия в инвестициях (в том числе капи­тальных вложениях) в разрезе направлений их использования, а так­же эффект, получаемый от реализации инвестиций (капитальных вложений).

9. Охрана природы и рациональное использование природных ресур­сов.

В данном разделе плана приводится перечень важнейших приро­доохранных мероприятий с указанием технико-экономических па­раметров.

План по охране природы и рациональному использованию при­родных ресурсов должен быть увязан с разделами плана «Инновации (техническое и организационное развитие предприятия)» и «Инвес­тиции и капитальное строительство».

10. Социальное развитие коллектива. В плане предусматриваются мероприятия по улучшению условий труда отдыха и быта, совершенствованию отношений в коллективе, развитию благоприятного морально-психологического климата.

План социального развития коллектива охватывает следующие направления:

•  изменение социально-демографической структуры трудового коллектива;

•  улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работ­ников;

•  улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых усло­вий работающих;

•  совершенствование стиля и методов руководства коллективом.

11. Фонды специального назначения. В соответствии с действую­щим законодательством на предприятии могут создаваться различ­ные целевые фонды специального назначения: фонд накопления; фонд потребления; дивидендный фонд; финансовый резерв. Источ­никами формирования таких фондов являются прибыль, амортиза­ционные отчисления.

В данном разделе тактического плана устанавливаются размеры и направления использования средств указанных фондов. В состав плана по фондам специального назначения входят сметы использо­вания фондов на планируемый год.

План по фондам специального назначения связан с финансовым планом.

12. Финансовый план. Является заключительным разделом так­тического плана. При разработке решаются следующие задачи:

•  выявить резервы и наметить мероприятия по мобилизации ре­сурсов предприятия;

•  предусмотреть обеспечение предприятия финансовыми ре­сурсами;

•  определить финансовые взаимоотношения предприятия с госу­дарственным бюджетом, предприятиями-партнерами, учреждения­ми банковской системы, а также вышестоящими организациями.

Организация работы по тактическому планированию на предприятии.

В процессе составления тактического плана проводятся следую­щие работы:

•  анализ выполнения плана за предшествующий плановому год;

•  сбор предложений работников предприятия по реализации стратегии развития предприятия, повышению эффективности ра­боты;

•  изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.

Тактический план обычно разрабатывается в нескольких вариан­тах, с тем чтобы выбрать из них наилучший, то есть наиболее соответ­ствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации.

Тактический план разрабатывается в два этапа.

На первом подготовительном этапе (за 6-7 месяцев до начала планируемого года) выполняется технико-экономический анализ деятельности предприятия, изыскиваются резервы производства, разрабатываются прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследо­вания, изучаются потребность в изготовляемой продукции, ее каче­ство, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляют проект плана и дают обоснование его ключевых показателей. Разработанный проект плана при необходимости со­гласовывается с вышестоящими организациями и местными орга­нами власти.

На втором этапе (за один-два месяца до начала планируемого го­да) разрабатывается окончательный вариант плана, в котором рас­считываются все показатели работы предприятия, предусмотрен­ные структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя из показателей стратегического плана, рассчитывает кон­трольные цифры по каждому разделу плана и доводит их до всех за­интересованных структурных подразделений предприятия. Послед­ние составляют проекты отдельных разделов плана и бюджеты.

После разработки разделов плана производится их взаимная увязка, а при необходимости — корректировка по ресурсам и срокам вы­полнения запланированных мероприятий.

К работе над планом на этом этапе широко привлекается весь ап­парат управления предприятием. Отдельные плановые решения целе­сообразно обсудить на производственных совещаниях, научно-техни­ческих советах по направлениям деятельности предприятия, в трудо­вых коллективах цехов, участков. Проект плана в целом должен быть обсужден на совете (правлении) предприятия. Окончательный вари­ант плана утверждается первым руководителем предприятия.

Тема 8. Планирование продаж

Место и роль плана продаж и портфеля заказов в тактическом планировании. Технология обоснования плановых решений по портфелю заказов и объему продаж Планирование цен на продукцию.

1. Место и роль плана продаж и портфеля заказов в тактическом планировании.

С определения объемов продаж начинается процесс тактическо­го планирования. Практически вся система внутрифирменного пла­нирования базируется на этом показателе. Основой для планирования объема продаж служит изучение запросов потребителей. В результате изучения потребностей заказчиков формируется ассортиментная политика предприятия.

Цель планирования продаж – своевремен­но предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности.

Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотноше­ния объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конку­рентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или сле­дования за фирмой-лидером их выпуска.

Зада­чи планирования продаж:

• определение существующих и перспективных потребностей покупателей, исследование закономерностей покупательского поведения на со­ответствующих рынках;

• критическая оценка продукции предприятия с позиции покупателя;

• оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;

• принятие решений о том, какие изделия исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рен­табельности, а какие добавить в номенклатуру выпускае­мой продукции, в том числе за счет развития новых направлений производства;

• изучение возможностей производства новых или модерниза­ции выпускаемых изделий;

• прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности;

• проведение рыночных тестов новой продукции для выясне­ния ее приемлемости потенциальными покупателями;

• разработка рекомендаций производственным подразделе­ниям предприятия относительно потребительских свойств пара­метрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тести­рования.

Решающее слово в формировании ассортимента и определе­нии объема продаж должно принадлежать отделу маркетинга. Именно он должен рекомендовать, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а когда - в усиление формирования спроса и стимулирование сбыта или снять изделие с производства.

На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектую­щих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конеч­ной продукции и создания необходимых производственных запасов. Работа по планирова­нию продаж заканчивается составлением портфеля заказов.

2. Технология обоснования плановых решений по портфелю заказов и объему продаж

Порядок формирования портфеля заказов в рыночной и плано­вой экономике различен. В плановой экономике основу портфеля составляют задания государственных плановых органов. Маркетинговые исследования за предприятия фактически выполня­ют центральные плановые органы.

В рыночной экономике портфель заказов формирует отдел маркетинга предприятия самостоятельно. Как правило, портфель заказов состоит из трех разделов:

• текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу пред­приятия в данный период;

• среднесрочных заказов со сроком исполнения 1-2 года;

• перспективных заказов, охватывающих период времени бо­лее 2 лет.

При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции. Напри­мер, для трикотажной фабрики портфель заказов состоит, как правило, только из текущих заказов, потому что спланировать ас­сортимент на период больше года не представляется возможным. Для предприятий легкой промышленности годовое планирова­ние является стратегическим. В этой отрасли стратегия заключа­ется в том, чтобы не отстать от изменчивого спроса. Учесть изме­нения рыночной конъюнктуры здесь можно только укороченным лагом планирования. Совершенно иначе обстоит дело с формированием портфеля заказов в машиностроении, где нормативный срок службы изде­лий измеряется десятками лет. В этой отрасли предприятие-изго­товитель, прежде чем приступить к выпуску сложно-технических изделий с длительностью производственного цикла, измеряемо­го годами, обязательно заключит договор поставки. Перспектив­ные заказы здесь играют большую роль, чем в легкой промыш­ленности. На их основе осуществляется текущее планирование, охватывающее все этапы и виды работ, начиная от проработки идеи и получения заказа и заканчивая отгрузкой готового изде­лия заказчику. Этот период может составлять от одного года до пяти лет.

В процессе обоснования объема продаж и портфеля заказов выполняются следующие работы:

1. Описание товара по следующей схеме:

• сущность товара;

• основные черты товара: тех­нический уровень; какую потребность он удовлетворяет; насколько измен­чив спрос на данный товар; какой группе покупателей он доступен; каким образом товар реализуется;

• анализ товара: в чем отличие товара от других, близких по назначению, появившихся на рынке; преимущества товара и его слабые стороны; предпо­лагаемый срок жизненного цикла; возможность и необходи­мость модернизации товара; предполагаемые направления его сбыта; перспектива смены данного товара другим.

2. Оценка внутренней и внешней технико-экономической ситу­ации по следующей схеме:

• оценка внутренних слабых мест предприятия: положение относительно конкурентов; возрастной со­став оборудования; снижается ли рентабельность и почему; достаточно ли управленческих навыков и знаний; снижает­ся ли конкурентоспособность; существуют ли проблемы в области организации производства; количество наименований выпускаемой продукции; наличие навыков и знаний в области маркетинга, возможности обес­печения финансовой стороны реализации своей стратегии;

• оценка внутреннего потенциала предприятия: степень самостоятельности, достаточно ли финансовых ресурсов; уровень навыков ведения конкурентной борьбы; мнение покупателей; возможности для расширения рынка; степень влияния на предприятие силь­ных конкурентов; имеются ли собственные технологии;воз­можность обновления производства;

• внешние возможности предприятия: тенден­ция быстрого развития рынка; возможность вступления на новый рынок (сегмент рынка); перечень то­варов, за счет которых можно полнее удовлетворить потре­бительский спрос; увеличение объема производства за счет выпуска сопутствующих товаров; вертикальной интеграции;

• потенциальная угроза предприятию извне: появ­ление новых конкурентов; неблагопри­ятное влияние принятых правительством постановлений; рост экономической мощи постав­щиков, потребителей; изменение потребности покупателей на рынке; неблагоприятные демографические изменения;

• знание своих покупателей. С этой целью предприятию необ­ходимо иметь ответы на вопросы как индивидуальных поку­пателей, так и промышленных потребителей продукции.

3. Комплексный анализ и прогнозирование товарных рынков.

Комплексный анализ условно проходит четыре этапа:

1.  оценка по­тенциальной емкости рынка;

2.  оценка существующей конъюнктуры рынка;

3.  сегментация рынка;

4.  прогноз продаж.

Первый этап — оценка потенциальной емкости рынка, т. е. определение общей стоимости товаров, которые покупатели опре­деленного региона могут купить, например, за месяц, квартал, год.

Емкость внутреннего рынка (Евр,) страны в течение календарного года рассчитывается на основе данных статистической отчетности по следующей схеме (в физических еди­ницах или по стоимости):

Евр = Нп + Ост – Эт + Им + С3 – У3 + Ки – Кэ

где Нп — производство данного товара в стране;

Ост — остаток товарных запасов на складах предприятия-изготовителя;

Эт — экспорт товара;

Им — импорт товара;

С3 — возможное снижение запасов товара у продавцов и потребителей;

У3 — возможное увеличение запасов товара у продавцов и потребителей;

Ки — косвенный импорт (это товар, используемый в дру­гом изделии и ввезенный в страну);

Кэ — косвенный экспорт (это товар, используемый в другом изделии и вывезенный из страны).

Точные данные о косвенном экспорте и импорте и о движении товаров на складах продавцов и потребителей получить очень сложно. Поэтому при оценке емкости рынка обычно эти данные не учитываются, к тому же они не могут существенно исказить результат расчета.

Второй этап — оценка существующей конъюнктуры рынка. Программа такой оценки зависит от особенностей товара, харак­тера деятельности предприятия, масштаба производства конкрет­ного товара и ряда других факторов. Можно выделить несколько общих аспектов оценки конъюнктуры рынка по следующей схеме:

• исследование товара: новизна и конкурентоспособ­ность на отраслевом рынке; соответствие безопасности по­требителя и окружающей среды; способность удовлетворять текущие и перспективные потребности по­тенциальных покупателей; необходимость модификации в соответствии с пожеланиями потребителей; со­ответствие требованиям национальных традиций; наличие импортных аналогов;

• исследование рынка: географическое положение; обеспеченность данными товарами в прошлом и в настоя­щее время; краткосрочный прогноз развития рынка на 6— 12 месяцев; тенденции развития рынка на 3—5 лет; товар­ная и фирменная структура; острота конкуренции;

• исследование покупателей: возмож­ные покупатели; способы ис­пользования предлагаемого товара, характерные для потре­бителей; факторы, влияющие на поведение потребителей; возможность груп­пировки покупателей по потребностям, побу­дительным мотивам и другим признакам; потребности, не удовлетворяемые товарами данного вида; влияние техни­ческого прогресса на развитие потребностей потребителей;

• исследование конкурентов: основные предприятия, производящие такую же продукцию и вла­деющие наибольшей долей рынка; кон­куренты, наиболее динамично развивающие свою деятель­ность на рынке; торговые марки конкурентов; отличительные особенности товаров-кон­курентов; упаковка товаров-конкурентов; формы и методы сбытовой деятельности конкурен­тов; ценовая политика конкурентов; официальные данные о прибылях и убытках;

• правовые аспекты: налоговая политика; ограничения по це­нам со стороны государства; наличие льгот на производство данной продукции; наличие надбавок (акцизов) на товар; правовые нормы, которые следует соблюдать.

Третий этап — сегментация рынка.

Определенных правил сегментации не существует. Каждое пред­приятие в зависимости от товара или иных обстоятельств должно выработать собственную стратегию. Смысл политики сегментации рынка заключается в том, что предприятие (продавец) не распы­ляет свои усилия, а концентрирует на наиболее перспективном для них сегменте. Перспективным считается тот сегмент, в кото­ром находится примерно 20% покупателей одного рынка, приоб­ретающих 80% товара, предлагаемого предприятием. Найти хо­рошую сегментацию — значит обеспечить рыночный успех пред­приятию.

Четвертый этап — прогноз продаж дела­ется по-разному для товаров производственного назначения и то­варов индивидуального потребления.

Для определения объема продаж товаров производственного назначения необходима следующая информация: уровень инвес­тиционной активности в отраслях, потребляющих данный товар; направления научно-технического прогресса в отраслях, потребляющих предлагаемый товар; формирование и развитие новых потребностей у предприятий-потребителей по удовлетворению этих потребностей.

Определение объема продаж товаров индивидуального потреб­ления обычно базируется на данных опросов покупателей и про­давцов, а также экспертных оценках.

Прогноз продаж должен быть подкреплен расчетом производ­ственной мощности предприятия.

3. Планирование цен на продукцию.

Процесс ценообразования при планировании продаж включает ряд последовательно выполняемых процедур.

1.  Выявление ценообразующих факторов.

Внешние ценообразующие факторы:

- рыночная среда,

- потребители продукции и услуг предприятия,

- государство,

- субъ­екты каналов товародвижения.

Внутренние ценообразующие факторы:

- уровень издержек предприятия,

- качество продукции.

2.  Постановка целей планирования цен.

При планировании цен предприятию необходимо четко сфор­мулировать цели, которые должны быть реализованы с их помо­щью.

Посредством цен можно решать различные хозяйственные за­дачи, основные из которых можно свести к следующим:

• максимизация прибыли;

• выживание;

• лидерство на рынке;

• лидерство в качестве товара.

Если максимизация текущей прибыли и лидерство в качестве товара подразумевают высокий уровень цен, то лидерство на рын­ке — низкий, а выживание — крайне низкий их уровень. В сово­купности цели и метод ценообразования образуют ценовую стра­тегию.

3. Выбор метода ценообразования.

Выбор метода ценообразования основан на анализе условий применения тех или иных методов, с учетом ситуации, в которой находится данное предприятие.

Так, методы ценообразования на основе издержек эффектив­ны в следующих случаях:

• при установлении цены на принципиально новые товары, когда отсутствует база для сравнения;

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6