Определение коммуникаций, внутренних и внешних контактов (стр. 6 )

Внешний вид таблиц может варьироваться, но они обычно имеют следующие части: название, горизонтальный заголовок, заголовок боковика, названия столб­цов, линейки и данные. В них могут быть итоги, сноски, источники информации и подписи в дополнение к названию. Серия таблиц может быть пронумерована. Рис. 17.1 показывает расположение типовых элементов. Хотя это и не показано на ри­сунке, данные, которые включают десятичные дроби, должны быть выровнены по вертикали по запятым, разделяющим целую часть и десятые доли. Линейки — это линии, которые разделяют части таблицы. Двойная линия или жирная линия отде­ляет название от другой информации. Одиночная линия нормальной толщины от­деляет горизонтальный заголовок от названия столбца. Затем данные размещаются по рядам и столбцам,

Когда таблицы используются в устных презентациях, они должны быть доста­точно просты, чтобы основные понятия могли быть быстро усвоены. Использова­ние затенения или выделение цветом важных столбцов и рядов, таких как итоговые результаты, может значительно увеличить скорость понимания. Посмотрите на рис, 17.2, как затенение, выделение курсивом, применение разных размеров улучшает внешний вид информации, показанной на рис. 17.1.

Рисунки

Данные, представленные в табличной форме, в ваших электронных таблицах или базах данных могут быть введены в графические программы для презентаций, что­бы создать графики, диаграммы, карты, рисунки или другие формы наглядных по­собий. Используйте эти инструменты, чтобы подвести итоги, добавить ясности, проиллюстрировать связи или оживить изложение. Среди самых популярных ти­пов рисунков, которые вы можете использовать в длинных отчетах, — графики, диаграммы и карты.

Диаграммы

Как и таблицы, графики используются для представления количественных данных. Часто будет обнаруживаться, что информация, которую вы намереваетесь размес­тить в табличной форме, может быть более эффективно представлена на диаграм­ме. Диаграммы показывают тенденции, проводят сравнение или одновременно дают сравнение и тенденции. Четыре основные вида диаграмм — это секторные диаграммы, линейные диаграммы, гистограммы и пиктограммы.

Секторные диаграммы.

Секторные диаграммы, или круговые диаграммы показы­вают только сравнение. Они содержат сравнение частей с целым. Следующие простые правила помогут вам делать хорошие секторные диаграммы:

1. Всегда начинайте вашу секторную диаграмму из положения стрелки часов на 12.

2. Сначала отразите процент наибольшей доли, и, двигаясь по часовой стрелке вок­руг графика, отражайте остальные проценты в порядке убывания размера. Если присутствуют разнородные данные или другие категории, они могут представ­ляться последними, независимо от размера.

3. Чтобы вычислить точное пространство, требуемое для каждой процентной доли, умножьте 360 (количество градусов в круге) на процент. Результатом будет ко­личество градусов, которое должно представлять процентную долю. (Напри­мер; 360 х 29 % - 104 градуса.)

Линейные графики.

Одиночные линейные графики показывают тенденции. Множественные линейные графики показывают одновременно и тенденции, и сравне­ние. Множественные линейные графики обычно содержат не больше чем три или четыре линии; слишком большое их число может запутать читателя. Одна из ли­ний — обычно самая низкая, первостепенная, или самая ранняя — должна быть сплошной. Остальные линии, добавленные сверху к этой сплошной, часто пунктирные и прерывистые. Другой вариант — это использовать для линий различные цве­та. В любом случае, выбранный способ должен обеспечивать быстрое распознава­ние. Рис. 17.4 является линейным графиком, он воспроизведен из отчета в главе 12. Рис. 17.5 — это пример множественного линейного графика.

Гистограммы.

Третий тип диаграмм, гистограмма, лучше всего показывает сравне­ния. Пример (рис. 17.6) снова из главы 12.

При подготовке гистограмм сделайте столбики шире, чем расстояние между ними. Если по оси Х присутствует логическая последовательность, например, мо­менты времени, используйте эту последовательность и нанесите столбики в соот­ветствии с требованиями данных. Однако если логической последовательности не существует, расположите пункты так, чтобы столбики либо возрастали, либо убы­вали по высоте.

Линии сетки и отметки могут быть полезны для наблюдателя. Линии сетки — это тонкие горизонтальные или иногда вертикальные линии, которые проводятся от отметки на оси У, пересекают плоскость графика, проходя позади столбиков. Отметки на оси Х или У делаются на основе масштаба деления осей, такие как 500,1000,1500 и 2000 единиц.

На рис. 17.6 столбцы, относящиеся к Atlantic Electronics и Bums, группируются по каждому году из представленных шести лет. Такой тип гистограмм называют сгруппированными, или накопительными гистограммами. Если бы, например, были показаны только столбцы Atlantic Electronics, то это была бы простая вертикальная гистограмма.

Если столбики тянутся слева направо, то такой график называется горизонталь­ной гистограммой. Другой тип, подразделенная гистограмма, может использовать­ся, если вы обладаете более конкретной информацией о содержании каждого стол­бика. Например, на рис. 17.7 мы видим, что информация о текучести подразделена по признаку пола.

Последний тип гистограммы может показывать как положительные, так и отри­цательные значения. Такой график называют двусторонней гистограммой. Если информация на рис. 17.7 за 1995 год (показатель текучести 23 %) разбивается по различным площадкам предприятия, мы рисуем двустороннюю диаграмму, пока­занную на рис. 17.8.

На двусторонней гистограмме нулевая отметка обычно расположена посереди­не графика. Положительные значения располагаются в первую очередь, начиная с наибольшего положительного значения. Отрицательные значения находятся в пра­вой стороне графика, показанные, начиная с наименьшего значения. Исключением для такого расположения будет ситуация, когда ось Х имеет заранее заданный поря­док, например, такой, как года. В этом случае столбики будут расположены в поряд­ке наступления годов, независимо от положительного или отрицательного значе­ния показателей.

Пиктограммы.

Другой тип диаграмм — это пиктограммы. Они похожи на гисто­граммы, за исключением того, что вместо столбиков, представляющих соответству­ющие количества, применяются символы. Символы могут быть самыми различны­ми, от монет, представляющих деньги, до тракторов, представляющих фермеров.

Схемы

В отличие от графиков и диаграмм, которые содержат количественные данные, схе­мы отражают неколичественную информацию. Различия между диаграммами и схемами не всегда четкие, Однако большинство схем показывают какую-то разно­видность процесса, тогда как диаграммы содержат статистическую информацию.

Схема организационной структуры, используемая многими фирмами — это кар­тина организации. Она показывает:

(1)  различные должности в иерархической по­следовательности и

(2)  линии полномочий между этими должностями. Организационная структура небольшой строительной фирмы с пятью функциональными подразделениями может быть очень простой схемой, как показано на рис. 17.9.

Разнообразие схем и диаграмм, которые вы можете использовать в больших отчетах, неограниченно, хотя появление сразу их всех в одном отчете, конечно, бу­дет неуместно. Во время стадии планирования отчета вы можете даже составить некий контрольный перечень, называемый таблицей потребностей, для вашего личного пользования. Пример таблицы потребностей был показан в главе 11 (таб­лица 11.1).

Следующие краткие рекомендации помогут вам подготовить схемы и диаг­раммы:

• Выполняйте схему или диаграмму как можно проще. Не заставляйте ваших чи­тателей тратить лишнее время и усилия, чтобы понять ваши рисунки.

• Если вы описываете с помощью схемы какой-либо процесс, добавьте стрелки между этапами или стадиями процесса. Стрелки помогут читателю следовать за самим процессом.

• Присвойте диаграмме или схеме номер и название. Поместите эту информацию прямо под изображением (например, «Рисунок 1: Этапы расчета сложного про­цента»). Обычно используются арабские цифры.

• Поместите схему или диаграмму на странице так, как если бы это была таблица. Представьте ее, покажите ее и проанализируйте.

• Не пренебрегайте использованием цветов. Если вам надо подготовить только один экземпляр отчета, то цвет добавить легко, а он, в свою очередь, придаст ясность, усилит понимание и интерес.

Карты

При написании объемных отчетов карты используются реже, чем графики, диа­граммы и схемы. Однако карты являются интересным способом представления гео­графического распределения разнообразных объектов. Например, вы можете ис­пользовать карту, чтобы показать объемы продаж конкретной фирмы в каком-то регионе. Вы также можете разбить карту на регионы или территории и пока­зать увеличение или снижение продаж по каждому региону. В общем, вы можете использовать карту города, штата, региона, страны или большей территории, если это проиллюстрирует материалы вашего отчета.

Рисунки и фотографии

Иногда отчет может быть проиллюстрирован с помощью чертежей или фотогра­фий. Рисунки могут включать планы, художественные иллюстрации или медицин­ские и анатомические рисунки. Рис. 17.10 — это пример технического чертежа, созданного с применением дизайнерских и проектных компьютерных программ. Фотографии используются, в основном, для тех же целей, что и рисунки, но фо­тографии добавляют реализма и точности, поскольку они отражают реальную действительность. И рисунки, и фотографии, безусловно, могут быть представле­ны в цвете.

Визуальная поддержка, созданная с использованием компьютера

Существует четыре способа создания компьютерной графики.

Так же, как бизнес все в большей степени полагается на компьютер при редакти­ровании текстов и анализе данных, это происходит и со специальными графически­ми инструментами. Кроме экономии денег и времени, наглядные пособия, создан­ные с использованием компьютера, могут быть сделаны в цвете. Люди, пишущие отчет или подготавливающие устную презентацию, обрабатывают, изучают и ма­нипулируют с данными, подготавливают и редактируют текст, создают карты, гра­фики и рисунки, используя одну и ту же вычислительную машину. На ком­пьютере графика может создаваться четырьмя способами: в статистических пакетах, электронных таблицах, графических пакетах и пакетах, являющихся соче­танием других пакетов. Один из основных типов комбинированных пакетов — это группа программ для графической поддержки презентаций. Чем более квалифицирован пользователь и чем более мощное программное обеспечение, тем более впечатляющие результаты будут получены.

20.  Природа конфликта. Роль, которую играет восприятие в конфликтных ситуациях.

При конфликте надпочечные железы вырабатывают дополнительную энергию. Ин­дивидуум пребывает в состоянии напряженной готовности, его слуховое и зри­тельное восприятие обостряются. Направленный в определенное русло, стресс та­кого рода может стимулировать человека к приложению дополнительных усилий. Фактически, конфликт — это побочный продукт интересной и перспективной ра­боты. Многие активные люди расцветают и преуспевают в конфликтных ситуаци­ях, которые могут положительно воздействовать на физическое и психическое здо­ровье. Например, конкуренция между двумя компаниями может быть полезной для работников обеих организаций и прибыльной для самих фирм.

С другой стороны, конфликт может повредить. Затянувшийся конфликт может быть губителен, если вы не можете расслабиться и перейти к нормальному режиму деятельности. Давление повышается, мышцы сводит судорога, качество суждений ухудшается. Со временем затянувшийся конфликт может привести к полной нера­ботоспособности.

Конкуренция внутри организации обладает потенциальной опасностью, так как может разделить работников на противоборствующие группы и воспрепятствовать их сотрудничеству. Даже такая, казалось бы, безобидная конкуренция, как сопер­ничество спортивных команд разных отделов, должна внимательно изучаться.

Конфликт — это как современные лекарства: правильная дозировка принесет вам пользу, слишком большая — может повредить. Один уровень конфликта может настроить вас на улучшение деятельности; так, умеренный по интенсивности конф­ликт может быть конструктивным конфликтом. Слишком интенсивный конфликт может вызвать беспокойство или страх, повредить вашей работе и, в некоторых случаях, стать причиной язвы или другого физического или психического заболе­вания. Следовательно, интенсивный или длительный конфликт является деструк­тивным.

Причины конфликтов

Для различных видов конфликтного поведения характерны определенные соци­альные взаимоотношения. Каждое из них может иметь место в сфере служебных отношений. Чем лучше вы различаете причины конфликтов, тем больше у вас, как у будущих менеджеров, шансов урегулировать их и наладить спокойное взаимо­действие.

Нечеткое распределение полномочий

Конфликт углубляется, когда полномочия каждого служащего (сфера ответствен­ности за выполняемую работу) установлены нечетко. Если два человека выполня­ют относительно связанные задачи, и круг полномочий каждого из них допускает двоякое толкование, возможность конфликта между работниками возрастает. До­пустим, что руководителю подразделения подотчетны три линейных руководите­ля. Служебные обязанности каждого из них должны быть четко определены, чтобы снизить возможность их частичного совпадения. В противном случае, старания каждого руководителя выполнить все возложенные на него обязанности приведут к путанице и конфликту. Так же четко должны быть разделены обязанности самого руководителя подразделения и линейных руководителей, иначе последние будут возмущаться вмешательством руководителя в их служебные полномочия. В ре­зультате в подразделении бушуют ссоры и конфликты из-за нечеткого распределе­ния полномочий. Такой ситуации можно избежать, если должностные обязанности четко установлены, и каждый служащий знает их границы.

Конфликт интересов

Расхождение интересов также усугубляет конфликт. Например, рассмотрим конф­ликт между менеджерами по маркетингу и по производству ведущего производи­теля шоколадных изделий. Каждый менеджер хотел бы в большей степени осуще­ствлять контроль над факторами, влияющими на прибыльность компании. При жесткой конкуренции с другим производителем шоколада менеджер по маркетин­гу сочтет целесообразным время от времени проводить рекламную кампанию но­вых конфет с использованием их образцов. Ему нужно действовать как можно бы­стрее, пока конкурент не выпустил аналогичную продукцию. Однако если он потребует резкого увеличения производства этих конфет на время рекламной кам­пании, менеджер по производству не согласится с таким предложением, так как ему придется принимать и обучать временных работников, которых фирма уволит пос­ле окончания рекламной кампании. В результате возникает конфликт интересов между менеджерами по маркетингу и производству, а это, в свою очередь, обеспе­чивает конкурентное преимущество другому производителю данной продукции.

Коммуникационные барьеры

Развитию конфликта способствуют и коммуникационные барьеры. Если стороны разделены физически или временным режимом — например, дневная и ночная сме­ны, — возрастают возможности конфликта. Допустим, что на заводе компании име­ется только один администратор, который работает в дневную смену и в начале каждой недели оставляет распоряжения для рабочих ночной смены. Однако к концу недели эти распоряжения выполнены не полностью. Администратор не может выяс­нить, почему это произошло. Очевидно, что его отсутствие в ночную смену создало коммуникационный барьер, который способствовал снижению производства. Про­странственные или временные разделения скорее сформируют отдельные интересы в изолированных группах, чем объединят усилия для выполнения общей пели.

Зависимость одной из сторон

Конфликт будет усугубляться, когда одна сторона зависит от другой. Когда стороны взаимозависимы, им приходится полагаться друг на друга при выполнении задачи или обеспечении различными ресурсами. Например, руководитель, принимая мар­кетинговое решение, которое зависит от расчета экономической эффективности, осуществляемого его подчиненным, может усилить контроль за работой последнего. Подчиненный возмущается усиленным контролем и в связи с этим требует на подго­товку расчета больше времени. Руководитель, в свою очередь, «давит», напоминая работнику о том, что ему вскоре предстоит аттестация. Взаимная зависимость ру­ководителя и подчиненного «подогревает» возможность серьезного конфликта.

Дифференциация в организациях

Конфликт будет усугубляться по мере увеличения дифференциации, или разделе­ния труда, в организации, Существует свидетельство того, что в организациях со сложной структурой конфликт связан с количеством организационных уровней, количеством представленных рабочих специальностей и степенью разделения тру­да. Рассмотрим администрацию колледжа; весьма вероятно, что в колледже есть декан, его первый помощник, руководители других факультетов и кафедр, кураторы программ и секретари. Каждый из них руководит каким-либо аспектом вашего курса обучения и другими аспектами образовательного процесса. Однако все работники находятся на разных уровнях иерархии организации и имеют специ­альные задачи. Хотя все служащие учебного заведения объединены общей целью, различия в должностях и сосредоточение только на своей работе, потеря из виду общих целей могут привести к конфликту.

Сотрудничество сторон

Конфликт может расширяться при возрастании степени взаимодействия сторон. В данном контексте, степень сотрудничества, или взаимодействия сторон, отража­ет и участие сторон в принятии решения, и неформальные отношения между сторонами. Когда стороны должны совместно принимать решение, увеличивается воз­можность конфликта, что может объясняться нежеланием некоторых менеджеров привлекать кого-либо к процессу принятия решения. Такие менеджеры предпочи­тают решать вопросы по своему усмотрению, а не рисковать затягиванием решения при выявлении различий во мнениях с коллегой. Однако существует компромисс между возможностью получения ценного предложения и возможностью возникно­вения спора. Сотрудничество сторон предоставляет и конструктивные, и деструк­тивные возможности.

Необходимость консенсуса

Усугубляет конфликт и необходимость достижения консенсуса; то есть все сторо­ны должны согласиться с решением, общим для всех, при этом отдельный индивид может считать его неприемлемым для себя. Избежать конфликта и конфронтации в ситуации достижения консенсуса возможно с помощью голосования при принятии решений. Однако такие механизмы влекут за собой нежелательные последствия. С их помощью можно легко уйти от немедленного конфликта, но проблема может остаться нерешенной. Разрешение ситуации большинством голосов может только отсрочить конфликт до наступления реального кризиса. Когда трудно достичь со­гласия, следует не избегать конфликта, а пытаться его конструктивно использовать.

Регулирование поведения

Конфликт усугубляется установлением правил поведения. Механизмы регулиро­вания, заключающиеся в стандартизации процедур, установлении правил и поли­тики, работают в двух направлениях. С одной стороны, они снижают вероятность конфликта, так как предопределяют взаимоотношения и сокращают необходимость принятия случайных решений. Некоторым людям нравится, когда им подробно объясняют, что и как делать. Им спокойно и удобно выполнять механическую рабо­ту и принимать стандартные решения. Другим в большей степени необходимы са­мостоятельность и самоуправление. Поэтому регулирующие механизмы, усилива­ющие контроль, могут отвергаться одними работниками и приветствоваться другими. Для работников любого типа, если правила устанавливаются им только по усмотрению руководства, применение таких правил создает ИСТОЧНИК разногла­сий. Если правила поведения не отвечают индивидуальным потребностям работ­ников, обязательно возникает конфликт.

Неразрешенный конфликт

Конфликты усугубляются по мере роста количества нерешенных ранее конфликт­ных ситуаций. То есть, чем дольше игнорируются проблемы или откладывается их решение, тем сильнее становятся новые конфликты. Силовое подавление конфлик­тов или компромиссы, которые не выполняются сторонами, создают условия и предпосылки для нового конфликта.

Допустим, работники офиса хотят рационализировать рабочий процесс и в свя­зи с этим переставить столы и другое оборудование. Работники недовольны, существующей организацией рабочего процесса и отсутствием своего вклада в полити­ку учреждения. Менеджер подразделения долгое время игнорирует их жалобы, считая, что им скоро надоест безрезультатно просить изменений, и они раз и навсегда забудут об этом. Служащие, вместе со своим непосредственным начальни­ком, добиваются разрешения менеджера подразделения на проведение реоргани­зации. Чтобы успокоить работников, менеджер дает согласие на реорганизацию. Служащие и их начальник честно разрабатывают план ее проведения. Они пре­доставляют свой план на рассмотрение менеджеру, который из-за нехватки време­ни на подробное ознакомление с материалами и боязни перемен отвергает их пред­ложения. Работники приходят в ярость и объединяются в поисках помощи вне подразделения. Попытки менеджера погасить конфликт применением власти нака­ляют ситуацию до кризиса. Этот пример подчеркивает, что на неразрешенных кон­фликтах базируются последующие кризисы.

Причины возникновения конфликтов не всегда приводят к собственно конф­ликтам. Однако они создают возможности их возникновения. Знание причин раз­доров и противоречий поможет избежать некоторых возможных конфликтов и понять суть тех, которые только что проявились.

Конфликтный эпизод

Когда люди вовлечены в конфликт, они могут чувствовать разочарование, неудов­летворенность, раздражение или гнев. Иногда трудно даже понять, почему они уча­ствуют в конфликте. Более того, они часто не знают, как выйти из такой ситуации,

Хорошую возможность исследовать конфликт предоставляет работа Понди, который использует термин «конфликтный эпизод» и считает, что это явление со­стоит из пяти отдельных этапов.

Этап латентного конфликта

Латентный (скрытый, неосознаваемый) конфликт имеет свои первопричины. На предприятии к ним относятся конкуренция за ограниченные ресурсы (снабжение материалами, финансами или работой), стремление к самоуправлению и разные цели подразделений, входящих в организацию.

В качестве примера латентного конфликта наличном уровне, представьте, что в вашем университете недостаточно теннисных кортов. За последние годы все больше и больше студентов стали играть в теннис. Вы стали заядлым теннисистом и два-три раза в неделю пытаетесь попасть на корт.

Этап воспринимаемого конфликта

Воспринимаемый конфликт может иметь место независимо от наличия или отсут­ствия скрытого этапа. Когда латентный конфликт отсутствует, но конфликт, тем не менее, воспринимается, о нем говорят как о результате неправильного понимания сторонами истинных позиций друг друга. Если же латентный конфликт существу­ет, но не выходит на уровень осознания, то это происходит потому, что определен­ные защитные механизмы человека склонны подавлять его, а не потому, что такой конфликт не воспринимается.

В продолжение примера личного конфликта, допустим, что в понедельник вы со своим другом решили поиграть в теннис. Вы берете ракетки, садитесь в машину и тут ваш приятель говорит: «Надеюсь, мы найдем свободный корт». Вы смотрите на часы, видите, что уже 18 ч 30 мин — время, когда вероятность найти свободный корт совсем мала. Внезапно вы осознаете возможность конфликтной ситуации.

Этап ощущения конфликта

Ощущаемый конфликт также можно назвать индивидуализацией конфликта, так как на этой стадии он прямо воздействует на индивидуума. Ощущаемый конф­ликт — это следствие либо: (а) беспокойства, вызванного требованиями организа­ции, которые индивидуум воспринимает как ограничивающие его персональный рост; (6) полной включенности в отношения, заставляющие более глубоко осознать распространение конфликта.

В нашем примере, вы подъезжаете к кортам и видите, что все они заняты. Вдруг вы замечаете, что на последнем корте закончили игру и собираются уходить. В это время подъезжает и быстро паркуется еще один автомобиль. Из него выскакивают двое в спортивной одежде и мчатся к освобождающемуся корту. Вы с приятелем делаете рывок в том же направлении.

Явный этап конфликта

Явный конфликт характерен реальным проявлением конфликтного поведения. Оно может варьироваться от агрессии до безразличия или сверхострого соблюде­ния правил с намерением вывести из равновесия другую сторону. Явный этап длит­ся до тех пор, пока обе стороны воспринимают поведение противника как конфлик­тное и получают удовольствие от собственного поведения.

Продолжим наш пример. Ваш приятель опередил всех и занял корт. Когда вы начали игру, претенденты, проигравшие забег, подошли к корту, сели рядом с полем и стали комментировать каждый пропущенный вами или вашим партнером удар. Каждый из вас выиграл по сету. Когда начался третий сет, незваные зрители встали и начали разминаться, подбрасывая мячи ракетками. На первой же своей подаче вы допустили двойную ошибку и в конечном итоге проиграли этот сет со счетом 6:4.

Этап последствий конфликта

Это результат того, насколько хорошо был разрешен эпизод или последователь­ность эпизодов. На этом этапе может выявиться, на какой основе следует строить дальнейшее сотрудничество; как можно разрешить воспринятую по новому про­блему; или, если латентные причины были подавлены, а не решены, к этому времени они могут возникнуть и ускорить развитие серьезных проблем. Этот этап говорит о динамической природе конфликта; вероятно, конфликт между двумя или более индивидуумами в организации состоит не из единичного эпизода, а из последова­тельности таких эпизодов, каждый из них является результатом разрешения пре­дыдущего конфликтного эпизода.

Завершим рассмотрение конфликтного эпизода на личной основе. Вы с прияте­лем обсуждаете возможность игры в теннис в следующую среду. Так как вы оба понимаете, что возникший конфликт является следствием нехватки кортов, ни один из вас не проявляет особого интереса к возможной игре. Утром следующего дня ваш друг звонит и говорит, что родители подарили ему на день рождения член­ский билет в новый теннисный клуб. Членство в клубе — это шесть часов на корте каждую неделю. Ваш интерес к теннису снова возобновляется.

Восприятие и конфликт

Поговорка «На вкус и цвет товарищей нет» отражает разное восприятие красоты: то, что один человек воспринимает красивым, другому совсем не нравится. Вы, наверное, наблюдали, как два человека, видевшие одно и то же событие, позднее описывали его совершенно по-разному. Поведение индивидуумов строится на том, как они воспринимают себя и мир, в котором живут. Фактически, все аспекты поведения полностью определяются способом восприятия происходящих событий.

В конфликтных ситуациях восприятие также играет главную роль. В некоторых случаях оно может стать причиной конфликта. Независимо от причин конфликт­ной ситуации, участвующие в ней должны осознавать существующий конфликт. Связь восприятия и конфликта можно проиллюстрировать на примере пяти уров­ней конфликта,

1. Внутренний конфликт имеет место, когда человек находится в конфликте с са­мим собой. Такой конфликт может возникнуть на основе личных обстоятельств или служебных обязанностей и может прямо или косвенно влиять на выполня­емую работу.

2. Межличностный конфликт возникает между воспринимающим участником и другим индивидуумом, работающим в организации. Хотя этот другой человек не обязан осознавать конфликт, воспринимающий конфликтную ситуацию по­нимает существующее или будущее воздействие, которое конфликт может ока­зать на выполнение работы.

3. Внутригрупповой конфликт имеет место между воспринимающим индивидуу­мом и группой, в которую он входит внутри организации. Такой группой может быть рабочая команда, отдел, подразделение. Полностью или частично осозна­вая результат конфликта, воспринимающий понимает, что он может прямо или косвенно воздействовать на выполняемую работу.

4. Межгрупповой конфликт происходит между группой, к которой относится вос­принимающий, и другой группой в организации. Участие воспринимающего в конфликте может и не быть решающим. Но он или она должен осознавать ситу­ацию и потенциальное воздействие конфликта на работу.

5. Конфликт организация—окружающая среда возникает между организацией вос­принимающего и средой, частью которой является данная организация. К окру­жающей среде можно отнести город, страну или мир, в котором существует организация. Например, если окружающая среда состоит из главного офиса и нескольких отделений, каждое отделение можно рассматривать как самостоя­тельный объект внутри его местного окружения или как часть всей организации внутри штата, государства или мира. Независимо от контекста рассмотрения, границы окружающей среды должны быть определены так, чтобы правильно по­нять конфликтную ситуацию. Как и при рассмотрении предыдущих конфликт­ных обстоятельств, воспринимающий может осознавать конфликт и его влия­ние на выполняемую работу.

Чтобы проиллюстрировать пять уровней восприятия конфликта, рассмотрим случай со студенткой второго курса ведущего колледжа с двухлетним периодом обучения. Все время обучения в колледже Джан усердно занималась и имела баллы выше среднего. К окончанию обучения она начинает подыскивать себе хорошую работу. Недавно она получила очень низкий балл по одному их курсов и пережива­ет, что это снизит ее средние показатели. Кроме того, она считает оценку несправед­ливой, так как всегда выполняла задания своевременно и много готовилась, чтобы ее отчетная работа по курсу за семестр была превосходной. Она хочет поговорить с преподавателем о возможности изменения этой оценки, но сомневается, сможет ли выделить время, которое у нее почти полностью тратится на поиск работы (внут­ренний конфликт). Известно также, что этот преподаватель — бесчувственный че­ловек, обычно не приветствующий желание студента улучшить оценку (межлично­стный конфликт). Если она сможет изменить оценку, ее одноклассники начнут ссориться из-за того, кто еще заслуживает лучшей оценки (внутригрупповой конф­ликт). Если будут изменены оценки нескольким студентам и это дойдет до студен­тов предыдущих семестров, они могут пожаловаться на применение разных стан­дартов для оценки учебы в разных классах (межгрупповой конфликт). Наконец, если информация о разных подходах к оценкам дойдет до комиссии, аккредитую­щей программы бизнес-курса колледжа, факультет бизнеса рискует утратить дове­рие (конфликт организация-окружающая среда).

В таблице 19.1 на примере проблемы Джан анализируются пять уровней конф­ликта. Хотя этот пример не заполнит все графы таблицы, вы можете легко предста­вить ситуацию, иллюстрирующую эти разделы.

Герой другого примера — помощник менеджера по производству небольшой компании, выпускающей прогулочные парусные лодки. Джефф, хотя и не является специалистом по дизайну яхт, считает перспективной идею усовершенствования киля малых судов, производимых компанией. Он готовит свои предложения и пе­редает их на рассмотрение своему непосредственному начальнику.

В течение четырех месяцев ему ничего не отвечают. Затем до него доходит слух, что кили такой модификации будут производить для более крупных яхт. Когда Джефф спрашивает начальника, что происходит, тот уклоняется от ответа. Через неделю компания объявляет о новом достижении в дизайне килей крупных мор­ских яхт. Кили новой модификации будут устанавливаться на яхты специальных моделей.

Одновременно в компании объявляют, что начальника Джеффа перево­дят на должность вице-президента.

Джефф сомневается, стоит ли ему что-либо говорить или предпринимать в от­ношении предложенного им усовершенствования киля (внутренний конфликт). Он очень сердит на своего начальника, так как о предложениях Джеффа знал только он, и не хочет разговаривать с ним. Он осознает возможность межличностного кон­фликта, так как понимает, что его идею украли.

Джефф не хочет, чтобы другие сотрудники знали о его раздражении, — это мо­жет вызвать волнения (внутригрупповой конфликт). Его также беспокоит разго­вор со знакомым из отдела проектирования яхт, который, как отмечалось в инфор­мации компании, активно участвует в разработке нового киля (межгрупповой конфликт). Джефф обдумывает, обратиться ли к редактору газеты компании, в экономический журнал и даже в местную ежедневную газету, но пока не решается (конфликт организация-окружающая среда).

21.  Стили управления конфликтов.

В каждой конфликтной ситуации присутствуют как минимум два типа заинтересо­ванности. Первый: до какой степени индивидуум хочет добиться личных целей. Второй: до какой степени он хочет сохранить отношения с другим человеком или группой или добиться признания этого человека или группы. Взаимодействие этих интересов показано на рис. 19.1.

Забота о личных интересах, оцениваемая от 1 до 9, представляет собой степень возрастания значения этого вопроса для индивидуума (1— низкая, 9 — высо­кая). Заинтересованность во взаимоотношениях также оценивается от 1 (низкая) до 9 (высокая). На основе этой градации Блайк и Маутон выделяют следующие стили: высокая забота о личных целях и низкая об отношениях (9.1); низкая забота о личных целях и высокая об отношениях (1.9); низкая забота и о личных целях, и об отношениях (1.1); умеренная забота и о личных целях, и об отношениях (5.5); высокая забота и о личных целях, и об отношениях (9.9). С этой точки зрения можно более подробно исследовать каждый стиль управления конфликтом.

Человеку, использующему этот подход, свойственны следующие взгляды:

(1)  Конфликт — это естественное и полезное событие и, при умелом руководстве, может привести к более творческому решению проблемы.

(2)  При разрешении конфликтов ПОЗИЦИИ и установки всех участников должны быть обнародованы.

(3)  Никого никогда не приносить в жертву ради целей группы.

Филли (Filley) отмечает исследование, показывающее сравнительную эффек­тивность трех разных стилей конфликта. Он цитирует работу Камминса (Cum­mins), который, в свою очередь, выделяет три типа торговцев: неуступчивый торго­вец, сговорчивый торговец и уравновешенный торговец (эквалайзер). Филли считает, что неуступчивый торговец — это несгибаемый борец (9.1), сговорчивый — дружелюбный помощник (1.9), а уравновешенный имеет сходство с решающим проблемы (9.9).