Практикум к разделу 3 «Маркетинговые координаты организационного поведения» (стр. 1 )

Практикум к разделу 3

«Маркетинговые координаты организационного поведения».

Методы обучения действием.

Учебный материал для самостоятельной проработки и анализа.

Тема 13. Стратегические идеологемы лидерства.

Понятие лидерства с точки зрения идеологического феномена является очень важным, так как помогает осознать концептуальные особенности организационного поведения главы фирмы, если он является преобразователем управления. Такой подход в интерпретации лидерства на макроуровне является новым. Обычно идеология фирмы связывалась с формированием ее миссии. Однако это ограниченный подход. Он не дает возможности понять, каким образом формируется успешное лидерство главы фирмы. Но именно этот феномен и важно выявить, чтобы изучить, от каких факторов зависит успешное лидерство в высшем звене управления, какие факторы угрожают лидеру-руководителю, при каких условиях могут возникать кризисы лидерской идеологии. В этом понятии закодирован так называемый «эффект Пигмалиона», когда лидер-руководитель создает собственную фирму по своему образу и подобию, считая, что она тоже должна быть лидирующей на рынке. Но, утрачивая позиции лидера «внутри» команды единомышленников, он может оказаться один в конкурентном окружении фирмы, где велики шансы проиграть, если конкуренция во всех сегментах усиливается.

13.1. Модели стратегического поведения

В этом параграфе можно использовать визуальные модели, где проявляются позиции, определяющие взаимоотношения между субъектом лидерской идеологии и топ-менеджерами.

Управленческая ситуация 1.

Исходной является квадрограмма, изображенная на рис. 13.1.

В секторе А глава фирмы является потенциальным лидером, который должен сформировать команду единомышленников: у него есть концепция 5 фаз («Порядок — товар — сбыт — управление — мотивация»), но еще нет единомышленников.

Рис. 13.1. Позиционирование динамики управленческих
ситуаций «лидер — команда»

В секторе В глава фирмы уже имеет такую команду и может ее использовать в разработке стратегических идеологем.

В секторе Б глава фирмы и команда топ-менеджеров стоят в оппозиции по отношению друг к другу: либо глава фирмы — новатор, а его новации топ-менеджеры не поддерживают, либо он — консерватор, не поддерживающий новации топ-менеджеров. То есть возможности лидерства у него велики, но реальные основания для их реального проявления не сформированы.

В секторе Г фиксируется степень разрозненности усилий топ-менеджеров в осуществлении замыслов лидера-идеолога, еще не сформировавшего управленческую команду.

Задание 1 

1.  Какие личные и деловые качества ему необходимо проявлять, чтобы его признали руководителем-лидером? Перечислите до 15 – 20 таких качеств.

2.  Какие личностные и деловые качества могут помешать ему стать лидером-руководителем?

Управленческая ситуация 2

В экспресс-опросе руководителей и специалистов одной из фирм была зафиксирована ситуация, отображенная на рис. 13.2.

Рис. 13.2. Управленческая ситуация «Цилиндр»

Задание 2 

.1. Как можно расшифровать эту ситуацию?

2. Какая мотивационная патология может проявляться в фирме, если ситуация останется такой?

13. 2. Рефлексия управленческого самосознания

«Сдвиги» управленческого самосознания главы фирмы и топ-менеджеров особенно проявляются в экстремальных ситуациях как на макроуровне (социально-экономические кризисы), так и на микроуровне (когда у него возникают проблемы стратегического выбора «Я»-позиции в каких-то сегментах).

Это можно представить в следующей квадрограмме (рис. 13.3)

Управленческая ситуация 3

Рис. 13.3. Позиционный «сдвиг» управленческого самосознания:

Задание 3 

1.  По каким 5—7 высказываниям работников можно понять, какова была ориентация главы фирмы год назад?

2.  По каким 5—7 высказываниям работников можно понять, какова ориентация главы фирмы сейчас?

3.  Почему могла произойти такая переориентация «Я»-позиции главы фирмы?

4.  В чем может проявляться мотивационная патология этой ситуации?

Управленческая ситуация 4.

В одной из фирм были два совладельца, одновременно выполняющий функции соуправляющих. Сначала все управленческие решения, которые необходимо было принимать, они согласовывали между собой. Один из них был более предрасположен к активным действиям, а поэтому инициатива принятия и реализации управленческих решений принадлежала ему. Он же имел и бльшую долю в капитале как соучредитель фирмы. Однако постепенно их отношения стали ухудшаться, что негативно отражалось на делах фирмы. Стало возникать хаотично-кризисное управление. Через какое-то время их отношения переросли в конфликт: существование фирмы оказалось под угрозой. С большим трудом инициативному совладельцу фирмы удалось отстранить другого совладельца от управления. Постепенно он стал создавать свою команду топ-менеджеров, которая приняла правила его игры. Ситуации в фирме становились все более управляемыми. Топ-менеджеры поддержали его стратегию на постепенное развитие фирмы, а он через какое-то время стал лидером-идеологом.

Эта ситуация изображена в динамике на квадрограмме (рис. 13..4), где позиция главы фирмы изменялась так[1].

Рис. 13.4. Изменения управленческой позиции главы фирмы:

Задание 4 

1.  По каким 5—7 высказываниям работников может стать ясно, что в фирме наступила неуправляемая ситуация «А»?

2.  По каким 5—7 высказываниям работников становится ясно, что в фирме наступила управляемая ситуация «Б»?

3.  Какая мотивационная патология была преодолена?

Тема 14. Организационный феномен власти

В раскрытии содержания этой главы важно использовать зарубежные и отечественные материалы, помогающие понять, что такое власть как организационная сила, «срабатывающая» на перепаде установок «заставить — заинтересовать». В 1990-х гг. в России сформировались определенные властные образцы поведения лиц, стоящих во главе фирм. С одной стороны, это — владельцы, которые одновременно являются и управляющими, и которые не могут передать свои полномочия наемным топ-менеджерам. С другой стороны, это — те наемные топ-менеджеры, которые получили эти полномочия. Их позиции разные. Власть собственника основывается на капитале и проявляется психологически в абсолютизации своего воздействия на работников. Власть наемного менеджера основывается на поддержании своего статуса в глазах нанимателя-владельца. И в том и в другом случае эти властные позиции могут быть очень жесткими по отношению к работникам.

14.1. Мотивационные ресурсы власти

Представления о том, каковы комбинации мотивационных ресурсов власти и как они реально проявляются в фирме по отношению к работникам, оказываются трудно изучаемым феноменом. Здесь важно выявить всю гамму мотивов, которые могут возникать в сознании того, кто облечен властью или наделен ею, что требует специальных исследований. Эти комбинации мотивов очень трудно моделировать, а поэтому возможно построение лишь самой общей модели. Ее анализ помогает более или менее представить, какие мотивы активизируются в мысленном «проигрывании» ресурсов власти.

Управленческая ситуация 1.

Глава фирмы — единоличный владелец и ее президент, использует все три модели власти: лидерство, руководство, диктаторство. В одних случаях он выступает как лидер-идеолог команды топ-менеджеров, в других случаях — как полновластный руководитель по должности, в третьих случаях — как диктатор в оппозиционном окружении. Его подчиненные — наемные топ-менеджеры и руководители среднего звена управления постоянно находятся на таких перепадах его управленческих «Я»-позиций. Особенно тогда, когда он напрямую распоряжается поведением одних и других, нарушая субординацию, т. е. вторгаясь в сферу полномочий топ-менеджеров, которым и подчинены менеджеры среднего звена управления.

Динамика управленческой ситуации изображена на видеограмме (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Модель «троевластного» управления главы фирмы

Задание 1 

1.  Как могут проявлляться мотивационные ресурсы власти президента в ситуациях лидерства, руководства, диктаторства?.

2.  Как, на ваш взгляд, мотивационные ресурсы власти могут способствовать позитивному проявлению поведения президента в ситуациях лидерства, руководства, диктаторства?

Управленческая ситуация 2.

В фирме, занимающейся производством и продажей в собственных небольших магазинах отечественной женской одежды (костюмы, платья) был создан отдел маркетинга из трех человек: руководитель, экономист, социолог. Они провели экономический анализ продаж по новой методике и изучили мнения покупательниц в головном магазине по фасонам и расцветкам. Их данные оказались неожиданными для топ-менеджеров фирмы и для директора дома моделей, которая привыкла доверять прежде всего своей интуиции. Информация топ-менеджерами была воспринята скептически, а директор дома моделей не восприняла ее вообще. Однако через два месяца оказалось, что маркетологи уловили ситуацию на рынке правильно на 90% .

Задание 2 

1.  По каким возможным сценариям стали развиваться взаимоотношения топ-менеджеров других подразделений с работниками службы маркетинга?

2.  Какие суждения по поводу службы маркетинга могут высказывать руководители и ведущие специалисты других подразделений, если его работники будут ошибаться?

14.2. Кризисы власти в бизнес-организациях

В фирме могут возникать те или иные кризисы власти на основе возникновения психологических синдромов, проявляющихся как блокировка поведения руководителя (см. рис. 8.2). Однако кризисы власти могут возникать и как организационная неспособность руководить в условиях расширения фирмы. В этих случаях развитие фирмы может происходить через преодоление организационных кризисов власти (см. рис. 14.2).

Рис. 14..2. Модель организационного развития (по Л. Грейнеру)

Задание 3 

1.  В каких 5—7 суждениях работников может отражаться кризис лидерства?

2.  В каких 5—7 суждениях работников может отражаться кризис автономии?

3.  В каких 5—7 суждениях работников может отражаться кризис контроля?

4.  В каких 5—7 суждениях работников может отражаться кризис границ?

5.  В каких 5—7 суждениях работников может отражаться кризис сотрудничества?

Исходная познавательная ситуация 3

(по результатам экспресс-опроса)

Фирма, осуществляющая продажу технических бытовых приборов, оказалась в такой ситуации (рис. 14.4).

Рис. 14.4. Динамика укрепления позиций фирмы:

Задание 4 

1.  В каком положении оказалась фирма полгода назад? Охарактеризуйте, используя материалы учебного пособия: «Я предполагаю, что в ней…»

2.  Какой мог быть кризис власти у главы фирмы, когда он открыл еще 4 магазина?

3.  Как ему удалось его преодолеть, по вашему мнению?

Какие кризисы власти поджидают его, если он будет расширяться дальше?

Тема 15. Сценарные модификации поведения

Управление поведением работников предполагает моделирование определенных сценариев, в которых мысленно проигрываются те или иные способы управления поведением работников. Эти сценарии могут разрабатываться либо как управление по целям, и тогда его сюжетная линия может быть продолжительной во времени, либо как управление путем постановки задач, и тогда его сюжет оказывается упрощенным и коротким во времени, которое становится лишенным перспективы. Именно управление по задачам порабощает и руководителя и работников, заставляя их работать хаотично, сверхнапряженно, в режиме постоянной нехватки времени. Управление по целям расширяет временнй диапазон, упорядочивая поведение и руководителя, и работников.

15.1. Целевая направленность поведения.

В этом параграфе отрабатываются варианты оценки управленческих сценариев:

·  насколько важно ставить цели сотрудникам (перспективные сценарии);

·  насколько важно анализировать внешние (определяющие) и внутренние (решающие) причины роста и падения объема продаж (ретроспективные сценарии);

·  насколько важно понимать мотивацию поведения ключевых фигур фирмы в их видении ее будущего (проективные сценарии).

Это предполагает ознакомление обучаемых с методиками сценарного анализа (МСА — Ю. Д. Красовский, 1997), помогающими понять главную идею: колебания объема продаж очень часто зависят не столько от условий внешней среды, сколько от того, как отлажена система внутреннего управления поведением работников, которая часто и становится решающей в успехах фирмы на рынке.

Консалтинговая ситуация 1 (образец для анализа)

На одном из предприятий обрабатывающей промышленности отрабатывались сценарии выхода из ситуации предбанкротства (точка падения на графике). Деловая игра проводилась автором с заместителями начальников цехов, выдвинутых в кадровый резерв. В этом резерве оказались руководители не старше 35 лет, болеющие за свое предприятие. Из них были образованы четыре учебные команды по 5—6 человек, которые в течение трех дней разрабатывали стратегию выхода своего предприятия из зоны предбанкротства. Точкой отсчета в этих игровых командных занятиях стала величина объема продаж товарной продукции (в долларах) в расчете на одного человека (после вычета налогов). Вопросы были поставлены так:

·  На какие объемы продаж (в долларах) надо выходить, чтобы каждый работник предприятия (15000 человек) получал бы в среднем до 500 долл. в месяц?

·  Когда ориентировочно возможна такая ситуация?

·  Какие трудности необходимо преодолеть, чтобы выйти на такие объемы продаж?

На рис. 15.1. изображен график возможного поквартального роста заработной платы работников (в условных баллах от 5 до 50) в зависимости от общего роста объёма продаж. Каждый балл считался равным 20 долларам (середина 90-х гг.). Рабочим группам было предложено смоделировать развивающуюся ситуацию, в которой наглядно было бы видно, как может происходить этот процесс, если разработать четыре конкурирующих проекта. Эти проекты были разработаны. На графике вы видите представленность проекта команды 2 как самого смелого, имеющего повышенные риски и проект команды 3 как самого осторожного, имеющего незначительные риски. Промежуточные проекты команд 4 и 1 оказываются самыми оптимальными. Временной интервал стратегий: начиная с нового финансового года осуществлять ту или иную стратегию подъёма предприятия так, чтобы вывести его через год (первый квартал последующего года) на рубежи организационно-управленческого и социально-экономического развития.

Рис. 15.1. Стратегические сценарии поведения команд

Команды руководителей сами предложили «увязку» сценариев выхода из кризиса с ростом заработной платы работников предприятия. Им важно было понять, какие трудности необходимо преодолеть, чтобы добиться необходимого объема продаж для удовлетворения материальных потребностей работников. Консультантами в этой деловой игре были представители службы маркетинга и сейлз-менеджеры.

Задание 1 

1.  Какова, по вашему мнению, была цель этой деловой игры?

2.  Какие задачи решались в данной деловой игре?

3.  Что дала такая деловая игра для осмысления управленческой ситуации руководителям?

Консалтинговая ситуация 2 (образец для анализа)

В процессе целевого проектирования работы подразделений важно представлять, какие рисковые ситуации могут возникнуть тогда, когда эти цели будут реализовываться. Поэтому лучше заранее взвесить все факторы, так или иначе увеличивающие угрозы возникновения рисков и установить их допустимые пределы. Такая политика позволяет предвидеть величину потерь в случае нежелательного поворота дел и рассмотреть варианты минимизации угроз для бизнеса (табл. 15.1).

Таблица 15.1

Разработка целей фирмы

Критерии	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Обеспечение рентабельности	Сократить издержки производства	Увеличить прибыль на 15%	Создать фонд, используемый для обеспечения работ «ноу-хау»
Рыночная политика	Удержать существующую долю рынка	Завоевать новые рыночные ниши	Занять в отрасли лидирующее положение
Товарная политика	Расширить предлагаемый ассортимент	Активнее использовать конкурентные преимущества: качество, дизайн	Совершенствовать изделия для улучшения жизни людей
Клиентская политика	Удержать постоянных клиентов	Найти новых клиентов	Разрешение затруднений у потребителя
Сбытовая политика	Продвижение товаров от производителя к потребителю	Развитие рекламы и стимулирование сбыта	Развитие сбытовой сети, обеспечение послепродажного сервиса
Управленческая политика	Создать единый командный дух топ-менеджеров	Неявный контроль управленческих ситуаций	Минимальный штат управления
Кадровая политика	Профессиональная подготовка	Вознаграждение должно быть моральным и денежным одновременно	«Фирма — это МЫ»

Задание 2 

1.  Определите, какие риски могут возникать в среднесрочной перспективе в этой фирме по каждой целевой позиции?

2. Выпишите, на ваш взгляд, наиболее значимые из них.

15.2. Временне диапазоны событий

В этом параграфе важно понять, каким образом можно определить с помощью опросной методики тот или иной тип личности: интернальный или экстернальный.

Задание 3

1.Вспомните, какова психология личности интернального типа?

2. Вспомните, какова психология личности экстернального типа?

Внимательно ознакомьтесь с методикой, которая поможет вам понять эту типологию. Вам предстоит протестировать себя по этой методике, которая подробно описана на кафедральном сайте в рубрике «Отчёт» Она представлена там не только как раскрытие экстернальности и интернальности личности, но и как тест на выявление выявление вашей интуиции.

Оценочный бланк «Временной потенциал самоорганизации личности».

	0
	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.  Я ориентирован(а) на избежание неудач																					1.  Я ориентирован(а) на достижение успехов
2.  Мне не хватает рабочего времени																					2.  Мне хватает рабочего времени
3.  События тянут меня назад																					3.  События зовут меня вперед
4.  Ощущаю неустойчивость перспективы во времени: нет заделов на будущее																					4.  Ощущаю устойчивость перспектив во времени: есть заделы на будущее
5.  Ничего не успеваю сделать качественно																					5.  Все успеваю сделать качественно
6.  Ощущаю неритмичное течение рабочего времени (сбои в работе)																					6.  Ощущаю ритмичное течение рабочего времени (плавность переходов)
7.  Ощущаю медленный темп рабочего времени																					7.  Ощущаю быстрый темп рабочего времени
8.  Мое рабочее время насыщено неинтересными событиями																					8.  Мое рабочее время насыщено интересными событиями
9.  Воспринимаю рабочее время в качестве дезорганизатора событий (сроки выбивают из колеи)																					9.  Воспринимаю рабочее время в качестве организатора событий (сроки дисциплинируют)
10.Ощущаю потребность замедлить ход событий																					10.Ощущаю потребность ускорить ход событий
11.Воспринимаю время как круговорот одних и тех же событий (круговое время)																					11.Воспринимаю время как линейное движение к будущему (линейное время)
	0
	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12.Ощущаю растянутость времени																					12.Ощущаю сжатость времени
13.Время заставляет меня распыляться на решение мелких дел																					13.Время заставляет меня решать сверхзадачи
14.Неэкономно трачу свое рабочее время: в единицу времени делаю много бесполезной работы																					14.Экономно трачу свое рабочее время: в единицу времени делаю много полезной работы
15.Я все делаю в последний момент																					15.Я все планирую во времени
16.У меня не остается времени на самообразование																					16.У меня остается время на самообразование
17.Я переживаю время как давление «сверху»																					17.Я переживаю время как возможность свободы маневра
18.Я не нахожу времени для себя и других																					18.Я нахожу время для себя и других
19.Мне жаль тратить рабочее время на отработку «обратных связей» с сотрудниками и на «стыках» с другими подразделениями																					19.Не жалею времени на отработку «обратных связей» с сотрудниками и на «стыках» с другими подразделениями
20.Сэкономленное время не считаю главной ценностью в перестройке своей работы																					20.Сэкономленное время считаю главной ценностью в перестройке своей работы
	0
	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21.Не могу предугадать, какое событие со мной произойдет; не обладаю чувством времени																					21.Предугадываю, какое событие произойдет; обладаю чувством времени
22.  Я не могу нести ответственность за события собственной жизни: не могу сам(а) творить свое будущее																					22.Я несу ответственность за события собственной жизни; сам(а) творю свое будущее
23.Я никогда не укладываюсь в срок, так как другие подводят меня																					23.Я всегда укладываюсь в сроки, стремлюсь быть обязательным(ой)
24.Я всегда с трудом оцениваю последствия своих решений во времени																					24.Я всегда трезво оцениваю последствия своих решений во времени
25.Переживаю время как разорванность событий в моей системе управления																					25.Переживаю время как синхронность организуемых событий в моей системе управления
26.Считаю свое время безвозвратно утраченным																					26.Считаю, что у меня еще все впереди
27.Для меня самые лучшие годы те, которые уже прожиты																					27.Для меня самые лучшие годы— те, которые еще не прожиты
28.Не ощущаю цену времени																					28.Ощущаю цену времени
29.Время, которое я теряю, можно наверстать																					29.Время, которое я теряю, не восполнимо
30.Не чувствую себя моложе своих лет																					30.Чувствую себя моложе своих лет

Все предложенные эмпирические показатели времени делятся на четыре категории: