2. Английская система договоров о производительности - рост заработной платы прямо пропорционален росту производительности труда и не имеет ограничений.
3. Система участия в капитале - акции предприятия распространяются среди его работников на льготных условиях, доход на акцию и размер дивидендов определяет личный доход работника.
4. Система участия в росте производительности труда - сочетание п.2 и системы Скэнлона (базовый коэффициент для расчета - доля допустимых для фирмы расходов на рабочую силу, на оплату труда в объеме реализованной продукции. Сопоставление уровня фактических издержек на оплату труда с базовым коэффициентом позволяет определить размер премии или сверхнормативного ущерба. Премия делится между администрацией и работниками в соотношении 0,25:0.75. ущерб покрывается из резервного фонда).
5. Система участия в результатах снижения издержек производства - система Раккера - рассчитывается норма Раккера - доля зарплаты в чистой продукции, распределяется между администрацией и работниками 50:50.
6. Система участия в экономии живого труда, снижении трудозатрат - система Импрошейр - для каждого вида продукции определяется норма трудозатрат и базисный коэффициент производительности, по завершении отчетного периода рассчитывается фактическая производительность труда, превышение над которой над базовой в пределах 30% премируется, свыше 30% - приводит к пересмотру норм, повышение выкупается фирмой - выплачивается единовременная премия.
Отечественные бестарифные системы оплаты труда.
В основе - категоризация персонала и разработка системы показателей для каждой категории (группы) работников, затем вырабатывается соотношение в оплате между минимальным постоянным размером оплаты, дополнительными видами в зависимости от оценки личных достижений, степени участия в образовании капитала собственной фирмы.
Задание
Подберите условия, для которых была бы оптимальна каждая система оплаты труда с точки зрения:
а) мотивирования сотрудников к интенсивному и качественному труду;
б) создания комфортного климата в организации;
в) мотивирования сотрудников к профессиональному росту;
г) сплочения коллектива в деятельности.
Тема 8 Организация труда управленческого персонала
Постановка задачи. Требуется определить приоритетность задач, порядок их выполнения и принять решение по делегированию отдельных задач другим исполнителям.
Цель: приобрести практические навыки определения приоритетности задач, намеченных руководителем к исполнению, и принятия решений по делегированию полномочий.
Методические указания
Принятие решения по приоритетам выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:
1. Работу только над действительно важными и необходимыми задачами.
2. Решение задач в соответствии с их неотложностью.
3. Достижение наилучшим образом поставленных целей в условиях сложившихся обстоятельств.
4. Исключение задач, которые могут быть выполнены другими исполнителями.
№ п/п | Перечень задач, намеченных руководителем к исполнению | Критерий | Возможность делегирования | |
Срочность | важность | |||
1 | Доработка докладной записки по результатам изучения рынка сбыта | да | да | нет |
2 | Участие в совещании по экспертной оценке нового проекта | да | да | нет |
3 | Консультация у юриста | да | нет | да |
4 | Посещение выставочного центра | нет | да | нет |
5 | Работа с текущей корреспонденцией | да | нет | да |
6 | Подготовка документов для сдачи в архив | нет | да | да |
7 | Передача документов в архив | нет | да | да |
8 | Проведение совещания по организации рекламной кампании | нет | нет | да |
9 | Подготовка к совещанию по вопросу укрепления трудовой дисциплины | нет | да | нет |
10 | Прием сотрудников по личным вопросам | да | да | Нет |
11 | Изучение нормативных документов | нет | да | нет |
12 | Встреча с представителями фирмы «Неwlett Расkard» | да | да | нет |
13 | Подготовка проекта приказа по премированию сотрудников | нет | да | нет |
14 | Собеседование с кандидатом на вакантное место ведущего экономиста | нет | нет | да |
Своевременно принять правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, руководителю могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила, согласно которым приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность работы.
В зависимости от степени срочности и важности задачи могут быть подразделены на четыре группы: А — срочные/важные; Б — срочные/менее важные; В — менее срочные/важные; Г — менее срочные/менее важные.
Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.
Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель подпадает под «тиранию» требований срочности их решения. Необходимость делегирования этой группы задач другим исполнителям объясняется тем, что для их успешного решения не требуется специальных знаний и особых качеств. Руководитель должен оставить за собой только контроль сроков решения задач данной группы.
Задачи группы В. По данной группе задач руководителю рекомендуется определить возможность их делегирования другим исполнителям. Если такая возможность имеется, руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач, Делегируя их другим исполнителям, руководитель разгружает свое рабочее время и способствует повышению мотивации в, работе и квалификации своих подчиненных (ведь им доверяется исполнение ответственных дел). Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.
Основная опасность задач данной группы состоит в том, что, не будучи вовремя решены, они рано или поздно превращаются в задачи срочные, и в таком случае должны будут решаться лично руководителем в кратчайшие сроки.
Задачи группы Г. Данная группа задач включает задачи несущественные и несрочные, решение которых не входит в компетенцию руководителя.
На базе использования принципа Д. Эйзенхауэра может быть решено практическое упражнение.
Решение
I. На первом этапе, используя представленные в табл. 6.1 исходные данные и принцип Д. Эйзенхауэра, следует сформировать четыре группы задач: А, Б, В и Г
2. На втором этапе, с учетом возможности делегирования работ, принимается решение о конкретных исполнителях (распределяются работы)
Задачи группы А (1, 2, 10 и 12) руководитель должен решать сам в первую очередь.
Задачи группы Б (3 и 5) делегируются другим исполнителям. Руководитель оставляет за собой только контроль за сроками решения этих задач.
Задачи группы В (4, 9, 11 и 13) руководитель должен решать сам, так как по условию задачи они не подлежат делегированию.
Задачи группы В (6 и 7) делегируются другим исполнителям. Руководитель оставляет за собой только контроль за сроками и качеством решения этих задач.
Задачи группы Г (8 и 14) — несущественные и несрочные, решение которых не входит в компетенцию руководителя.
Тема 11 Процесс развития и разрешения конфликта
Основные вопросы
1. Конфликтная ситуация. Фазы развития конфликта.
2. Причины конфликтов.
3. Стратегия преодоления конфликтов.
ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ И ПОНЯТИЯ
Конфликт — отсутствие согласия между лицами и группами, ведущее к нарушению нормативной деятельности участников конфликта. Имеет функциональные и дисфункциональные последствия.
Способ разрешения конфликта путем решения проблемы:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. Сформулируйте решения, которые устроят обе стороны.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах людей, вступивших в конфликт.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляйте симпатию и выслушивайте обе стороны, сводите к минимуму гнев и угрозы.
Несколько советов шефу:
— отказ от ссоры — принцип;
— во время ссоры никто никому ничего не докажет;
— если потерял контроль над собой — замолчи первым;
— диалог в конфликте — все равно, что масло в огонь;
— выходя из ссоры, не хлопай дверью;
— говори тогда, когда партнер остыл;
— не бойся риска, разрешая конфликт.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Практическое занятие можно начать с изучения вопроса о сущности и природе конфликтов. Пусть студенты выскажут, что они думают о конфликте:
— это агрессия одной из сторон;
— угрозы;
— споры;
— враждебность, нападение;
— война;
— все это — явления всегда нежелательные.
Но во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и служит основой для позитивного решения проблем.
После краткого разбора примеров из хозяйственной практики студентам необходимо обратить внимание на характеристику основных типов «конфликтных» личностей. Здесь можно определить последствия дисфункциональных конфликтов, дать анализ причин стрессов, возникающих в процессе развития конфликтов, и мерам, принимаемым руководством в устранении негативных последствий (стрессовых ситуаций) разрешения конфликтов.
Второе занятие о конфликтах следует провести в форме заслушивания реферата или доклада по теме. Студентам необходимо обратить внимание на характерные типы конфликтов и методы разрешения каждого из них.
При разборе причин, приводящих к конфликту, необходимо знать, что не всякий конфликт имеет негативную сторону. Если, например, в спор вступили два инженера, отстаивающие каждый свой проект, то в ходе разрешения такого рода конфликта можно избрать наилучший проект. В то же время хорошо известно, что есть такие «спорщики», которые не могут не спорить, даже если они не правы.
Роль руководителя и состоит в том, чтобы точно определить, какой возник конфликт: функциональный, ведущий к повышению эффективности, или дисфункциональный, снижающий эффективность.
В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и коллективом и межгрупповой.
Данное нами определение конфликта, на первый взгляд, не вписывается во внутриличностный, но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт, который в дальнейшем может перерасти в межличностный.
Самый распространенный вид конфликта межличностный. Чаще всего на производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время и т. д. Реже, но встречаются конфликты как столкновения личностей, различных типов характеров, взглядов и ценностей. Такие люди совместно работать будут плохо, затрачивая много времени на развитие этого конфликта и полную победу над «противником».
Противоречие между личностью и коллективом (группой) зависит от многих причин: характер группы — формальная или неформальная, норм и правил, принятых группой, личности, имеющей свое мнение. Сложными для разрешения являются конфликты между руководителем и группой сотрудников фирмы, и если им дана возможность разрастись, то ни одна из сторон не идет на компромисс.
Межгрупповой конфликт может нанести фирме значительный урон, так как в него входят представители структурных подразделений, отделы, творческие группы, руководители разных уровней, штабной и линейный персонал, дневная и ночная смены и т. д.
К основным причинам конфликтов следует отнести различие в целях, разное представление о ценностях, различие в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации, слухи, сплетни и т. д. Особо опасны конфликты при неудачном, неблагоприятном течении дел.
К основным методам разрешения конфликтов относятся: разъяснение требований к данной работе; координация, разобщение или интеграция сторон; постановка новых целей и задач; пересмотр структуры системы вознаграждений; уклонение от конфликта; сглаживание противоречий; принуждение одной из сторон на компромисс.
Основные ошибки руководителей, стремящихся разрешить конфликт: недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта; безосновательное обвинение сторон в предвзятости суждений; предпочтение одной стороне на основе прежних связей; зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из-за недостоверной информации, слухов, домыслов; взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок; утаивание части или всех интересов сторон; припоминание старых обид и промахов подчиненных.
В заключение по итогам обсуждения проблем конфликтов слушатели должны определить возникновение возможных межгрупповых конфликтов в среде созданных подразделений на «своих» фирмах и высказать причины их возникновения, меры предупреждения и разрешения.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЛОГИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ
1. В каждой стране имеются веками сложившиеся обычаи, традиции, привычки, уклад жизни. В одних преобладает коллективизм, в других — индивидуализм. Что и почему в этом отношении характерно для России, имеет ли это значение для причин возникновения конфликтов?
2. Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» утверждает, что, увидев работающими своих коллег, японский рабочий скажет «не могу ли чем-нибудь помочь?», американский — «это не мое дело». А что скажете Вы?
3. Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотрудниками?
4. В книге Н. Власовой «...И проснешься боссом» приведены 12 правил и 11 табу в конфликтной ситуации:
— дай партнеру «выпустить пар»;
— требуй обоснование его претензий;
— используй неожиданные приемы для погашения его агрессии;
— свою негативную оценку подавай в виде отражения своих чувств;
— предлагай партнеру сформулировать желаемый результат;
— рассматривай проблему конфликта, как задачу из учебника, решай ее;
— дай партнеру сохранить свое лицо;
— отражай как эхо его аргументы;
— «сохраняй и свое лицо», удерживайся «на равных»;
— не бойся компромисса и не уходи от извинений;
— оформляй принятую договоренность;
— не разрушай отношений.
С какими правилами и почему Вы не согласны?
Почему в конфликтной ситуации нельзя критически оценивать партнера, приписывать ему низменные и плохие намерения, демонстрировать знаки превосходства, обвинять и приписывать только клиенту ответственность, игнорировать его интересы, видеть все только со своей позиции, уменьшать заслуги партнера и его вклад, преувеличивать свои заслуги, раздражаться, кричать, нападать, задевать болевые точки партнера, обрушивать на партнера множество претензий.
Ситуации для анализа (задание для определения склонности к типу разрешения практических ситуаций).
Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и Ваш начальник считает свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения.
А) Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.
Б) Все зависит от того, насколько авторитетен для меня начальник.
В) Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его. что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной.
Г) В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.
Ситуация 2. Вы получили одновременно два срочных задания: от Вашего непосредственного и Вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у Вас нет, необходимо срочно начать работу. Выберите предпочтительный вариант решения. А) В первую очередь буду выполнять задание того, кого больше уважаю.
Б) Сначала буду выполнять задание, наиболее важное, на мой взгляд.
В) Сначала выполню задание вышестоящего начальника.
Г) Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.
Ситуация 3. Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращается к Вам с просьбой, чтобы Вы разобрались и поддержали его позицию. Как Вы поведете себя:
А) Пресечете конфликт на работе, а разрешить конфликтные взаимоотношения - это их личное дело.
Б) Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.
В) Прежде всего лично разберетесь в мотивах конфликта и найдете приемлемый для обоих способ примирения.
Г) Выясните, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, попытаетесь через него воздействовать на этих людей.
Ситуация 4. В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако найти и наказать его надо. Как поступите на месте бригадира:
А) Оставите выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания.
Б) Подозреваемых в проступке вызовете к себе, круто поговорите с каждым с глазу на глаз, предложите наказать виновного.
В) Сообщите о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложите им выяснить конкретных виновных.
Г) После смены проведете собрание бригады, публично потребуете выявления виновных и их наказания.
Ситуации определяют 4 типа склонностей или ориентации руководителя производства на выражение своей личной позиции во взаимоотношении с людьми:
Д - на интересы дела
П - на психологический климат и взаимоотношения а коллективе
С - на самого себя
О - на официальную субординацию.
Каков Ваш тип ориентации в позиции руководителя?
Задание.
1. Разберите ситуацию по составу. Есть ли здесь конфликт? Если есть, то какие особенности он имеет Сеид конфликта, стратегии участников, внешние проявления и др.).
2. Какая проблема (проблемы) возникли у сотрудников - участников ситуации.
3. Поставьте цель действий специалиста по персоналу в связи с такой ситуацией. Составьте программу работы с сотрудниками фирмы.
Узнав, что Вы хорошо разбираетесь в давлении персоналом, к Вам за помощью обратился хороший знакомый. У него достаточно большое предприятие, дела идут в общем-то успешно. Но в одном из отделов маркетинга происходит что-то странное: люди там надолго не задерживаются, а те, кто остается, чаще других жалуются друг на друга и дольше бывают на больничном. Вас попросили по одной из стандартных ситуаций сделать выводы о том что же там не так.
...Начальник отдела, Иван Иванович, человек спокойный и общительный, приходил на работу за 10 минут до начала. Он считался неплохим специалистом в своей области и был вполне уверен в своих силах. Сегодня он был не в лучшем настроении, потому что ежегодно присуждаемое звание «лучшего коммивояжера» получил Петров из соседнего отдела. Негласное соперничество отделов Иван Иванович снова проиграл. «Своим» он всегда приводил Петрова в пример и даже заставлял делать пометки, доклады и записки, как это делал Петров. еще раз убедился в том, что у его подчиненных нет ни хороших идей, ни исполнительности. Он тяжело вздохнул и сел за стол. В дверь робко постучали. Это был новый сотрудник Васин. Он как раз пришел с предложением о расширении доли рынка...
Всю оставшуюся часть дня Васин удивлялся, почему его предложение было отклонено. Вечером в его кабинет зашел Сидоров и рассказал, что только что получил от шефа выговор за то, что не посоветовался об одной из своих сделок. Объяснения о том, что на это не было времени, а шанс он упустить не мог. не помогли. Сидоров ничуть не был расстроен. Он знал, что Иван Иванович - человек «отходчивый», а сделка действительно была очень удачной. Рассказ Сидорова еще больше испугал Васина, и у него впервые появилась мысль: «Надо отсюда уходить...»
ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА РЕФЕРАТОВ (ДЛЯ СТУДЕНТОВ ДНЕВНОГО ОТДЕЛЕНИЯ)
1. Парадигмы управления персоналом.
2. Профессиональная этика менеджеров по персоналу
3. Сравнительный анализ основных подходов к управлению персоналом.
4. Сравнительный анализ типов кадровой политики.
5. Особенности кадрового менеджмента в жизненном цикле организации.
6. Кадровая политика организации: условия разработки и реализации.
7. Кадровое консультирование в российских условиях – становление и перспективы.
8. Менеджер по персоналу и кадровая политика организации.
9. Кадровая служба и Центр занятости населения: сходство и различие.
10. Методы оценки потребности организации в персонале. Применение и эффективность.
11. Профессиограмма в управлении персоналом: назначение, типовая структура, практика использования.
12. Современное состояние стандартизации и паспортизации рабочих мест на предприятиях г. Новокузнецка.
13. Методы оценки персонала: назначение и сравнительная характеристика.
14. Методы найма персонала: сравнительная характеристика.
15. Конкурсный набор персонала на работу: технология и перспективы в российских условиях.
16. Оценка качества персонала: подходы, методы, их сравнительная характеристика и использование в практике менеджера.
17. Традиции российского производства в оценке качества труда, реальность и перспективы.
18. Технология командообразования – особенности использования в российских условиях.
19. Стимулирование труда в российской практике кадрового менеджмента.
20. Методы мотивации персонала. Эффективность в российских условиях.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 |
