Рабочая программа курса «Управление персоналом» (стр. 9 )

Задача:

1.  Разработать регламент для процесса определения потребности в персонале (выполняемые действия, исполнители, используемые документы)

2.  Определить основные цели обучения административно - управленческого и торгового персонала. Предложить методы обучения.

3.  Предложить меры по оценке эффективности обучения

Задание по теме ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ

В соответствии с законом Паркинсона менеджер - руководи­тель проходит следующие фазы служебного пути:

1) пора готовности (Г);

2) пора благоразумия (Б = Г + 3 года);

3) пора выдвижения (В = Б + 7 лет);

4) пора ответственности (О = В + 5 лет);

5) пора авторитета (А = О + 3 года);

6) пора достижений (Д = А + 7 лет);

7) пора наград (Н = Д + 9 лет);

8) пора важности (Ва = Н + 6 лет);

9) пора мудрости (М = Ва + 3 года);

10) пора тупика ( Т = М + 7 лет);

Г - возраст, в котором менеджер начинает свой профессиональный путь после долгих лет учения. При Г = 22 менеджер достигнет Т к 72 годам.

При исчислении пенсионного возраста надо исходить не из возрас­та того человека, о чьей отставке идет речь, а из возраста его пре­емника. Возрастная разница между ними должна быть равна 15-20 годам (сын редко бывает прямым преемником отца). Преем­ник достигнет Д к 47 годам, когда руководигода. Если в это время руководитель не уходит в отставку, то чаще всего проис­ходит перелом. Доказано, что преемник, зажимаемый руководите­лем, вместо фаз 6-10, проходит иные фазы:

6) пора краха ( К = А+ 7 лет);

7) пора зависти ( З = К + 9 лет);

8) пора стремления (С= З + 4 года.

Когда менеджеру-руководителю исполняется 72 года, 57-летний пре­емник входит в пору смирения. Если руководитель уйдет в отставку, преемник не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовал свое). Случай опоздал ровно на 10 лет.

Пору краха распознать легко. Так, кому не дали права принимать важ­ные решения, тот начинает считать важными все свои решения.

Пору зависти узнают по настойчивым упоминаниям о себе: «Со мной никогда не посоветуются», «Я еще что-то значу» или «Тот-то ничего не умеет».

Пора смирения узнается по фразам: «Мне почести не нужны», «Если бы меня повысили, когда бы я в шахматы играл?», «Того-то повысили. А мне и тут хорошо - хлопот меньше».

Менеджер, не ставший начальником к 46 годам, скорее всего, никогда уже им не станет.

В табл. 6.1 показаны связи между этапами карьеры и потреб­ностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных эта­пах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эф­фективном управление карьерой, проводятся специальные иссле­дования.

В табл. приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры.

Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройден­ный по карьерной лестнице, и квалифицированные характеристи­ки, предъявляющие требования к отдельным должностям.

Таблица

Анализ проблем, появившихся в процессе служебной карьеры

Вопросы	Да/Нет
1 . Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше пяти лет?
2. Думали ли Вы о том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через пять лет?
3. Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе?
4. Нашли ли Вы хорошее решение в отношении выбора специализации?
5. Готовы ли Вы поменять свою работу и работодателя, если получите заманчивое предложение?
6. Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения и пози­ции, а также мотивацию?
7. Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продол­жалось бы неделю или больше?
8. Заботитесь ли Вы о своем физическом состоянии?
9. Проверяете ли Вы состояние своего здоровья регулярно?
10. Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием?
ВЫВОДЫ: 1. Проблемы, дающие повод для размышления: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2. Наиболее реальные направления их решения: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3. Как я собираюсь осуществить их? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Ответить на вопросы и выполнить задания:

1.  Ответьте на вопросы, приведенные в таблице.

2.  Разработайте свою карьерограмму.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Тема 1. Кадровая политика и кадровая стратегия

Ситуация для анализа.

Международная корпорация Холдинг “Наука Т” — одна из ведущих компаний мира. Начав с создания наждачной бумаги в начале текущего столетия, Холдинг “Наука Т” сегодня выпускает 60 тыс. наименований товаров. Годовой объем ее продаж 14 млрд. долл. Ее филиалы расположены в 57 странах, в компании работают около 90 тыс. человек. Холдинг “Наука Т” — одна из 25 компаний мира, владеющих наибольшим числом патентов. Треть объема ее продаж приходится на новую продукцию, которая не выпускалась еще пять лет назад. Успехи корпорации во многом определяются ее стратегией. При формулировании стратегии на первый план выдвигаются научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и диверсификация, т. е. проникновение в новые для компании сферы бизнеса.

Особенности организационной структуры и производства. Корпоративный бизнес ориентирован на несколько ключевых параметров: создание новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы, самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Организационная структура строится по продуктному принципу с учетом общности применяемых технологий. Непрерывный процесс организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и его подчиненных. Широко развита сеть связей и соглашений Холдинг “Наука Т” с другими фирмами.

Политика управления трудовыми ресурсами. Кадровые службы Холдинг “Наука Т” имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Корпорация верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Работники называются главным ресурсом корпорации.

Характерная черта корпорации — тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами. Для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала. Разработаны особые мероприятия по поддержке процессов выдвижения инноваций, стимулирования творческого поиска, вознаграждения новаторов.

Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.

В центре управления человеческими ресурсами — эффективный механизм стимулирования персонала. Вся система стимулирования организована по программному принципу. Из общего числа программ стимулирования (637) на научно-исследовательский персонал ориентировано 303, на сбытовой — 208, на административно-управленческий — 79 программ. Остальные носят “сквозной” характер. Социальные программы направлены на поддержку профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах.

В компании сложился эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Через внутрифирменную систему подготовки кадров Холдинг “Наука Т” ежегодно проходит около 15 тыс. человек. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: “аккумулирование опыта — поддержка учащихся и вознаграждение за успехи — установление обратной связи с преподавателем — обеспечение вовлеченности работников — интеграция их усилий”. Для этого Холдинг “Наука Т” использует не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора университетов, приглашаются менеджеры других компаний, организуются “круглые столы” и дискуссии. Окончившим продолжительные курсы выдаются сертификаты и дипломы, имеющие признание на национальном уровне. Работники фирмы, учащиеся в колледжах и университетах, получают поддержку со стороны фирмы. При успешной сдаче экзаменов корпорация возмещает стоимость обучения.

Первостепенное внимание уделяется найму новых работников. Работать в Холдинг “Наука Т” престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. При найме будущие работники проходят весьма жесткий отбор. Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется целенаправленная работа по адаптации персонала в фирме. Уже сложились традиции включения в жизнь “корпоративной семьи”.

В корпорации действует центр по ресурсам развития карьеры. Для расширения возможностей индивидуального роста введена система “двойной лестницы”, или “двух направлений в карьере” (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника возможно продвижение либо по административной или по научно-инженерной линии).

Вопросы

1. Сформулируйте миссию и девиз организации.

2. Назовите конкретные цели, отражающие миссию (технологические, организационные, кадровые, во взаимодействии с другими организациями).

3. Охарактеризуйте возможных партнеров организации.

4. Опишите желаемого сотрудника организации.

4. Сформулируйте основные корпоративные правила:

·  в области отбора, обучения и продвижения персонала,

·  в области стимулирования труда.

6. Предложите программу кадровых мероприятий.

Тема 2. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Задача 1

Исходные данные и постановка задачи.

Изучите и проанализи­руйте приведенную ниже должностную инструкцию менеджера по персоналу. Сопоставьте ее с типовой структурой. Дайте заклю­чение об этой должностной инструкции:

а) замечания и дополнения общего характера (по ее структуре и полноте содержания);

б) замечания и дополнения конкретного характера: по четко­сти и ясности подчиненности данного должностного лица; целям его деятельности; взаимосвязям с другими работниками органи­зации; правам; ответственности; соотношению обязанностей, прав и ответственности;

в) характеристика возможных последствий для общего про­цесса управления персоналом организации в случае некачествен­но и неполно составленной должностной инструкции.

Должностная инструкция менеджера по персоналу

Общие положения. Выполняет ответственные административ­ные функции и руководит кадровой работой в крупной государ­ственной организации или учреждении. Отвечает за планирова­ние и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение тестирования, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изме­нению статуса служащих организации, а также за систему дове­дения необходимой информации до работников.

Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач.

Основные функции. Участвует в общем планировании и опре­деляет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала. Доводит информацию о важнейших решени­ях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюл­летени, собрания и при личных контактах.

Проводит собеседование с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявле­ния о приеме на работу. Осуществляет подбор и отбор новых слу­жащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квали­фицированных специалистов. Совещается с руководителями низ­шего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам на­значений, найма или увольнения служащих по окончании их ис­пытательного срока, по вопросам перевода, понижения в долж­ности и увольнения постоянных работников. Организует обуче­ние персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена. Ус­танавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников. Ведет личные дела работников. Руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы служащих. По поручению руководства выполняет отдельные за­дания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.

Общие квалификационные требования

Опыт и подготовка: должен обладать значительным опытом по управлению персоналом.

Образование: высшее со специализацией в области управления персоналом.

Знания, навыки и способности: достаточные знания принципов и практики управления персоналом, отбора и назначения служа­щих, оценки трудовой деятельности работников.

Задача

Исходные данные и постановка задачи. На основании Типовой структуры должностной инструкции разработайте должностные инструкции для следующих должностей:

заместитель руководителя организации по персоналу;

менеджер по персоналу;

руководители подразделений:

подсистемы условий труда;

подсистемы трудовых отношений;

подсистемы оформления и учета кадров;

подсистемы прогнозирования, планирования и маркетинга пер­сонала;

подсистемы развития персонала;

подсистемы анализа и развития средств стимулирования труда;

подсистемы юридических услуг;

подсистемы развития социальной инфраструктуры;

подсистемы разработки оргструктур управления.

Задача 2

Исходные данные и постановка задачи.

Составьте оперограммы следующих управленческих процедур, выполняемых службой ул­овления персоналом:

1. Прием на работу.

2. Увольнение.

3. Планирование фонда оплаты труда.

4. Составление плана социального развития предприятия.

5. Планирование потребности в персонале.

6. Разработка плана по охране труда и технике безопасности.

7. Анализ производственного травматизма.

8. Заключение трудового договора (контракта).

9. Разработка плана повышения квалификации специалистов.

10. Планирование пересмотра норм времени (выработки).

11. Анализ текучести кадров.

12. Проведение аттестации специалиста.

13. Заключение организацией договора с фирмой по подбору персонала.

14. Заключение организацией договора с вузом на подготовку молодых специалистов.

15. Формирование резерва кадров на выдвижение.

Методические указания

Оперограммы отдельных процедур по управлению персоналом относятся к организационно-регламентирующим документам и пред­ставляют собой таблицу с указанием управленческих работ (опера­ций, действий), их исполнителей и времени выполнения работ. Линия, соединяющая отдельные операции, показывает последо­вательное (или параллельное) их выполнение различными исполнителями процедуры. В последней колонке определяется тру­доемкость каждой операции.

Тема 3.Стратегическое управление персоналом организации

Описание ситуации

На крупном металлургическом предприятии занято около 30 тыс. человек. В условиях стратегического управления комбинатом формируется система стратегического управления персоналом (ССтУП), главная задача которой — выработка вариантов стратегии управ­ления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика условий деятельности комбината на этот период, а также нынешнего со­стояния его трудового потенциала представлена ниже.

Характеристика условий деятельности комбината на 5-летний период

1. Технологии основного производства останутся совместимы­ми с применяемыми. Электросталеплавильное производство бу­дет качественно развиваться в результате внедрения новых совре­менных мощностей.

2. Объем производства в течение ближайших пяти лет несмот­ря на имеющиеся возможности и внедрение новых производственных комплексов (начиная с 1998—1999 гг.) снизится, а затем незна­чительно повысится (в конце 2002 г.) и будет зависеть от экс­портных поставок металла.

3. Жесткая конкуренция на рынке черных металлов и превышение предложения над спросом приведут к снижению мировых цен.

4. Рынки рабочей силы в перспективе на ближайшие пять лет полностью обеспечат потребности предприятия в основных кате­гориях производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения затронет сегмент рынка специалистов управленчес­кого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы 5—8 лет по современным специальностям.

Текущее состояние трудового потенциала

1. Демографические структуры персонала: средний возраст про­изводственного персонала превышает 45 лет; персонала аппарата управления производством — 49 лет; руководящего персонала общекорпоративного управления — 37 лет.

2. В профессионально-квалификационных структурах производ­ственного персонала значителен монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала обще-корпоративного управления подготовлены по программам повы­шения квалификации либо имеют базовую подготовку, отвечаю­щую современным требованиям.

3. Корпоративная культура предприятия не характеризуется целенаправленным управляемым развитием и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования (на уровне производства), и моделей поведения, характерных для капиталистических произ­водственных отношений (на уровне предприятия).

4. Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой в 3 балла (по пятибалльной шкале).

5. Управление персоналом в целом находится в стадии совер­шенствования и внедрения современных технологий управления персоналом. Существует потребность в дальнейшем развитии сис­темы УП.

Постановка задачи

Исходя из предполагаемых условий деятельности комбината и нынешнего состояния трудового потенциала разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на 5-лет­ний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потен­циала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние: демографические и профессионально-квали­фикационные структуры персонала, уровень корпоративной куль­туры, социальный статус персонала, состояние системы управле­ния персоналом.

Методические рекомендации

Стратегия управления персоналом — это долгосрочное, каче­ственно определенное направление приложения усилий по фор­мированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.

Для разработки стратегии управления персоналом металлургического комбината необходимо учесть внутренние и внешние из­менения (для предприятия) в текущий момент и в перспективе, оценить их возможное влияние по таким основным направлени­ям деятельности системы управления персоналом, как обеспече­ние потребности в персонале, развитие трудового потенциала и его реализация. Рекомендуется использовать методы моделирова­ния и логического анализа.

Тема 4 Отбор и найм персонала

Ситуация для анализа

Женщина — кандидат психологических наук, специалист в области нетра­диционных методов разрешения конфликтов, с 10-летним опытом преподава­тельской работы и 3-летним опытом консультирования в центре психологи­ческой помощи, удовлетворенная содержанием своего труда, но недовольная уровнем его оплаты, получила предложение занять должность начальника от­дела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре психологической помощи.

Своими плюсами она считала знание психологии, иностранного языка, навыки коммуникации, опыт работы. Факторами привлекательности на бу­дущем месте работы определила кроме высокого заработка возможность про­фессионального развития, контактов с иностранными специалистами, командировки по стране и за рубеж.

Ожидания генерального директора фирмы касались организации обучения персонала, контроля за приемом и численностью сотрудников, грамотного ведения необходимой документации. Представитель западного партнера провел с претенденткой однодневное обучение основам управления персоналом.

Реальная деятельность начальника ОК оказалась связанной с 10 - часовым рабочим днем, участием в технических совещаниях, где решались непонятные для нее вопросы, разбором жалоб сотрудников, подготовкой ежемесячных от­четов для западного партнера. Времени катастрофически не хватало.

Возникла конфликтная ситуация: по рекомендации западного партнера начальник ОК подняла вопрос о необходимости сокращения численности непроизводственного персонала, который встретил резкое возражение со стороны директора по производству, обвинившего начальника ОК в некомпетентности и неопытности. Начальник ОК прибегла к способу психологической зашиты — разрыдалась. Через месяц, по забывчивости, начальник ОК: не отправила положенного отчета западному партнеру, а еще через неделю ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, когда генеральному директору понадобился срочный ответ на вопрос. После того как он высказал свое недовольство, начальник ОК принесла заявление об уходе.

1. Какие нарушения в процедурах отбора имели место при приеме на работу начальника ОК?

2. Чем определялось расхождение ожиданий претендентки и реальной дея­тельности?

3. Соответствовало ли ситуации то обучение, которое было предложено претендентке?

4. Что соответствовало, а что не соответствовало в качествах претендент­ки требованиям рабочего места и ожиданиям руководства и что следова­ло сделать для повышения степени соответствия?

5. Каковы должны быть грамотные действия генерального директора на раз­ных этапах короткой карьеры начальника ОК, в том числе при получении заявления об уходе?

Тема5 Профессиональная и организационная адаптация персонала.

1. Изучить предложенные ситуации

2. По каждой ситуации определить конкретные проблемы, с которыми сталки­ваются люди на новом месте работы.

Ситуация 1.

Кэрол - семнадцатилетняя девушка, не имевшая специальности после окончания школы, но получившая в рамках государственной программы обучения квалификацию и опыт работы в местной адвокатской конторе. Начав ра­ботать бухгалтером в крупной организации, девушка попала в совершенно другую обстановку, ей пришлось об­щаться с новыми людьми. Впервые в жизни она столкнулась с суровой действительностью законов бизнеса и не­обходимостью посвятить большую часть времени и сил работе.

Адаптация к новой работе вызвала у Кэрол трудности, потому что до этого у нее не было больше одного началь­ника, и она не смогла сразу освоить новое оборудование. Кроме того, ей не с кем было поделиться своими проблемами, казалось, что все настолько погружены в работу, что совершенно не замечают Кэрол. Вес это привело к стрессовой ситуации. К счастью, она встретила руководителя адвокатской конторы, в которой ра­ботала раньше, и он предложил ей вернуться. Она приняла это предложение, а о работе бухгалтера постаралась забыть как о неудачном опыте. Теперь Кэрол не станет менять работу и будет стараться работать как можно лучше, несмотря на недостаточно высокую зарплату. Ситуация 2.

Джерри прошел курс обучения, получил квалификацию электрика и имел опыт работы только в одной компании. К сожалению, пару лет назад он был уволен, поскольку компания, на которую он работал, обанкротилась. Джер­ри всегда был неуравновешенным человеком, а после увольнения он в течение года страдал от депрессии, кото­рая усугубилась тем, что распался его брак. Помощь врачей и психологов, окончание курсов по компьютерным технологиям в колледже способствовали восстановлению душевного здоровья Джерри. Вскоре ему предложили работу специалиста по планированию в нефтяной компании. Работа предполагала поездки за границу, и Джерри ждал ее с некоторым волнением и воодушевлением.

К сожалению, Джерри был разочарован, поскольку работа оказалась низкооплачиваемой и не требовала приме­нения его опыта и квалификации. Также не было работы за границей, хотя ему дали понять, что она будет. Кроме того, оказалось, что непосредственный начальник Джерри был человеком раздражительным, и когда Джерри спросил, пройдет ли он дополнительное обучение, босс ответил так; "Вы что же думаете, мы наняли вас для того, чтобы послать в университет?" В тот же день Джерри уволился. Это произошло несколько месяцев назад. Джер­ри до сих пор не нашел работу, и сейчас у него мало шансов найти ее, поскольку он получил негативные реко­мендации с последнего места работы, а его психологическое состояние в настоящий момент ухудшилось.

Ситуация 3.

Алекс - бывший учитель, рано вышедший на пенсию. У него было достаточно материальных средств для того, чтобы и с уходом на пенсию продолжать обеспечивать себе и жене ту жизнь, к которой они привыкли. Но после банкротства крупной инвестиционной компании Алекс потерял большую часть единовременной выплаты, полу­чаемой в связи с выходом на пенсию. Теперь Алексу пришлось вернуться на работу для того, чтобы зарабатывать себе на жизнь в течение пяти лет до того, как ему исполнится 65 лет, и он сможет получать государственную пен­сию.

Прежде всего, Алекс обратился в службу занятости, где его направили на психологический тренинг в рамках го­сударственной программы. В первый день он оказался в переполненном классе колледжа, где находилось 25 че­ловек различного возраста. Поскольку Алекс сидел в конце класса и у него были небольшие проблемы со слухом, он почти не слышал человека, который пытался рассказать аудитории о курсе "Возвращение к работе". Оглядевшись, Алекс увидел множество людей, большинство из которых, очевидно, были безработными. Некото­рые были молоды, лет 18 и старше. С ужасом Алекс узнал среди них, по меньшей мере, двух молодых людей, ко­торые были его учениками и доставили ему немало неприятностей в школе. Неужели они будут проходить тот же курс переобучения, что и он? Эта мысль привела его в смятение. Они не видели его, потому что он вошел и сел в конце класса, когда лекция уже началась. Воспользовавшись моментом, когда лектор ставил видеофильм, кото­рый Алекс все равно не мог услышать и увидеть, он встал и вышел из класса.

Несколько недель Алекс оставался без работы, потом ему позвонил заместитель директора школы и сказал, что поскольку в данный момент в школе не хватает преподавателей, для Алекса есть временная работа. Сейчас Алекс зарабатывает достаточно для того, чтобы не тратить свои сбережения, и настойчиво отговаривает всех участво­вать в государственных психологических тренингах.

Тема 6 Управление деловой карьерой.

Ситуация для анализа

Олег Смирнов (23 года) после окончания института устроился на работу в коммерческий банк. Через некоторое время, чувствуя интерес к этой деятельности и высоко оценивая свои возможности, он дал понять начальнику своего отдела, что интересуется смежными участками работы и готов освоить их. а также другие сферы деятельности в своем и иных отделах банка. Руководство банка заметило способного и перспективного новичка и решило «вырастить» из него гра­мотного руководителя. Смирнова начали планомерно обучать всем тонкостям банковского дела, перемещая его с од­ного участка на другой сначала в своем отделе, а затем в других.

Удостоверившись в успешном выполнении Смирновым всех работ, которые ему поручали, руководство банка напра­вило его на стажировку в США для изучения опыта работы, недоступного в России.

За сравнительно короткое время работы в банке (14 месяцев) Смирнов овладел навыками и «оброс» связями, выхо­дившими за рамки требований его рабочего места. После возвращения со стажировки он почувствовал свой возрос­ший потенциал, но нынешнее рабочее место стало казаться ему тормозом на пути развития карьеры. На должность начальника отдела он претендовать не может, так как она занята человеком, зарекомендовавшим себя способным и компетентным руководителем, отлично справляющимся со своими обязанностями, перевод Смирнова на должность начальника отдела в каком-либо филиале банка, по мнению руководства банка, преждевременен, посколь­ку Смирнов слишком молод и честолюбив, не всегда умеет найти контакт с людьми, не имеет опыта руководящей ра­боты.

Смирнов же не видит возможности почерпнуть что-то новое на старом рабочем месте, хочет быстрее «расти». Его са­мооценка высока, он чувствует в себе силы и стремится их реализовать, не хочет терять время на приобретение опыта и закрепление навыков, которые ему понадобятся в дальнейшем. Ко всему, его приглашают на работу с повышением в другой банк.

Руководство банка, вложившее в развитие Смирнова значительные средства, не хочет терять талантливого, но не го­тового к самостоятельной автономной работе специалиста. Вопросы для обдумывания ситуации:

1.  Каковы должны быть действия руководства банка в этой ситуации? Какие ошибки были допущены руководством банка в прошлом?

2.  Стоило ли знакомить Смирнова с полным спектром работ до приобретения им навыков и опыта, необходимых ру­ководителю?

3.  Стоит ли Смирнову упускать возможность своего профессионального роста при переходе в другой банк?

4.  Необходимо ли удерживать специалиста, который так легко расстается с организацией, воспитавшей его, ради выгоды?

5.  Есть ли потребность в заключении контракта со специалистами, отправляющимися на стажировку за рубеж, в ко­тором оговаривались бы его обязательства по отработке после возвращения определенного времени в организа­ции, отправившей его на стажировку, и по передаче некоторой части знаний своим коллегам?

6.  Достаточно ли хорошо поставлена в данном банке работа с кадровым резервом на продвижение, если сотрудники не знают своих перспектив?

7.  Стоит ли Смирнову рисковать своей карьерой, проявляя верность взрастившему его банку?

Тема 7 Концепции стимулирования. Материальное и нематериальное сти­мулирование.

Подобрать системы оплаты труда по заданным условиям: Бестарифные зарубежные системы оплаты труда (приведено по АЛ. Ждановой)

1. Система Линкольна - основана на участии персонала в прибыли и убытках корпорации - производится вы­плата персоналу доли прибыли.